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1、广州银行零售业务的营销策略第二章广州银行零售业务的营销环境分析2.1广州银行零售业务经营现状随着知识经济时代的到来，金融创新越来越成为个人零售业务拓展服务的外延，成为提高投入产出和效益水平的关键。广州银行零售业主要业务分为三大类：零售负债业务、零售资产业务和零售中间业务，以下本文从三方面分析广州银行零售业务的现状。2.1.1零售负债业务长期以来，零售业务作为我国银行重要的利润增长点的地位正日益显现，但大多数的银行，仍旧把零售业务中吸收存款的任务放在了首要地位，广州银行的储蓄业务也是零售业务负债业务中发展最完善，比重最大的零售业务品种。目前，存款等负债业务是各家金融机构竞争相对激烈的业务领域，虽
2、然广州银行对传统业务进行了不少革新，出现了定活两便储蓄、大额可转让存单、信用卡储蓄、通知存款、通存通兑、代收代付、协定存款等许多新的产品和服务项目，但是推出的这些创新业务和工具在个人存款领域最为丰富。不论是产品开发还是服务水平的提高都围绕着增加存款这一中心。广州银行银行储蓄存在着诸多问题，主要体现在：（1）片面追求存款数量。在不少分行行长的心中，一直信奉“存款立行”，存款指标的完成情况几乎成为业绩考核的唯一标准。（2）同外资银行和其他大型股份制商业银行相比，广州银行的储蓄存款品种较少，产品与其他银行同质程度高，给客户的选择余地少，还不能满足客户多样化的需求。图2-1显示了截止至2010年6月末
3、，其储蓄存款的结构图。从统计数据看来，广州银行零售中间业务主要存在以下三个特点：首先，中间业务的种类并不齐全，部分业务尚未开展。数据中并没有统计证券买卖手续费收入、资金托管手续费收入、国内保理手续费收入三项中间业务的收入，因为此三项业务在09年9月末和10年9月末是的统计数据都为零，说明其业务并未开展。其次，代理业务快速增长，成为新的增长点。截至2010年9月末，全行累计代理销售保险4858.04万元（以理财产品为主），实现手续费收入296.33万元，业绩大幅增长，已超出去年全年销售水平。银证第三方存管签约户数达14692户，客户资产总值（客户保证金+股票市值）约14亿元，其中客户保证金日均余
4、额2.52亿元，签约数量和留存资金均有稳定增长。再次，手续费收入占收入的绝大部分。由统计数据可以看出，结算手续费收入、银行卡手续费收入、以及其他手续费收入占据了中间业务收入的绝大部分，相比之下咨询业务手续费相对较低；其中银行卡业务手续费比例较大，说明银行卡业务正处在不断上升的发展阶段，例如，信用卡业务中比较受欢迎的卡种公务卡，截止至2010年12月，累计发卡1.4万张，开办当年即实现盈利，与同城商行相比，广州银行公务卡无论是质量、数量还是效益都排在前列，其分期业务量接近一些股份制银行。再次，新的业务发展迅速，实现大额利润。有统计数据可以看出，信贷账户管理费用从2009年9月末的零收入，增长到了
5、2010年9月末的350万元，相比之前的咨询业务手续费而言，其业务的增长速度令人满意。2.2广州银行零售业务的宏观环境分析本小节从宏观环境分析广州银行零售业务的营销环境，主要依据PEST理论，即从政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境进行分析，为后面制定营销策略提供基础。2.2.1政策环境分析2010年对中国银行零售业是非同寻常的一年，在受到市场监管和政策等多方面的影响下仍然获得不俗的进步。首先，收益来源的总体空间变小。目前，银行整个行业信贷数量面临继续收紧的情况下，依靠传统的放贷业务、存贷业务，广州银行的获得收益空间变得狭小。另外，银行未来利差有可能在央行非利率加息情况下呈现收窄之势，有
6、可能在传统贷款业务上出现下降。虽然，政府采取了一系列的扶植性政策，如放宽了对银行外汇业务的控制，保持较大的存贷款利率差等，这些政策都促使了银行零售业务的稳健发展，政府同时也在不断完善银行监管法规、完善监管方法，对银行进行合规性的监督，以利于银行零售业务的稳定。宏观政策趋势紧带来了不少的挑战，如宏观经济政策趋紧。在流动性匮乏的市场环境下，广州银行去年采取了紧缩的货币政策，对流动性发挥了一定的作用。目前通货膨胀势头仍然明显，2011年有关部门可能会采取更为紧缩的货币政策，广州银行正值发展的紧要关头，政策紧缩尤其是信贷规模控制将对银行发展造成严重影响。其次，行业性凸显。受国际金融危机的影响，国内经济
7、形势发生改变，部分行业如钢铁、房地产等可能会受到很大冲击，出现经营困难甚至面临停产和资金流断裂，有可能给广州银行贷款造成行业性风险。同时政府的监管政策也为广州银行零售业务的发展带来了问题，一是贷款集中度达标问题。广州银行为了加快发展速度，资金重点投向了市政府融资平台，这对防范信贷风险、实现超常规发展起到了重要作用，但也导致了贷款集中度超标。监管部门要求广州银行在2011年贷款集中度必须达标，解决集中度问题迫在眉睫；二是资本充足率问题隐现。近年来广州银行资产规模迅速扩大，资本充足率由2010年的14.66%下降到2011年的12.7%，一年下降了接近两个百分点，同时2011年的发展还将继续消耗资
8、本，另外监管部门可能会调高对银行资金充足度的要求，导致广州银行资金充足率达标的压力也会很大；三是贷款拨备政策可能调整。目前贷款拨备政策是根据银行不良资产状况提取，广州银行由于2009年末，广州市政府通过平台公司广州国际控股集团将170亿元不良资产全部埋单，使广州银行不良资产一举降为零，所以提取的贷款拨备很少，但若政策发生变化，按照资产规模的一定比例提取，广州银行拨备率则面临不足。2.2.2经济环境分析虽然公司业务还是各银行的争夺要地，但以个人业务为主的零售银行业务正开始向中国的银行散发它的魅力。世界上知名度较高的花旗银行的零售业务一直走在世界前列，其中国华南区总经理罗纶有表示，花旗银行成功转型
9、的经验证明，银行的零售业务在将来将成为主流。零售银行业务在未来中国势必成为主流，它代表着极为丰富的机会。从历史上看，全球的银行业刚开始都是围绕如何服务企业，尤其是大企业在打转，后来，银行零售业务渐成主流。同时，越来越多的信号表明零售业务将越来越受青睐。首先，居民的储蓄习惯正在改变，储蓄或不在是第一选择。2010年12月15日，央行发布的城镇储户问卷调查显示，45.2%的城镇居民倾向于“更多投资(如购买债券、股票、基金等)”，37.6%的倾向于“更多储蓄”，17.3%的倾向于“更多消费”，这是近些年来，第一次“更多储蓄”不再成为居民第一选择，也就是说，长久以来我们良好的储蓄习惯已经在被逐渐改变，
10、这种改变的原因主要在于近两年不断上升的物价。宏观数字也证明了人们不再执着于储蓄2010年10月份居民储蓄单月减少7000亿元人民币，创下了历史最高纪录。从2008-2010年居民人民币储蓄存款月增长速度放宽缓，这也意味着储蓄作为第一选择的趋势正在减弱，这种趋势对以吸收储蓄为重要业务的银行零售业务的发展提出了巨大的挑战。其次，居民收入和资产的增长使个人客户对银零售产品的需求不断增加。2006-2010年城乡居民的收入都稳步增长，居民可支配的收入也相应增加，农民收入实际增速1998年以来首次超过城镇居民。其具体增长如图2-5所示。目前中国银行零售业务的两大增长点为住房信贷和汽车信贷。随着个人拥有的
11、金融资产迅速增长，个人金融意识也进一步增强，利率敏感性提高，投资偏好逐渐变化，公众需要金融机构推出符合他们利益的个性化金融产品和金融服务。在个人金融服务市场需求总量不断扩大的同时，金融服务需求层次也正在发生深刻的变化，已经发展到了目前的支付结算、外汇买卖、临时透支、经营投资和综合理财等全方位、多层次的金融服务，这些也给银行零售业务提出了新的要求，正是面对如此强大的需求潜力，不少的商业银行已经宣称将业务增长的重点转向零售业务。2.2.3社会及技术环境分析随居民收入的不断增长，居民投资意识增强，增加了对银行零售业务的需求，过去单一储蓄型的投资结构已日益无法满足现代家庭理财需要，建立多元化、组合式投
12、资体系的观念正逐渐被越来越多的居民所接受，再加之国民对于我国经济形势的增长充满了信心，其投资欲望以及信心都大幅提升，这正是对广州银行的零售业务的一个重大机遇，开发更多的产品以满足居民的投资需求。银行零售业务的效率和竞争力的提高，业务品种的创新，管理效能的增强，新服务的开拓等都需要科技的有力支撑。银行零售业务随着网络和电子技术的不断应用，全球银行业己经从传统银行时代逐步进入“电子银行”时代。高度发达的现代计算机和信息通讯技术，为金融创新提供了充实的技术基础，降低了金融业务的成本，提高了业务的效率，也为业务提供了极大便利，保证了商业银行能够进行全方位的业务创新。网络技术的爆炸式发展及普及使得更为先
13、进的技术应用成为可能，产品更新越来越快，成本越来越低。银行业充分利用先进的电子计算机和通讯设备逐步实现银行服务手段电子化，开发出了ATM服务终端、票据交换、国际金融信息电子传递、信息管理系统、办公自动化等系统。同时，计算机的应用使得银行在产品设计时的数据处理能力大幅提升，使一些以前不可能的产品设计成为可能，以网络技术为代表的技术发展已经融入银行发展创新中，成为银行发展重要推动力之一。银行零售业提供的产品和服务有着很高的同质性与可替代性，银行不仅要面对同行业之间残酷的竞争，还要面对非银行的金融行业竞争，其中保险、证券、基金等行业不断侵蚀着原本属于银行业的客户资源，吸收了大量的资金，此外金融“脱媒
14、”时代的到来，使银行业的市场与利润受到沉重打击。因此所有银行都迫切希望能够推出更丰富的金融产品和个性化金融服务，改变以往只是局限于传统零售业务的状况。在这种银行经营战略转变的情况下，需要银行针对每一位客户的不同金融消费需求，设计出适当的金融产品和销售渠道，量体裁衣，有效进行交叉销售。而依靠信息技术建立起来的客户信息管理系统，具备强大的客户分析功能，可以有力的支持银行的市场分析和市场营销策略的制定，使银行对每个客户进行“一对一”的个性化服务成为可能，并且金融产品开发的时间大大缩短了。此外，还刷新了银行风险定价的业务运作方式。以前银行根据调查和经验了解得出客户所要求的金融服务的风险定价，并不十分精
15、确，而客户信息管理系统中的自动定价审查系统，可迅速的完成审查工作，而且可以改变以前的单一定价方法，实行反映客户的风险和带来的收益的差别化定价方法，大大增强了银行的产品开发和市场开拓能力，进而增强银行品牌的可信赖性，提高银行业服务的价值。2.3广州银行零售业务主要竞争对手分析广州银行零售业务的竞争对手很多，主要包括外资银行，如：汇丰银行、花旗银行、渣打银行等；股份制商业银行，如：中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、宁波银行、渤海银行、南京银行等。下面分析广州银行零售业务的主要竞争对手。2.3.1外资银行2007年，汇丰、东亚、渣打、花旗、恒生等主要外资银行均在我国注册成为本地法人
16、银行，使这些银行的业务发展步伐显著加快，这些银行进入中国，虽然对我国的银行业乃至整个金融业的发展有巨大的促进作用，但从实质来看，外资银行进入中国是因为看中了中国市场开放后巨大的盈利潜力。广州银行想要发展零售业务不得不考虑外资银行市场份额的侵蚀。外资银行利用其在产品、技术、管理经验和人才等方面的优势，与广州银行银行展开了激烈的竞争，汇丰、东亚、渣打、恒生等大型的外资银行，都在广州设立了分行，与广州银行的零售业务展开了直接的竞争。虽然不同的外资银行由于经营特点的不同使其采用了不同的经营策略，但是根据其业务的发展来看大都是从外币业务到人民币业务拓展，由高端客户向中低端客户拓展，由外资企业向中资企业拓
17、展，在扩张方式的选择上，往往将构建自己的分支网络和参股中资银行结合起来。这样的发展策略很明显，和广州银行的零售业务形成了竞争。2007年6月，渣打银行(中国)有限公司宣布在北京正式启动私人银行业务，目标直指流动性金融资产高于100万美元(或等值800万元人民币)的高端客户群体。北京市场的开拓之后，也将把其业务进一步扩展，广州银行的本地市场可极有可能被分割，如果保持本地市场不被外资银行所侵略，是广州银行需要思考的问题。与此同时，汇丰、渣打等外资法人银行开始在农村金融、小额信贷等方面进行尝试，对于中低端业务也进行了业务的开拓，全面进攻中国银行业的零售业务。2007年9月，中国银监会批准了汇丰、东亚
18、、渣打、花旗、恒生等5家外资法人银行经营银行卡业务，为外资银行进军国内银行卡业务铺平了道路。由此可见无论是高端客户还是低端客户，无论是企业还是个人，外资银行都想在中国的大市场上分到一杯羹，由于外资银行一般都有丰富的业务经验，先进的管理模式及应对风险的体制，让原本就出于起步发展阶段的广州银行步履维艰。2.3.2股份制商业银行相对于国有股份制商业银行而言，农业银行和建设银行储蓄存款保持较快的增长，贷款新增额说明各家银行均保持较快的增长势头。面对新的竞争形势以及企业直接融资和金融脱媒趋势的发展，零售业务越来越成为商业银行新的效益增长点，各大小中资银行纷纷加快了向零售银行转型的步伐，如工行高调推进“打
19、造中国第一零售银行”战略目标，建设银行提出了做“一流零售银行”。此外，还有四大国有银行、三大政策性银行之外的银行业“第二梯队”，俗称民营银行，广州银行便是属于第二梯队的银行。如今，该阵营已包括了12家全国性或区域性股份制商业银行、100余家城市商业银行、住房储蓄银行和正在试点的农村商业银行，这些银行的零售业务的产品同质化现象比较严重，所以，其中低端市场的个人业务将会有激烈的竞争。某些股份制银行如招商银行明确提出“招行要转型为中国最好的零售银行，将不断推出新形势下能满足市场需求的有竞争力的产品，大力发展中小企业业务，力争中间业务发展领先同业并占有较高的收入比重”的战略路线，在经营中全力向零售业务
20、和中间业务等非利息收入方向配置资源，支持能为银行带来综合性派生业务和中间业务收入的优质零售客户，这也标志着中国的整个银行业务重心都已经向零售业务倾斜，广州银行的业务又出于刚刚起步的阶段，没有太多自身的发展经验可以参考，发展面临着阻碍。第三章广州银行零售业务营销能力分析3.1广州银行零售业务产品分析银行的金融产品和一般企业的产品有很大的不同，在产品的使用价值上各个银行的产品的差异性不大，并且由于我国目前的国情，银行完全自主定价的可能性很小，这就意味着各银行间的竞争主要集中在了对产品的相关服务上了。然而目前我国银行在为客户人性化的服务这块做的很不够。各银行同质产品过多，真正自主创新的少，多为相互间
21、的复制。接下来就广州银行零售产品占有率、竞争性、成长性以及结构性来对广州银行的产品进行分析。3.1.1市场占有率分析广州银行积极的开发服务地方和服务市民的业务，针对广州的发展情况，推出了服务地方的重点工程项目、地方经济项目、扶植民营企业项目等，同时定期推出各种专项维修资金业务和存量房交易资金托管业务等。其存贷款业务的规模也连年扩大，图3-1是广州银行存款业务和贷款业务在广州地区银行的排名及市场占有率统计情况（截止至2010年6月30日）。由图3-2可以看出，广州地区银行各项贷款余额12653亿元，广州银行储蓄存款余额占比排名第七位，也有较好的市场占有率。广州银行的储蓄和贷款数额都占广州地区银行
22、的前十位，这与广州银行立足于广州本土的发展模式有密不可分的关系，其产品多是针对广州本地居民的，比如推出了的医保卡业务，但是广州银行的其他中间业务的市场占有率却比较低，比如第二章中所说的证券买卖手续费收入、资金托管手续费收入、国内保理手续费收入等连续两年都为零，其市场占有率为零。3.1.2竞争力分析目前，广州银行销售各种各样的理财产品，但离真正的理财产品管理与创新，还有很长的一段路要走，现在大多还只是停留在销售基金、代理国债、代卖保险等初级层面，所谓的产品也只是简单地将原有的产品进行整合，实质上只是银行吸收储蓄存款的工具，而且银行向个人客户提供的服务都是一般的大众化服务，并没有太大的差别，与其他
23、的银行提供的产品相比，广州银行的产品和服务存在严重的同质化问题，这就会产生两方面的问题：其一，产品的同质化使得银行理财产品缺乏个性化和品牌效应，形不成自己独特的竞争优势，无法面对激烈的国内同行以及外资银行的竞争，原本倾向于本地银行的本地居民因为业务的同质化严重，可能会转向其他一些更加大型的银行，比如国有商业银行或是外资银行等；其次，普通个人客户和高端个人客户的同质化服务，使得优质高端个人客户无法享受到个性化的差异服务，在争夺高端客户市场上难以实现竞争优势，无法帮助客户实现财富规划目标，进而客户的忠诚度和贡献度下降。之前提到的渣打银行的个人银行业务已经全面启动，因此，没有获得个性化差异性服务的高
24、端客户将会转向类似于渣打银行个人银行等个性化、专业化的组织。因此，广州银行的产品在市场上并不具备太大的竞争力，容易淹没在银行业品种众多，同质化严重的其他银行的业务之中。3.1.3成长性分析自建行以来广州银行的各项业务都有了明显的发展，取得了明显的成绩，其历年总资产、存款、贷款增长情况（单位亿元人民币）如图4-9所示。是符合企业长期发展策略的，在以后的发展中，对公贷款等银行批发业务额将会进一步降低，为零售业务提供更好的成长空间。3.1.4结构性分析广州银行现有的储蓄、贷款业务都是以对公业务为主，其对公存款、对公贷款与储蓄存款、个人贷款的对比如图3-5和图3-6所示所示。广州银行的中间业务收入仍以
25、结算、卡、小额账户管理费等传统业务构成，尤其是银行卡手续费占据了中间业务27%的收入，这也说明中间业务收入缺少明确产品支撑，多以咨询、管理等方式存在，与同业相比，广州银行急需开办代销基金、短期融资融券等支撑性中间业务。3.2广州银行零售业务价格分析银行受到的限制约束较多，无法真正与客户进行相关价格沟通。价格是4P理论中的重要因素，直接对消费者产生作用。目前各银行的金融产品鲜有人问津，真正卖掉的不多，例如理财计划无收益率上限，但是，不能承诺收益，并且投资品种受管理，因而其价格也得不到准确的衡量。因此，价格营销的作用在我国银行中并未真正起到作用。广州银行的产品的价格主要有两方面的特点。其一，服务收
26、费水平较低。据2006年世界零售银行报告估算，全球范围内，零售银行的核心服务价格平均占人均GDP的0.4%，据此推算，2006年中国境内个人所承担的零售银行的核心服务价格平均应为约60元人民币，广州银行个人客户所支付的核心服务价格低于此水平，这是由于广州银行零售业务的市场覆盖面还不够广，正处在一个买方市场的环境下，多数情况下是以低价来吸引客户；其次，价格差异化程度不够。据内部报告估算，2006年，活跃客户支付的核心服务价格平均下降了1.5%，而非活跃客户的支付的平均价格下降了0.2%，高度活跃客户支付的平均价格下降了3.3%。这一情况清晰地表明，不同类型的客户所支付的平均核心服务价格不仅在绝对
27、值上有着较大差异，在变动趋势上也不尽相同。广州银行在核心服务价格的定价模式上还没有明确的方向，广州银行因为其个人客户、营业网点、受理机数量较少，所以较少地收取服务费用；在不同客户间，只是对存储资金在规定金额以上的个人客户较少地收取服务费用，而对存储资金在规定金额以下的个人客户较多地收取服务费用，如此一来，存储资金在规定金额以下的个人客户就可能选择其他替代银行进行业务办理。因此，上述定价模式还有待进一步丰富，以适应不同类型个人客户的具体需求。3.3广州银行零售业务渠道分析广州银行已由原有的“总行支行”两级管理模式向“总行分行（管理行）支行”三级管理模式转变，总行新设立了个人信贷部、电子银行部、资
28、金运营中心、营运作业部、机构发展部、大客户部和8个公司业务经营中心，总行将不再面对全部支行，设立4家管理行和1家直属行，由各管理行对81家支行按片区管理。广州银行现有3家分行、1家营业部、10家管理行和81家支行，将更进一步的扩展零售业务渠道。广州银行的零售业务开展主要是通过分支机构柜面和电子网络平台进行，但是相对于大型的股份制商业银行而言，广州银行的营业网点数量较少，虽然刚刚建立的电子银行部，用户在不断的攀升，但是相比于大型的商业银行，其差距还很大。这就从很大程度上制约了广州银行零售业务的发展，广州银行增设的电子银行部，主要负责网上渠道的营销，其业务增长情况如下：由图3-8可以看出，电子银行
29、业务正在呈现上升趋势，表现出强有力的增长，其市场规模正在不断扩大，有较好的成长空间，由于其正处于起步阶段，网站功能尚存在诸多不完善的地方。3.4广州银行零售业务促销分析促销方式较多，但就广州银行目前的促销形势来看，往往是形式主义，未人性化考虑客户，接下来从广告、人员推销、营业推广和公共关系等方面对广州银行的零售业务促销进行分析。3.4.1广告银行广告促销的初级阶段以银行名誉为基础，强调银行的实力及客户对其安全保障具有信心；第二阶段是以提供银行专有服务为主，宣传其异于其他银行的优势；第三阶段是使银行成为富有人情味的实体，激发客户与其发生永久关系。目前广州银行的促销方式主要以“广而告之”的形式进行
30、推广，仍处在广告促销的第一阶段。广告形式过于单一，让人能够想到的也仅仅是广州银行的广告语：“广纳百川，州通四海，银通天下，行者无疆”。对于广州银行零售业务产品的广告宣传十分少见，缺少贴近客户需求、吸引客户的广告形式，让客户很少有渠道去了解银行的业务，自然不会选择银行推出的业务。在广州银行的营业网点可以看到的最多的广告宣传便是诸如存款金额突破了一定数额的广告宣传，也反映了广州银行偏重于规模的扩张，对资产质量、信誉度、服务质量和客户的要求的重视还不够。虽然广州银行在营业场所门外悬挂宣传横幅、在营业场所内摆放宣传牌、在拒台或宣传台上放置宣传单或服务指南、在繁忙街道边设立路牌广告等，取得了一定的成绩，
31、但是在顾客中的知名度却很低，其广告投入额与大型商业银行相比也有较大差距。3.4.2人员促销人员促销是指与客户面对面接触，不仅有利于推销业务，而且可以培养银行与客户的关系及观察鉴定客户的反映。但是广州银行在人员促销中表现出许多问题。首先，人才匮乏。人员匮乏一直是广州银行面临的难题，广州银行并没有专门的进行人员促销的人才，即使有也没有受过专门的营销的教育，需要加大人才引进，建设一支高素质具有专业营销技巧的团队，从而可以了解客户的部分需求，建立银行与客户之间良好的信任关系了，实现人员促销的目的。其次，部分营销人员的素质不高。营销人员的素质和能力直接影响到了营销的效果，面对同样的顾客，有的营销人员可以
32、成功的把产品的细节传达给客户，然而有的音效人员却做不到；最后，营销队伍落后。广州银行现行营销体制中最为欠缺的就是没有真正建立客户经理队伍，直接从事对公客户营销、拓展、维护的专职公司客户经理也不过50人左右，占员工综述的2.6%，平均一个支行不到一个客户经理，与其他股份制银行和其他先进城商行相比相差甚远，难以形成营销力，直接导致业务转型困难重重，业务增长后劲严重不足。3.4.3营业推广和公共关系银行营业推广又称销售推广，是指能够刺激客户需求，促使其产生短期购买行为的促销措施，如陈列、展览、表演、有奖销售、附赠品等方式。广州银行在银行网点营业厅中有部分营业推广的项目存在，陈列和展览了一些银行的零售
33、业务，但是其在数量上比较少，而且影响力度明显不够，在客户中的知名度也不够高。在与一些消费性行业的合作方面，更加显示了其推广的不足，在市场上基本看不到广州银行跟其他消费行业的合作，比如中信银行推出的与广州书城和电影院等的合作等，这些很大层面上提高了银行的知名度与认知度，增加了银行的影响力。广州银行对于其零售业务的销售推广形式及其少见，需要加大投资力度。银行公共关系促销是通过树立良好的银行形象，让社会公众了解并增强对银行的好感和信任，从而乐于接受银行所提供的产品促销方式。广州银行零售业务在客户中的影响力与大型的商业银行有较大的差距，没有良好的促销载体提高其知名度。就贷款方面而言，其前十大客户都是一
34、些广州是的大型项目建设，也建立了一定的公共关系和企业形象，当然这与广州银行是有广州政府持股的商业银行，但这些过多的投入都是针对银行批发业务而言的，对于广州银行零售业务的公共关系促销方面少之又少，所以在广州银行业务转型的过程中，要加大公共关系的促销，在个人消费者群体中建立良好的银行形象，让客户对银行有充足的信任，进而是客户接受银行推出的各种零售产品。3.5广州银行零售业务客户关系管理分析随着我国金融体制改革的进一步深入，广州银行银行由于受到其他商业银行和外资银行的竞争，面临着客户的满意度降低和客户流失等问题，已经严重制约了广州银行零售业务的可持续发展，在这种资源有限的情况下，如何对客户关系进行有
35、效的管理，打造一支专业的客户关系管理团队，为客户提供满意、个性化的服务将成为竞争力的一个有力体现。本节从三个方面来分析广州银行零售业务的客户关系管理。3.5.1客户服务理念“以客户为中心”的现代商业银行经营理念尚未在广州银行的零售业务服务中真正确立，以产品和自我为中心的经营观念仍然占据主导地位，银行和客户的角色尚未发生根本性转化，等客上门的官商作风还不同程度地存在，广州银行客户服务理念具有的滞后性，难以抓住客户的需求。其滞后性主要表现在三个方面。首先，以产品为中心的经营理念导致广州银行只对产品进行管理，不对客户进行管理。部门设置和管理职能以业务为中心确立，网点产品推销以自我为中心，封闭、一字排
36、开进行，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金工作，没有把主要精力放在识别挖掘客户、营销推介和关系维护上；其次，以产品为中心的经营理念导致广州银行对所有客户都提供标准化服务。广州银行零售业务的开展尚未摆脱对所有客户采取一视同仁的服务模式，客户不论大小、新老、是否赢利，均平等对待，只讲公平，不求效率，不能对目标客户实行有效细分，忽视不同客户群体的金融需求，没有专门研究客户结构和个性化需求，客户价值未能得到应有的重视，缺乏通过提高客户的满意度和忠诚度来竞争优质客户的意识，造成广州银行在其零售业务量高速增长的背后，隐藏着优质客户的大量流失问题；第三，以产品为中心的经营理念导致广州
37、银行只注重交易关系，不注重客户关系。银行基层营业网点只强调服务态度，片面地认为帮助客户办好业务，使客户基本满意即可，当前业务处理完毕，与客户的关系即告结束，只限于浅层次的普通服务，主动吸引客户、深入挖掘客户多方面金融需求的意识不强，缺乏与客户建立维护长期合作关系的主观意愿与动机。3.5.2客户服务模式广州银行零售业务粗放式的客户服务模式存在多方面的弊端，主要表现在客户定位模糊、网点定位模糊、信息资源分散等三个方面。首先，客户定位模糊。目标市场不清晰、市场定位不准确，客户的分层次、个性化服务没有得到真正落实。目前广州银行对个人金融业务本质上采取的是一种无差异性的目标市场策略，只强调客户需求的相似
38、性与共同点，无视客户需求的差异性、层次性与易变性。模糊的客户定位和无差别的客户服务，使优质客户享受不到优质服务，从而使其忠诚度下降，最终流失。其次，网点定位模糊。网点内部功能分区不明显，开放式理财柜台较少，客户关系管理能力薄弱。网点空间布局不合理，不同网点缺乏相互协同、分工协作的空间布局优势以及由此带来的客户整体服务优势。网点产品零散地呈现在客户面前，不能针对不同客户和同一客户的不同需求设计、提供相应的产品套餐或整套服务方案。柜面冗余的业务流程、僵化的操作手续、繁琐的授权控制，严重降低了服务效率，影响了高端客户的满意度。最后，信息资源分散。广州银行个人业务的各种资源特别是客户信息资源始终处于分
39、散扩散态，没有充分挖掘、整合和利用起来，形成强大的客户竞争与服务优势，客户信息资料采集的系统化程度不高，信息采集过程间断、分散、不连续，一般信息的重复低效采集与重要信息的失真采集并存，无法准确完整反映客户的实际情况；受到管理体制的制约，客户信息分散于不同部门和同一部门内部不同的业务应用系统中，缺乏有效整合利用，致使广州银行无法全盘掌握客户的资金流、信息流、业务流状态及风险特征，为客户提供有针对性的金融服务；尚未形成一个基于客户全面分析的客户价值分析评价机制，又无法根据客户对银行的贡献度大小、长效提供针对性、分层次、差异化的金融服务。3.5.3客户服务架构广州银行零售业务处理效率低，组织分工不甚
40、明确是管理体制的典型特征，各个网点以及部门的工作方向不明确，无法进行准确的定位，这本质上是一种僵化的客户服务架构，这种服务架构降低了客户的感知价值，影响了客户的满意度和忠诚度，最终也对银行自身价值的提升形成严重制约。广州银行客户服务架构主要存在以下两个问题。首先，纵向的多层分工体系降低了客户的服务效率。广州银行实行多层次等级管理，这种管理体制的弊端显然是不言而喻的：增加了管理层次和管理成本，降低了管理效率；对市场形势变化反应滞后，适应性差；难以有效满足客户复杂多变的金融需求，尤其是为适应市场激烈竞争的需要，在对优质个人客户提供特殊的金融产品或产品组合时，按照权限管理常常需要逐级上报，大量的时间
41、被消耗在内部协调和信息的上下传递上，影响了优质客户市场开拓，极易导致优质客户的流失；其次，横向的“业务中心型”组织架构增大了客户的交易成本。广州银行的零售业务体制并未真正建立以市场和客户需求为中心的分工协作机制，储蓄业务、个人住房按揭、银行卡等各种个人银行业务被分割、分散、封闭在不同的专业管理部门，这种管理体制存在着自身难以克服的弊端：全行缺乏统一的个人金融服务整休规划，各个部门按产品或渠道分割自成体系；部门间协调成本高，缺乏合力，在推出新产品时，各自独立制定销售计划，分别、独立使用网点资源，分散营销，导致网点应接不暇，难以形成对优质客户的整合服务能力，无法为优质客户提供一揽子、全方位金融服务
42、。3.6广州银行零售业务风险控制管理分析广州银行的风险控制管理做得相对其他的城商行来说具有一定的优势，其化解风险的案例也经常被媒体和业界称赞，近年来累计发放了1000多亿元贷款也没有出现风险。但是必须明白的是，风险和收益是相伴而生的，过去广州银行对风险实行的是“零容忍”政策，那是因为特殊时期才去的特殊的办法，是在广州银背负了绝不良资产，再经不起任何风浪的情况下的无奈之举，虽然没有出现风险，但也错失了很多良机。因此，如何推动业务转型过程中继续保持低风险，是其零售业务面临的一个必要的考验。广州银行风险控制管理主要存在两方面的问题。首先，在管理体制方面，整体风险控制管理机制没有形成。广州银行风险控制
43、管理体制独立性不够，政府仍以不同方式对银行经营进行行政干预。进行整体风险体系标准化管理是银行风险控制管理的更高级阶段，广州银行银行目前根本没有标准化管理的条件，更谈不上整体风险控制管理；银行内部整体风险控制管理组织不健全，需要在内部建立起一套垂直、高效的风险控制管理组织体系才能保证风险控制管理的顺利实施。广州银行风险控制管理体系仍然停留在以信用风险为主的单一风险控制管理模式上，在组织结构上，没有独立的整体风险控制管理部门。明确的整体风险控制管理机制和与之相适应的组织结构是实行整体风险控制管理的前提。其次，在管理人员方面，整体风险控制管理理念落后。广州银行一直以来采取一种分离式的风险控制管理方式
44、，信用风险、市场风险和操作风险由不同部门管理，根本没能把银行面临的核心风险作为整体进行管理，并且广州银行风险控制管理起步较晚，形成了部门各自为政、互不干涉，甚至互不往来的状况，从管理层到普通员工还没有形成整体风险控制管理的理念，整体风险控制管理人才缺乏。先进的整体风险控制管理方法的实施，必须依靠高素质的团队协作，整体风险控制管理队伍的强大，才能使风险控制管理能力成为银行的核心竞争力，而广州银行现在并没有建立起一套风险控制管理人员的引进、培养和培训的体制，因此专业的风险控制管理人才非常缺乏。第四章广州银行零售业务营销战略分析4.1广州银行发展零售业务SWOT分析4.1.1广州银行零售业务优势第一
45、、广州银行与客户联系密切，熟悉客户资信与经营状况的优势。与具有强大市场功能的大银行相比，广州银行零售业务发展迅速，与长期的合作中对客户经营状况的了解，信息相对对称有关。大银行因为经营需要，地方分支机构经理人员经常调换而降低对地方企业了解程度，或了解经营情况，难向其上级机构传递经营信息，使其对地方企业的联系相对较弱。而广州银行对自己的客户资信以及经营状况非常了解。第二、广州银行具有经营灵活，决策效率高的优势。国有商业银行、全国性股份制商业银行和外资银行，一般采用的是总分行制。总行下面设有分行，分行下面设有二级分行，二级分行下设支行，支行下面有分理处。管理链条长，委托代理成本高，决策时间长，应对客
46、户诉求慢。同时大银行的信贷决策权一般在分行层面。分行高管难以掌握基层客户情况，一般需要中小企业和个体工商户提供可靠的资信证明材料和相应担保。而中小企业往往不具备这些条件，这样无形提高了中小企业贷款的门槛。因此大银行对于中小企业的信贷存在要求严、门槛高、程序多、手续烦、时间长的缺陷，不能适应中小企业对于资金短、频、快的需求特点。广州银行由于经营范围和规模较小，一般组织机构只设两级，经营管理扁平化特征明显。因此，广州银行开展中小企业和个体工商户的信贷业务，往往表现出征信手段多样、程序简单、手续简练、时间短的优势。在风险可控的情况下，广州银行这种灵活的经营机制不仅节约了自身的经营成本，提高了银行的运行效率，同时也获得了中小企业和个体工商户的喜爱，提高了客户对广州银行的忠诚度。第三、人缘地缘关系网络优势。广州银行是当地土生土长的“草根银行”。它很少像大银行那样将从当地吸收的资金转移用于外地，而是在经营区域内“取之于民、用之于民”，因此它们将比大银行更能获得当地政府和居民的支持。广州银行一般都得到当地中小民营企业和政府的参股，是属于本地区的一家银行企业。在业务开展方面，容易得到当地中小企业的认可，并与这些中小企业形成“兄弟般”的合作关系，广州银行在风险可控的情况下会变通授信制度，给予本地中小企业适当帮助而中小企业则在同等条件的情况下，会优先购买广州银行的金融产品和服务。另外，广州
