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1、市场营销会取代人力资源吗？（销售与管理，2011.12或人力资源开发与管理，2012.3；作者：Ton Rarning Hans Rothweiler）人力资源人员需要培养全新的能力，来担当所谓的“人力资源市场营销人员”这一角色。人力资源部门只有将市场营销理念、原则及手段融入到打造雇主品牌的行动中（认知度、认可度和曝光度），才能在争取客户、投资方以及股东的战争中立于不败之地。实际上有一种说法，如果人力资源部门不愿意这么做的话，那么人力资源总监的位置很可能会被市场营销总监取而代之。说着容易做起来难，但也并不是说根本无法做到。以两家完全不同的企业为例：星巴克，一家生产、销售咖啡的企业；壳牌，一家生
2、产和销售能源及石化产品的企业。尽管所属行业截然不同，但这两家公司都设立了专门的职位，负责在这两个传统意义上彼此独立的部门之间牵线搭桥。星巴克将自己最出色的人力资源市场营销人员称为全球雇主品牌经理，这意味着该人员的工作重点在于市场营销的人力资源问题。星巴克非常重视这一职位所起的作用，因为该公司称雄全球的武器就是员工必须遵循道德规范。壳牌在这一点上则走得更远：该公司的市场营销部门实际上已经融入了人力资源部门，全球市场营销经理同时也担任着人事经理及全球人力资源沟通经理。壳牌的Navjot Singh自2009年即担任这个新设的职位，他认为，“合并人力资源与市场营销，产生了一种全新的思维模式”。他谈到
3、：“尽管这两个部门的工作方式完全不同，但都是在从事推广品牌的工作。我要求我们的人力资源人员理解市场营销人员使用的常规工具、语言和技巧，这些都直接影响到人力资源的工作能力。”实际工作中，Singh告诫属下的人力资源经理要多加小心：“要是没有战略眼光，那么市场营销总监早晚会替代你成为新的人力资源总监。”以营销的手法来施行HRM。Singh最初是作为客户关系管理副总裁的身份加入壳牌的。在此之前，他在戴姆勒克莱斯勒公司担任市场营销经理。从一定意义上讲，英国壳牌的市场营销人员已经取代了人力资源人员的一些职能。了解您的业务的同时了解您的客户不幸的是，传统意义上的企业组织结构，以及内部的权责划分，不利于形成
4、强势职位，无法让人力资源人员承担市场营销人员的工作。市场营销、沟通以及人力资源，仍然是彼此独立、各安天命。在大多数公司里，上述部门分属于董事会中的不同高管，而且也很少存在跨部门的品牌团队。实际上，整合企业、产品及雇主品牌几乎是不可能完成的任务。但是，在全球越演越热的三个企业趋势及动向一直在向人们揭示，人力资源对市场营销的重要性在不断增加。首先，全球信誉管理的影响力在逐步增强，人员管理成为品牌建立过程中的核心问题。其次，以服务为基础的经济体系在逐步增长，具备高级技能并且训练有素的企业雇员是交付产品或服务并体现差异化的关键。最后，无形资产的重要性在逐步增加，人力资源及知识资本等成为战略优势的源泉。
5、 人力资源经理需要牢记这一点，并且还要接受市场营销理念。他们必须为自己创造人力资源/市场营销岗位，而且在实际工作中还要开展人力资源市场营销活动。接受市场营销理念，意味着人力资源人员必须在公司业务领域具备更为广博的知识。对待自己的雇员必须像对待客户一样，同时也必须将公司的客户视同自己的客户。为了服务客户，为了培养客户的满意度和忠诚度，人力资源部门必须得到各部门经理及雇员的认可，赢得“一流人力资源服务提供者”的好口碑。从建立雇主品牌到市场全局视角创建并维护雇主品牌意味着人力资源人员已经接受了市场营销的理念。这还说明，涉及吸引、维护与发展客户关系的人力资源理论及流程已经转化为改善雇员关系的相关法宝。
6、对于多数人力资源经理来说，诸如雇员价值主张等术语已经司空见惯，那么对于人力资源市场营销人员来说，品牌价值、定位以及目标选择等概念应该顺理成章地成为原有知识的延伸。通过接受这种思维方式，最佳的人力资源人员不仅能够将公司作为一名“雇主”，推向人力市场，而且还知道如何向董事会及董事们推销自我及所在部门。但是，依照著名的人力资源理论家Dave Ulrich的说法，如果有人问“谁是你的客户？”多数人力资源经理会说：“雇员、部门经理还有董事。”这样回答就大错特错。他表示，人力资源的客户是那些愿意花钱购买产品或者服务的人，或者是那些愿意给公司投钱的人。人力资源投入的最重要结果是花了多少钱或者投入多少钱，而不
7、是招聘、保留或激励了多少人才。彻底的顾客导向。壳牌公司的Singh告诫人力资源同行要具有战略眼光，否则就有市场营销主管取代之虑。而实际上，从战略层面来说，人力资源与市场营销有很多共同之处。此外，他还说，“了解市场的运行规律、重要市场的受众分布趋势、企业面对的技术实力以及可能影响企业的政策导向，这些都是非常重要的事情。”最后，根据Ulrich的观点，人力资源人员不仅仅要在战略层面接受市场营销理念。从各个层面上来说，使用市场营销工具及分析见解，均可以提升人力资源为业务作出的贡献。要看清楚未来，就必须以全新的思维方式回顾人力资源的过去：人力资源设计、建立并传递着企业的能力。在Ulrich看来，人力资源打造了“很多投资者关注的无形资产、令客户难以忘怀的企业品牌，以及塑造员工行为举止的企业文化。”他还说：“这些能力最终也会演变为企业的身份象征、人力资源实践的成果以及经营战略的制胜关键。”
