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1、建设银行J分行个人客户业务发展策略第2章建设银行J分行个人客户业务发展策略分析建设银行J分行是成立于1954年10月1日的中国建设银行在J省的分行，于2004年9月完成股份制改造。经过半个多世纪的发展，已从单一履行基本建设财政拨款职能的国家专业银行，逐步发展成为资金实力雄厚、业务种类齐全、具有较强综合能力、较高现代化管理水平，同时向对公和个人客户提供现代化商业银行产品和服务的国有大型商业银行。截至2011年末，建设银行J分行全辖机构总量296个，其中，一级分行1个，二级分行8个，能够提供个人金融服务的支行级机构287个，在岗员工9500人，拥有个人客户24万户。年末个人金融资产余额1071亿元
2、，新增204亿元；全年销售个人金融产品共计541亿元，同比多增278亿元，实现中间业务收入4亿元。2.1建设银行个人客户业务发展策略概述2.1.1建设银行个人客户分类目前，建设银行J分行使用建行总行统一的个人客户分类标准，以客户AUM值（客户某一时点在建行的存款和通过建行购买的各种投资产品等个人金融资产总和）为衡量标准将客户分为四大类，即：（1）大众客户（0AUM5万元），指在统计时点金融资产在5万元以下的个人客户。（2）大众富裕客户（5万元AUM20万元），指在统计时点金融资产在5万元和20万元之间的个人客户。（3）富裕客户（20万元AUM500万元），指在统计时点金融资产在20万元和500
3、万元之间的个人客户。以上大众客户、大众富裕客户和富裕客户三类客户作为建设银行传统对私客户，由总行、一级分行、二级分行逐级设立个人金融部（2011年改称个人存款与投资部），提供无差别的银行一般服务。（4）私人银行客户（AUM500万元），指客户在统计当月以及之前的连续十二个月中至少有一个月金融资产达到过500万元的个人客户。高端个人客户是未来商业银行客户竞争的“制高点”，2007年以来，国内外金融机构纷纷在中国内地推出主要针对高端个人客户的私人银行业务。建设银行基于对传统“二八理论”的认识和同业竞争态势的分析，近年来，在个人客户发展策略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户，并在建行总行和
4、一级分行成立了专门营销和发展这一客户群体的财富管理与私人银行部，逐级设置财富经理岗位，专门负责为此类客户服务。其服务特点定义为“为高资产净值客户提供以财富管理为核心的顶级专业化的一揽子全面服务”。2.1.2建设银行与国内商业银行私人银行客户发展策略对比建设银行针对私人银行客户的服务组织架构与中国银行相似，都实行总行设立一级部，包括财务管理和私人银行，但管理方式与交通银行、招商银行类似，都实行层级管理，而非准事业部制管理（详见表2.1）。6管理为核心，力求提供一揽子金融服务；业务重点也与工商银行接近，一般都包括财务管理、资产管理、顾问咨询、私人增值以及依托集团优势、联动境外分支机构的跨境金融服务
5、等；客户服务团队的构成与工商银行、中国银行相近，业务能力相对低于招商银行和中信银行。综上所述，建设银行的私人银行服务模式与国内其他商业银行大同小异，并没有哪一家具有超出同侪的模式优势，仅在业务能力上略逊于先进的招商银行等，但任何机构都没有达到既具备制胜的资源和又拥有强大业务能力的状态，新市场领导者尚未形成，也说明激烈的竞争将使成为领导者的机会稍纵即逝。2.2建设银行J分行个人客户业务发展现状2005年建设银行股改上市以后，总行在个人客户业务领域提出了“以客户为中心，提供一流服务，加强金融创新，打造品牌产品，提升价值创造能力，逐年提高个人金融业务的市场份额，确立在同业中的优势和领先地位”的发展策
6、略；近年来，又专门针对其中的高端客户业务，提出了把建设银行私人银行打造成“国内领先、国际一流的客户首要财富管理银行”。建设银行J分行一直遵照建行总行的统一部署拓展当地个人客户市场。其主要发展策略可分为三种：（1）对大众富裕客户和大众客户，基于这一领域客户群体数量庞大、成本收入比高、客户平均贡献度低，分行不作为发展的重点目标客户群体，普遍被引导到自助渠道和电子渠道。截至2011年末，建设银行J分行大众富裕客户和大众客户共计新增56.36万人，同比少增85.71万人，增速明显下降。（2）对富裕客户，与建行总行一样，建设银行J分行对此类客户没有明确、细致的客户细分策略和个性化的发展策略。主要依托理财
7、中心、低柜客户经理和高柜窗口提供服务。截至2011年末，建设银行J分行富裕客户新增17269人，同比多增4325人，增速较快，明显区别于大众富裕客户和大众客户增速下降的趋势。但对以上二者，并没有作严格的区分，服务渠道、服务内容也没有明显的差别。7（3）专注于私人银行客户的发展。基于对传统“二八定律”的实证检验，建设银行J分行近年来一直将这部分高收入人群作为个人客户发展的主要目标客户群。在建行总行设立了一级部建制的财富管理与私人银行部，在全国各主要城市都设立若干财富中心，专门为私人银行客户服务。建设银行J分行设立了一级部建制的私人银行部，已在全辖设立了11家财富中心，力求专业、专注地为此类客户服
8、务。截至2011年末，全国建行拥有的私人银行客户占全行个人客户总数的比重约0.04%，金融资产总计约4900亿元，在全行个人客户金融资产的占比为8.2%；建设银行J分行拥有私人银行客户1741人，列全国建行系统第19位，占全行个人客户总数的比重约0.04%，金融资产总计约100亿元，列全国建行系统第17位，占分行全量个人客户金融资产总额的8.68%，与全国建行平均水平持平。2.3建设银行J分行个人客户业务发展策略存在的问题2.3.1个人客户群体划分简陋，不适应精细化管理需要（1）使用全国统一的客户划分模型，缺乏适应当地市场的细分模型。如前文所述，目前分行个人客户仅划分为私人银行客户、富裕客户、
9、大众富裕客户和大众客户四大类，对富裕客户的划分区间过大，为20万元AUM500万元，已不能满足分行客户群体细分的实际需要。（2）使用全国统一的两套个人客户关系管理系统OCRM系统和ACRM系统。前者于2005年投入使用，侧重于业务操作数据的统计、筛选和查询等功能，后者2009年投入使用，是以客户价值为主线的分析型客户关系管理系统。两套系统的数据都集中到建行总行统计和处理，返还给分行的数据根本不考虑不同区域分行的实际需要；各分行私人银行条线和个人银行条线之间的数据共享和统计口径互通也不到位，尚不能完全满足分行精细化管理客户关系和个性化发展客户关系的需要。82.3.2个人客户发展策略疆化，对富裕客
10、户中的高端客户发掘不足客户发展策略简单地套用建行总行的宏观发展策略，与分行面临的市场实际错位，缺乏灵活性和前瞻性。（1）在私人银行领域，银行间的充分竞争格局已经形成，属于典型的买方市场，红海地带。对私人银行客户群体的忠诚度判断缺乏理性。从国际先进商业银行私人银行业务发展历史来看，在私人银行业务发展到成熟阶段之前，这一客户群体的忠诚度是所有个人客户中忠诚度最低的。过度投入资源发展私人银行客户的策略，出路越来越狭窄。一味追求财富中心的豪华、私人银行客户经理的专属性、人为抬高产品的客户准入门槛以彰显客户高贵身份的策略并不能持久。（2）富裕客户，特别是其中的高端客户的巨大潜力未引起足够重视，缺乏对这一
11、客户群体的前瞻性、多维度的发展策略。仅通过理财中心、客户经理和窗口为他们提供服务，远不能实现维护客户和挖掘市场潜力的目标。对富裕客户中的高端客户、潜力客户重视步够。根据麦肯锡的研究，如果一位客户在某家银行有100万元资产，那么他在另外两家银行也可能各有100万元资产。这说明单独从一家银行统计数据得出的客户潜力应该大大低于该客户的实际潜力，尤其是在中国这样一个高储蓄率和有几千年“财不露白”传统的国家，这一特点表现得尤为突出。充分说明很多看似还不够私人银行标准的客户实际上已达到或接近于私人银行客户标准。2.3.3个人客户服务体系竞争力不强（1）与同业相比，适应业务发展现状和需求的客户发展策略和业务
12、功能定位缺少分行特色，与竞争对手的策略同质化严重；“前店后厂”高效联动响应的流程化功能体系及其组织体系不健全，满足客户需要的多元化服务、销售、交易流程模式不丰富；前、中、后台功能、流程、机制、能力均不具备优势。（2）对客户需求认知能力较低，需求响应和传递能力较差，满足客户需求的适配产品、服务少，分行大多数产品的市场同质性强，市场竞争中有影响的产品不多，为客户提供理财、信贷、现金管理等综合财富管理方案的能力薄弱。目前，建设银行J分行个人高端客户（AUM300万）AUM中70%为存款，投资理财仅占30%；个人高端客户贷款占全行个人贷款比重也很低。（3）客户营销、服务和交易功能不健全，多渠道的交付能
13、力欠缺，特别是专属电子渠道及其功能推广比较滞后，直接市场拓展能力不强。（4）专业的客户服务团队、客户经理、财富顾问等配备不足，队伍素质尚不能满足客户需求，客户经理的营销主体作用不强，制约了业务拓展。目前，建设银行J分行能够提供较全面个人业务服务的专职客户经理、财富顾问等共397人，仅占全行员工总数的4.18%。其中，个人专职客户经理343人，平均每个营业机构仅1.23人。第3章建设银行J分行个人客户业务发展环境分析3.1国内商业银行个人客户市场竞争格局（1）国内市场商业银行个人客户竞争格局目前，在监管政策的助推下，国内市场形成了以国有商业银行、股份制银行、外资银行和基金证券信托等理财机构四大阵
14、营为主的竞争格局。分别从资源优势和能力优势两方面衡量各市场参与者的竞争力现状，个别股份制商业银行较强，但优势并不显著。尽管对个人高端客户的竞争呈现多元化格局，但国内商业银行仍为建设银行最主要的竞争对手，特别是招商银行和工商银行（详见图3.1）。11大的中台创新能力和系统支持迅速发展，而且具有较强后发优势。（2）建设银行一级分行个人客户发展区域格局建设银行系统目前拥有38家一级分行，除在各省、自治区、自辖市设分行外，还在深圳、宁波、厦门、大连等经济相对发达的区域设立了分行，根据各分行的个人业务发展水平和单位客户AUM水平大体可分为三个等级。目前，第一梯队，包括北京、上海、广东、深圳、浙江、宁波等
15、6家分行，都处于经济发达地区。第二梯队，包括江苏、苏州、福建、厦门、山东、青岛等21家分行，主要处于中、东部和东北等经济欠发达地区，其中，建设银行J分行列本递队第19名，列系统内第25位，在分行中处于中下游。第三梯队，包括江西、广西、安徽、云南等11家分行，多处于经济欠发达地区。3.2国内商业银行个人客户市场发展趋势判断（1）私人银行客户市场压力增加。麦肯锡公司在2002年调查发现，相对富裕的客户对银行的忠诚度要低于其他客户群，他们总是不断探索更好的选择。2012年又进一步指出，中国的银行客户只有80%对自己的主办银行满意，其中，仅55%的客户愿意再选择目前的主办银行作为主办银行，低于84%的
16、亚洲平均水平和66%的亚洲发展中国家水平。分行将面临同样的外部发展环境，激烈的竞争必将导致这一客户市场的成本上升，收益下降。（2）富裕客户群体的潜力不容忽视。区别于少数私人银行客户，他们对增值型投资类服务表现出一定偏好，同时，又对保障型投资服务保有大量投入，其潜在客户价值巨大。这一新兴的中高端客户群体由于其正处于发育和成长壮大阶段，可塑性强，较易培养其逐渐认可和重视银行产品的附加价值，也较易形成共鸣。（3）大众富裕客户群体正在加速形成，新的金融需求将随之产生。随着中国劳动力市场进入刘易斯拐点和国民收入政策的调整，居民的收入总水平将步入一个较长时期的、更大规模的上升通道，大众富裕客户和大众客户的
17、金融服务需求也将大规模增长。麦肯锡公司今年在中国零售银行业的新纪元报告中预计，到2015年，中国将超越日本，成为仅次于美国的全球第二大零售银行市场，“长尾理论”在谷歌等互联网企业和“支付宝”等现代支付平台上成功应用，也预示着中国的大众客户将可能发展成一个商业银行必须高度关注和积极争夺的客户群体。3.3建设银行J分行个人客户数量结构与金融资产结构分析以个人客户数量、AUM值和资产结构等指标为主线，分析建设银行J分行个人客户群体发展水平、自身结构变化和AUM结构变化趋势。3.3.1个人客户数量和AUM增长速度分析截至2011年末，建设银行J分行个客户数量比年初增长了9.6%，增速高于全国建行平均水
18、平0.8个百分点，AUM总量增长了19.6%，增速高于全国建行平均水平9.5个百分点。其中，AUM20万元以上的客户数量和资产增速明显高于AUM20万元以下的客户数量和资产增速，且其差别远高于全国建行平均水平（详见表3.1）。于全国建行平均值，表明分行个人业务的发展前景好于全国建行平均水平。（2）总、分行富裕客户中300万元AUM500万元的客户数量增幅106%及AUM增速102%与私人银行客户数量增幅102%及AUM增速90.6%都非常接近，而与富裕客户中20万元AUM300万元的客户数量增幅20.2%及AUM的增速22.3%则相差较远，表明300万元AUM500万元的富裕客户是私人银行客户
19、的主要来源，且与其他富裕客户共性不强，且这一现象在建设银行J分行表现的尤为明显。（3）建设银行J分行大众客户AUM增速4.8%，低于全国建行平均水平。同时，2011年度，分行AUM05万元客户比上年少增7.1万人，AUM 5万元20万元客户比上年少增1.7万人，这表明此类客户增速放缓或有所流失。（4）建设银行J分行的私人银行客户人均AUM增长水平远低于全国建行平均水平，且增速不断下降（详见表3.2）。年大幅下降了9位和7位，分别较2010年大幅下降了12位和11位。表明建设银行J分行私人银行客户的发展虽然总体形势向好，但实际水平仅处于全国建行系统中游，且已经暴露出后续客户资源增长乏力，客户潜在
20、价值发掘不足，发展速度变慢的隐忧。这与长期对AUM300万元500万元的这一与私人银行客户最接近的客户群体缺乏足够重视，培育力度不强有直接关系。3.3.2个人客户AUM内部结构分析建设银行J分行个人客户的金融资产包括存款、基金、黄金等贵金属、国债、建行发行的理财产品、建行代理发行的理财产品、保险、证券存管CTS等，按流动性高低可分为存款类和投资理财类两大部分。从近年来建设银行J分行个人客户持有的不同种类产品的比例和增长速度看，仍以存款类产品为主，但投资理财类产品的增长速度很快，2011年度，其增长绝对数量已超过存款类产品。（1）投资性资产占比提升较快。2011年建设银行J分行个人金融资产余额1
21、070.95亿元，比年初新增203.58亿元，同比多增69.92亿元。其中，投资类理财产品新增113.72亿元，同比新增38.44亿元，投资性资产余额占比29.5%，年度提升6.2个百分点（详见表3.3）。个人金融资产占全量客户的56.67%，存款占全量客户的50.87%，投资类理财产品占全量客户的76.75%，购买国债量占全量客户的73.54%，购买黄金等贵金属占全量客户的62.38%。其中，AUM300万元500万元客户个人金融资产占全量客户的6.8%，投资类理财产品占全量客户的10.66%，购买国债量占全量客户的14.9%，购买黄金等贵金属占全量客户的12%。其个人金融资产结构与AUM5
22、00万元以上的私人银行客户非常相似，购买投资类理财产品占个人金融资产总额的比例都在50%以上，且都喜欢购买贵金属和国债（详见表3.4）。16了本文的观点。AUM 1万元20万元客户资产总额422亿元，占全量客户资产总额的39%；负债总额91亿元，占全量客户资产总额的25%，表明AUM 20万元以下的大众富裕客户和大众客户对银行的主要贡献体现在个人存款的稳定性和个人结算收入上，也说明此类客户的投资类理财产品需求不强。（3）由于对富裕客户的维护能力不足，导致富裕及以上客户保有率逐步下滑。2011年度建设银行J分行AUM20万元以上客户保有率为65.31%，比年初下降了7.69个百分点，分行所辖各地
23、区无一增长。存量客户流失了4.77万，月均流失3977人。（4）富裕客户有向经济更发达地区迁徙的趋势。2011年度，省会中心城市建行AUM20万元以上客户保有率为67.25%，高于全省平均水平。而省会中心城市所辖5个外县（市、区）AUM20万元以上客户保有率为60.83%，比省会中心城市市区低6.42个百分点，比全省建行平均水平低4.48个百分点。说明，越是经济相对发达的区域（城市），其富裕客户的增长速度越快，而其周边地区富裕客户的增长速度则较低，呈现出明显的从欠发达区域向发达区域流动和集中的特点。3.3.3客户持有产品量和主要交易渠道分析（1）AUM20万元以下客户人均持有产品2.63个，比
24、AUM20万元以上客户人均持有产品少1.31个，其中有24%的AUM20万元以下客户没有借记卡，说明分行对大众客户维护力度不强。（2）AUM20万元以下客户主要交易在高柜发生，高柜交易占柜面交易的99%，低柜办理业务极少，说明高柜人员对AUM20万元以下客户产品销售推荐、大堂经理识别推荐客户及低柜人员主动在大堂寻找商机工作较为薄弱。（3）AUM20万元以下客户持有产品以存款为主，贷款额较高，这部分贷款客户是个人业务的潜在优质客户，但在分行的资产却不高，说明潜力未被挖掘出来。3.4建设银行J分行各年龄段个人客户业务发展潜力分析为分析建设银行J分行各年龄段客户群体的成长性及交易特征，进而确定未来几
25、年的客户发展和金融服务重点，我们统计了建设银行J分行“50后”、“60后”、“70后”、“80后”（“50后”即1950至1959年出生者，“60后”即1960至1969年出生者，“70后”即1970至1979年出生者，“80后”即1980至1989年出生者）和其他年龄段客户五个客户群体的人数比例，从每个年龄段客户中随机抽取了部分客户，对其资产、负债结构及交易特点等数据（截至2011年一季度）进行了对比分析。（1）从客户数量结构上看，80后客户人数最多，70后和80后人数合计超过客户总人数的一半。70后客户人数占客户总人数的24.27%，80后客户人数占客户总人数的26.80%，60后客户人数
26、占客户总人数的19.27%，50后客户人数占客户总人数的11.11%，其他年龄客户人数占客户总人数的18.55%。其中，80后客户已经以26.8%的占比，超过了70后客户，成为建设银行J分行人数最多的年代客户群体。其作为一个具有鲜明个性特点而且备受社会关注的人群，应引起分行在服务理念、服务方式和产品销售渠道等方面的关注，适时进行有针对性的部署（详见图3.2）。力最强。70后客户资产占客户总资产的24.68%，80后客户资产占客户总资产的10.56%，60后客户资产占客户总资产的29.63%，50后客户资产占客户总资产的18.21%，其他年代客户资产占客户总资产的16.93%。其中，60后、70
27、后客户资产占比合计超过54%，表明处于职业生涯高峰期的中青年客户是建设银行J分行个人业务的中流砥柱，对于未来分行个人业务的发展有着极其重要的影响（详见图3.3）。以对个人客户，特别是对高端客户发展形成特有的竞争优势支撑。建设银行J分行拥有大量小企业信贷客户、个人贷款客户、钻石白金信用卡客户，以及代发工资、公积金缴存等相关业务中还有大量高收入群体，如果能充分发挥内部协同效应，加强跨条线客户推荐，将能提升转化形成大量高端个人客户。（2）网点布局相对合理，数量合适，既符合集约化，又兼顾覆盖面。经营连续几年迁、改、并、撤，分行的网点分布已趋于合理，规模化和集约化都有所提高。（3）初步形成了三横三纵的矩
28、阵式客户服务体系。横向：财富中心、理财中心、网点；纵向：柜台、自助渠道、电子渠道。（4）网点渠道资源和客户资源雄厚。建设银行庞大的业务规模和广泛的网点覆盖为建设银行J分行个人客户业务带来了丰富的客户资源。2011年，建设银行J分行AUM50万元-300万元客户新增5818人，同比多增1196人。如能通过适当的发展策略提升其中20%，即可使1160个目标客户进入AUM300万元-500万元区间，如果其中再有20%获得进一步提升，则可实现230人以上的私人银行目标客户新增。（5）发展成本具有竞争优势。与当地股份制银行和其他理财机构相比，建设银行J分行人均业务管理费和员工成本均处于较低水平，具有较大
29、结构调整和支持保障新兴客户策略实施空间。（6）建设银行母品牌优势。作为大型本土化现代商业银行，建设银行母品牌体现“稳健、诚信”的品牌形象和社会责任。特别是在2008年金融危机之后，国有商业银行稳健，对客户负责任，使高净值客户信任感增强。建设银行J分行作为建设银行的一级分支机构，其品牌优势有助于开展客户和业务营销。22第4章建设银行J分行个人客户业务发展策略选择4.1建设银行J分行个人客户业务细分策略结合前文的问题成因分析和改进途径研究，本着尽可能利用建行总行各种系统数据和统计分析结果，兼顾建行总行管理惯性，建议在大的客户细分框架的基础上，将分行个人客户群体从原有的四大类细分为以下五大类，对细分
30、标准进行微调，对部分客户的发展和维护策略进行优化。具体为：（1）私人银行客户：保持原有AUM500万元标准不变，对这一客户群体的发展和维护策略也继续沿用总行和本行现行的方针政策，主营销管理部门仍为私人银行部。（2）高端客户：300万元AUM500万元，从现有富裕客户群体中细分出来定位，建议称这一客户群体为高端客户群，对这一客户群体的发展和维护策略进行升级，不再沿用原有对富裕客户的营销和服务模式，而是比照私人银行客户的方针政策执行。主营销管理部门由原来的个人存款与投资部调整为私人银行部，日常客户服务和业绩核算统归私人银行条线，与总行之间的数据归集和返还仍由省分行个人存款与投资部负责。同时，在这两
31、个部门之间建立专门针对这一客户群体的沟通、协调和数据统计、分析结果的共享机制，确保既不影响建行总行的工作要求落实，又有利于对这一客户群体的发展和维护。（3）富裕客户：20万元AUM300万元。上限标准从建行总行规定的500万元下调为300万元，缩小这一客户群体AUM的统计跨度，提高客户细分的精准度，对这一客户群体的发展和维护策略也基本延续总行和本行现行的方针政策，主营销管理部门仍为个人存款与投资部。（4）大众富裕客户：5万元AUM20万元。保持原有标准不变，与建行总行的标准相同，对这一客户群体的发展和维护策略也基本延续总行和本行现行的方针政策，主营销管理部门仍为个人存款与投资部。23（5）大众
32、客户：0AUM5万元。保持原有标准不变，与建行总行的标准相同，对这一客户群体的发展和维护策略也基本延续总行和本行现行的方针政策，主营销管理部门仍为个人存款与投资部。4.2建设银行J分行个人客户业务发展策略选择4.2.1策略定位（1）紧密结合分行自身实际，找准重点，创造先发优势。（2）着眼未来，做长远规划，为建设银行J分行可持续发展发掘新的增长点。4.2.2科学选择重点目标客户群（1）继续大力发展私人银行客户群。实行名单制管理，努力维护和扩大客户基础，确保市场份额不断提高。（2）发掘和壮大高端客户群。从富裕客户中独立出来重点发展，比照私人银行客户营销和管理，发掘客户潜力，提高客户层次，既尽快培育
33、其成长为真正的私人银行客户，又着力将其培养成忠诚度和粘合度较高的客户群体，力争在这一客户群体中创造先发优势。（3）富裕客户：深化客户细分，重点发展其中的潜力客户，培养忠实客户群体。此类客户AUM跨度大，应该因地制宜，结合各地经济发展实际和客户群体构成，进一步细分成若干子群体，采取差别化营销等手段，挖掘和培养其中的优质和潜力客户。（4）调整客户发展重心，在维护和拓展私人银行客户的基础上，以富裕客户中的高端客户和潜力客户为目标，打造建设银行J分行独有的高端客户群，以私人银行服务和理财等中间服务为基础，开发专门的投资理财产品，提供差异化服务，创新适合这一群体的多元化金融服务组合，提高服务的功能化，建
34、设以客户经理为渠道的深入客户关系，引导其逐渐认可分行服务的附加价值，探索建立共鸣关系，使其成为分行的忠诚客户。24（5）对占客户总量七成以上的大众客户和大众富裕客户，可引导到自助和电子渠道，既要节约客户维护成本支出，又尽量减少客户流失。同时，要关注互联网企业和现代支付平台大发展带来的“长尾效应”，搜集和保存好这一客户群体的需求和偏好信息，为建行总行新客户关系管理系统应用后的客户群体圈定，提前打好基础。4.3完善建设银行J分行的个人客户业务营销服务体制4.3.1围绕不同的核心目标，调整不同机构、层级、渠道的重点服务目标客户群（1）财富中心：重点服务于AUM300万元以上的私人银行客户和高端客户。
35、树立以客户需求为驱动，与客户共同实现价值成长的经营理念，发展全能型私人银行服务，积极为客户提供私人财富管理、个人信贷、投资银行、家族财务服务、增值服务等多元化金融产品服务，赚取资产管理费、佣金以及利差收入等。（2）理财中心、个贷中心：重点服务富裕客户中AUM50万元300万元的高增长潜力客户，兼顾AUM低于50万元，高于20万元的其他富裕客户。为客户提供个人理财、个人信贷、投资银行等增值服务和多元化金融产品销售，赚取佣金以及利差收入和资产管理费等。（3）网点、高柜：重点服务富裕客户中除潜力客户外的AUM低于50万元的其他富裕客户，兼顾有资产的大众客户。（4）中心城市行：重点服务私人银行客户、高
36、端客户和富裕客户。为客户提供包括私人财富管理、个人信贷、投资银行、增值服务等多元化金融产品服务，向省一级分行输送私人银行客户，指导所辖支行开展客户营销和维护管理，赚取资产管理费、佣金以及利差收入等。（5）县级支行：县级支行要围绕主要为高端客户和富裕客户服务明确自身定位：一是控制网点总量，优化结构调整。县级行网点总量原则上不应超过325个，不应少于1个；二是坚持精品网点思路，网点面积一层不小于400平方米，物理环境按照旗舰店标准建设；三是遵循闹市区、人流密集、流动人口多的原则加强自助设备布放，提高辐射服务能力；四是加强电子银行渠道推广，将部分客户引导分流到自助和电子渠道，保证对中高端客户的服务。
37、（6）自助渠道和电子渠道：重点服务于AUM50万元以下的富裕客户和大众客户。通过广泛设立于各营业网点、商场、繁华地段、大专院校等场所的ATM自动取款机、存取款一体机和自助银行，以及网上银行、手机银行、短信银行等现代高科技支付平台，提供高效、便捷、低成本的服务，主要满足客户存、取款，转账汇款、购买理财产品等简单需求。4.3.2实施差异化营销服务在做好客户细分的基础上，实施差异化营销服务，体现客户价值。（1）对私人银行实行专属服务，为高端客户提供优先服务；分时段、分品种地向大众客户提供优惠服务，吸引新客户；为存量客户提供增值服务，促进提高其忠诚度。（2）充分利用OCRM系统对AUM 5万元20万元
38、客户的批量搜索功能，筛选具有潜力的大众客户（包括CTS客户、社保卡客户、结算通卡、优质的代发工资户、微小企业主等潜力客户），除网点、电子和自助渠道外，为其提供理财中心的体验式服务，培养其成长为富裕客户。（3）充分利用网点高柜重点对AUM 5万元20万元客户营销基金、保险、贵金属、国债、利得盈等产品，并力促产品组合配置营销。（4）加强个人客户综合积分应用推广，扩大个人客户综合积分应用范围，使用综合积分对高贡献客户的产品和服务进行差别化定价。4.3.3强化产品和服务创新，为客户提供超值服务（1）改进服务品种作为产品设计在很大程度上受制于总行的一级分行，建设银行J分行主要应从三个方面改进自身的服务品
39、种。一是分行应加强与总行产品设计部门的联动，提出按照客户分层设计专属产品的需求，或自行设计适合某一类型客户群体的专属产品，并采取名单制定向销售。二是开发适合的投行类产品。为投资者提供多样化的产品选择；坚持销售适用性原则，为客户进行风险评价，把合适的产品提供给适合的投资者。通过客户投资类产品的提升反过来带动个人存款增长，从而提高客户产品渗透率，实现个人客户的绑定。三是借鉴美国银行成功发展少数族裔客户的经验，探索在分行所辖延边地区开办朝鲜族客户特色业务。（2）加强产品组合营销，打造个人金融精品品牌树立品牌是服务行业打造竞争优势的重要途径。在国内商业银行个人客户服务品种高度同质化的情况下，通过设计灵
40、活、科学的产品组合，加以适当的包装，进而在一定程度上提高客户选择的唯一性，是建设银行J分行打造自身服务品牌，提高客户粘合度和忠诚度的切实有效方法。一是坚持“以客户利益为中心”的理念，运用投资策略报告、产品池和产品销售指南等科学工具，为客户提供定期调整的投资组合服务，提高对特定目标客户群体的营销宣传、营销指导、产品销售和效果跟踪能力，促进提高个人客户产品营销成功率。二是以理财中心和个贷中心为重点，打造业务全面、工作高效、环境舒适的明星网点。三是创新银行卡产品和功能，加快推广建总行存贷业务联动的借贷合一卡产品；加强银医服务宣传，完善自助设备、网上银行预约挂号签约及预约挂号功能；发挥通用缴费平台优势
41、，丰富代缴费服务种类，打造借记卡“便民一卡通”品牌。四是依托丰富的个人产品线，研发适合中年期客户的产品套餐，营造品质优异、信誉卓越的市场口碑，努力提高中年期客户的忠诚度及贡献度。（3）借鉴先进经验，打造高端服务模式目前国有商业银行、中小股份制银行、外资银行和证券信托等理财机构在对高净值客户提供的产品和服务方面各有优势，但市场上提供的理财服务主要是以单一产品销售为主的模式，很少金融机构是从理财规划出发，为客户提供全面的资产配置服务。在这种情况下，绝大部分高净值客户对理财需求还比较零散，处于无意识的状态，整体性考虑不够，缺乏系统性和专业性。而客户则27迫切需要借助专业机构进行一揽子合理的资产配置和
42、投资组合管理服务，以平衡组合的风险与收益。因此，建议分行借鉴世界先进商业银行和投资银行的成功经验，研发财富管理式的服务模式，集中全行智慧，为客户提供从需求出发到方案设计、交易执行、组合跟踪调整、客户资产监测和估值、信息披露等一揽子管家式服务，满足高端私人银行客户委托银行进行一揽子打包服务的需求。（4）充分发挥专营机构对高端客户服务的综合平台作用建设银行J分行在当地同业中较早地建立了专业、专注服务于个人高端客户的专营机构私人银行部，这是一个良好的开端。但通过前文的分析可以看到，其目前服务对象的群体数量还比较少，潜在客户资源也不充沛，在一定程度上限制了其已初步建成的私人银行服务综合平台作用的充分发
43、挥。要充分利用好这个综合平台，推进各类型产品的营销，提升私人银行条线经营客户和经营产品的能力，提高客户产品覆盖度和客户忠诚度。通过高端客户专营机构向高端客户提供理财产品、财富管家、财富保、财富之星、财富贷、财富交易、信用尊享、高端客户大额存单、资产证明、财富管理报告、黄金、两卡、信用卡分期业务、外汇业务、投资移民、留学鑫等私人银行专属产品和服务。同时，强化按照高端客户需要设计各种个人金融产品，提升客户尊享感受，增加客户营销机会和客户产品多元购买。（5）探索打造客户终身服务平台建行总行正在运用“云技术”开发真正以每位客户为中心的客户管理系统，称为“新一代”系统，预计2015年初步投入使用。届时，
44、不分对公、对私，每个客户都将享有来自“云端”的全方位的服务支持和金融解决方案，对大众客户的体验和绑定将带来革命性的变化。但其发挥作用是以系统后台全面、充分掌握客户各种经济、自然信息为前提的。因此，分行必须未雨绸缪，从现在就开始全方位搜集所接触客户的各种信息，以备在“新一代”系统开通后迅速丰富“云端”资料库，快速形成为各类客户群体服务的终身服务平台，提升分行个人业务整体竞争实力。284.3.4实施网点转型，大力打造旗舰店、精品店和多功能店，提升客户体验（1）遵循“十字街、高楼下、闹市区、大门面”的选址方针优化网点布局，加大在“大市场”、“强县”和经济发展较快、人员密集区域的网点布放。（2）对全行
45、低产低效网点实行“扫尾工程”，加强旗舰网点、精品网点的建设，实现全部小、旧、低效网点的升级改造。（3）优化网点功能分区和配套设施建设，建设贵金属销售店中店，提升网点功能。（4）加强体验中心建设，推动客户体验成为新产品上线前的必要环节4.3.5强化自助渠道建设和电子银行发展，为客户提供更广阔的业务办理平台麦肯锡公司2012年在中国零售银行业的新纪元报告指出，中国银行业ATM的使用渗透率从2007年的53%已提高至2011年的84%，网上银行从3%已提高至18%，移动银行则从1%提高至3%。可见，建立多渠道多客户接触点的业务模式对分行在下阶段竞争中获胜至关重要。因此，要继续大力推进自助渠道建设和电
46、子银行发展。（1）加大自助设备进社区、离行式自助设备布放力度和自助银行建设力度，科学配置ATM和存取款一体机，确保让大众客户能够就近满足一般存、取款和转账、查询等简单业务需求。开展低效设备“剁尾巴”活动，提高台均交易量、台均手续费收入。（2）加强电子银行业务的发展。在大力发展传统网上银行、重客系统、电话银行、短信银行、手机银行、家庭在线、有限电话等电子渠道的同时，加大与银联和各大电信运营商合作，推广移动支付业务，扩大产品运行范围，争取同业领先优势，提升销售能力，增加收入。（3）加大产品在自助渠道和电子渠道等新兴渠道布放，推进业务分流，缓解柜面服务压力，提升业务办理效率。要增加一些小型取款机的布放，这样的取款机在发达国家，包括周边一些国家，市场反映不错，既能方便客户，也能增加银行的业务收入。小型机能够进到便利店、超市、车站等人群比较集中的29地方，考虑风险因素，离行式不宜安装存取款一体机，因为客户一旦在存款过程中发生问题，可能会追究银行的责任。4.3.6提高客户经营前瞻性，多维度筛选和开发个人客户潜力（1）提高客户发展的计划性。将客户保有目标以及客户维护计划分解到各经营机构与岗位人员，明确经营任务，合理安
