《公司业务发展战略规划与职能战略规划设计课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司业务发展战略规划与职能战略规划设计课件.ppt（75页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,华泰事业发展战略规划设计报告,管理咨询顾问 郭镇瑜,2009年7月27日 重庆解放碑,特别提示：本报告涉及华泰事业企业内部保密资料，仅供客户内部使用，未经书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机 密,2,第一部分 公司业务发展战略规划设计 内部管理诊断 外部行业分析 战略选择与制定第二部分 职能战略规划设计 营销战略 人力资源战略 财务战略,内 容 导 读,3,四类突出问题,营销管理,商品开发管理,人力资源管理,财务管理,组织管理,企业文化,战略管理,在经过了前期详细的资料收集与分析后，我认为华泰有四类突出问题是当前直接影响到企业发展的，分别提销售管理，客户服务、库存管理及成本
2、控制等，这四类问题在企业的运营中，相互牵扯连的影响着企业的发展。,内部管理诊断主要内容,一内部管理诊断进行内部诊断的主要目的是我们必须清晰地认识到企业在战略制定和未来的战略实施中能够提供的资源条件及相关问题。内部管理诊断将围绕营销管理、商品开发、人力资源管理财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。,4,（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析,5,销售管理、客户服务、库存管理及成本是公司目前应该重点解决的四类突出问题,销售管理混乱，市场开拓不力，业务人员出工不出力，客户、对手、市场等信息不能及时准确回馈，老客户流失，新客户开拓率低下销售完成率低,市场细分不清晰，目标客户
3、不明确，对客户提供同样的服务，客户需求不能及时把握技术支持调配混乱，经常缺货，促销政策不能有效执行，服务不能满足客户日益增长的需要。客户满意度下降。,采购程序、制度不清晰，销售预测无，安全库存设定不符合市场需求量库房管理混乱导致货品要么供应不上，要么积压过大，周转率下降。,因财务功能缺失，基本会计功能不健全，回款不及时，资金利用率低，流动资金紧张，已经威胁到企业的正常运营,影响企业正常运转影响企业业绩实现,前面在与公司高层访谈时，了解到其促销政策制定、产品结构调整等能力在整个行业中属于较好，只是由于管理的原因经常出现执行不下去、持续性不稳定的情况，在此次诊断中，咨询顾问根据销售管理对于企业运作
4、流程中所涉及的环节，指出解决销售管理混乱的原因，并给出了相应的解决办法。,6,解决销售管理问题的重点在于销售工程导入和有效执行,商品开发,产品结构不明确尤其是发展盈利水平状况分析从未做过相关分析,组织架构、岗位职责,结构不适用企业发展职责不清楚导致后续管理无依据过分强调细节，采取紧盯方式,业务流程规范、绩效考评机制,业务流程不明确，工作标准及制度不成系统绩效评估指标深度不够，激励考核制度不明确，奖罚制度不科学且执行不到位,销售区域规划与设计,市场细分不清，目标客户不明，销售区域现状的分析不足，因而客户的政策无差异性客户的开发、维护和控制不力,市场调查与后勤支持,客户需求、对手信息、销售状况信息
5、无法有效回馈后勤支持虽然配置但效率低下，协作不力,人力资源,考核指标深度和广度不够，设计不科学,使员工重销量轻其他，考核无结果，更弱化了绩效考核大部分业务员积极性差，懒散出工不出力，因上级的多头管理导致其不服从管理销售各级管理人员职责权限不清中层形同虚设,企业文化,客户服务意识薄弱未形成以绩效为导向的文化一方面过失性惩罚较重，一方面人情味太重，考核执行不严纪律检查走形式，使低 层次问题重复出现,战略,战略不清晰，客户服务总让位于销量，在买方市场的今天要吃苦头产品结构不明，市场细分不清导致目标客户不明确，导致销售管理混乱,7,商品开发,市场细分不到位导致客户需求不明确。产品没有根据市场需求做及时
6、性 调整,采购,采购流程不明确，周期不清，采购不能及时供应，影响交付,技术支持,客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。管理制度、服务程序及内容不够清晰，人员素质欠缺，且调配不得当，服务标准不明确。,流程管理,客户服务内容和程序不清楚，相应制度不健全致使员工态度差，服务及时性差。,人力资源,职责不明确，无考核体系,企业文化,观念转变慢，没有在全公司上 下形成客户为导向观念，市 场的残酷性只有个别部门体 会比较深，还有不少人还在 以“老大“自居,战略,市场细分不到位，影响了客户类型分类，公司客户执行同一服务内容。服务态度比竞争对手差，不力已，不力客户，只有
7、利于对手。,财务,结算的及时性和准确性低下必要的信息支持匮乏,组织,没有统一指挥协调部门，使客户服务形同虚设，客户满意度下滑严重，不信任现象日益突显,解决客户服务的重点在于市场细分，产品结构规划的制定以及流程标准的制定执行,8,公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该从这方面入手。,9,解决库存问题的重点在于产品规划，销售计划的协同和采购、库存管理的执行,营销,销售预测的准确性不够，不能对采购计划良好指导作用，造成库存加大,采购,没有安全库存的测定，又 怕影响销售，多出现安全库 存多
8、的情况,销售计划,管理层多数凭经验进行采购，制定过高的销售目标，多报计划，造成的货品库存,库存管理,不能对库存进行测算，设定合理库存，使库存基本都大于实际需要量库存记录缺乏及时性和准确 性，无法正确反映库存信息,人力资源,流动资金占用的考核相比销 量和成本，徽不足道，导至 库存资金占用过多,企业文化,对库存对企业的影响认识不 足，多有只要销售好即可，少有效益协作意识,战略,市场状况把握不到位，客户销售状况、订购状况掌握不明增加了销售预测难度销售计划不准确导致一方面供应不到位，一方面货品库存增加,财务,如何进行设备采取定单采购，提高资金周转率，财务控 制没有方向。,客户管理,客户订货系统不健全将
9、使产品 库存增加,公司库存有历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视，至使其成为影响企业发展的重点问题。,组织,计划职能较差，使库存太大,10,营销管理诊断,价格体系混乱,售前，售中，售后服务都不足,没有科学的客户关系管理和准确有需求分析,组织结构不合理，不能适应企业发展需要,没有建设市场调查情报系统，也没有执行,整体规划制定不科学、随意性大凭经验在做事,销售人员的招聘培训考核激励、建设都存在问题,公司的品牌优势逐渐下降,销售区域有划分，建设和开拓不力,（二）企业职能状况诊断分析 在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细致的分析，其中营销管理中的问题从
10、企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列的问题。,11,现状,人力资源规划,工作分析,现状培训和发展,公司现有的人事职能包括:招聘、培训、绩效考核维持公司的生存尚且不足,就更谈不上能支持公司的发展.华泰此阶段需要建立一个在法律基础上的初级人事管理体系，而现在很多基本的工作都没有实施，比如劳动合同、社会保险、劳动关系管理等。,*人力资源规划缺失,不能为人资源其他职能的发挥打下良好的基础;*目前公司中层不能发挥作用，无法承上启下，,不力于企业的生存和发展*部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要,造成人浮于事的现象,没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一方面在招聘进行甄
11、选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.,*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能;*公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,*管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才,人力资源管理诊断（一）,人力资源管理在华泰中问题较突出，缺少人力资源的规划，考核的标准难以制定，并且制定后也难以实行等重点问题。,12,考核和评价,薪酬政策,*没有成形的绩效管理和考核体系。即绩效考核流程不健全。大流程的五个步骤：获取对该系统的支持、选择适当的评估工具、选择评定者、确定评估的时间安排、保证评估公平。小流程的四步骤：制定目标标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用。各个部
12、门的考核主要是对日常过失性行为进行考核，并且缺乏考核依据。职责过分细致，提出的KPI指标中包含大量的CPI指标，尤其是目标设定的环节基本未经过任何沟通，上级直接下达，达成率低下，虽然有考核指标，但考核指标提取缺乏科学性，深度和广度都不够，考评没有依据，也就是说初期制订计划考核表时没有沟通，也无共识，期末评价时未进行评估和面谈，基本上考核等于没做。销售部门虽然制定了业绩指标但考核结果没有和薪酬、培训、晋升等联系，其他部门都是固定工资形式无考核。*人员评价:考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩。没有态度指标，导致老员工我行我素。,公司工资体系实质上是固定工资（销售部门有提成）,部分员工觉得内部不
13、公,外部不公,自我不公,激励效果差.,人力资源管理诊断（二）,13,会计考核,资金管理,成本控制,财务临控,财务部门因空缺岗位，对单位的会计报表都不能进行简单的汇总,对各部门会计记录的真实性及相互的衔接,核对等更谈不上指导和控制措施,时有帐实不符等情况发生,使得相应的会计信息不能正确反映资产债状况,经营状况.,财务部门的资金管理职能只体现在现金收支管理上,谈不上资金的有效管理及计划制资金使用效果不佳。,成本核算制度无,谈不上的成本核算,导致各单位成本核算不能计算,成本核算无致利润只是开支后剩下的一个数字，,战略制定缺乏可靠依据,成本控制没有方向.,财务部门对投资,经营活动等没有发挥应有的监控作
14、用.财务部门不能提供的财务预算,对企业的各项活动缺乏应有的事前.事中.事后临控,更不能根据变化的环境提供及时的财务支持.,财务管理诊断,财务管理的问题主要集中在空缺相关岗位，很多具体财会事务性的工作都没有进行，根本谈不上财务的预期，无法给予企业的战略发展一定的帮助。,14,决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,决策方针缺乏足够的财务分析论证支持,随意性大,影响了决策的优化和贯彻落实,如业务指标下去时，不断设立各种指标和新时期奖项,效果并不尽如人意.,决策,计划,协调,控制,财务无测算报告分析,财务辅助决策的职能无法发挥;基层不能充分参与计划制定会增大执行阻力,计划容易变动;年度经营计划缺失，虽然有
15、销售目标，但也只是一个数字而已，没有其他指标相支撑。季度、月度计划无依据，只凭领导层经验制定，达成率低下。,组织管理诊断,组织的管理问题体现在企业的决策，计划，协调，控制等基础的管理职能中。,15,华泰属于中小型民营企业，保存着少量较好的变化，例如创新的意识，同时基层员工对企业有一定的忠诚度，信任感，但同时存在着许多影响企业发展的变化，具体如下：,*从组织发展阶段来看,华泰事业处在从生存阶段向初步规范过度的阶段,需粗放企业文化管理.*45%的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象,配合与协作成为突出矛盾.*部门之间,员工间由于缺乏信任,简单问题复杂化,增加了协调成本,降低了工作效率.*部门协调
16、出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任,本位主义严重.*企业目标与员工目标不能有效统一,影响员工的情感需求.*“管理松散业绩上不去，管理严格员工都跑掉了”是华泰中层甚为突出的意识,员工甚至部门干部的经营意识还没有树立.*客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中.*员工惰性与管理松散影响华泰事业的改革与发展.*公平与效率问题困扰着公司,在分配方面需要作出相应调整以满足发展的需要*员工严重缺乏竞争意识和危机意识.,企业文化管理诊断,16,战略管理在华泰中存在的问题犹为突出：,*以前未制定发展战略,重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源,选择竞争领域以确定公司的地位,并获得竞争优势.*由于没
17、有明确的战略目标,导致了员工需要了解公司的战略目标实际上却无法了解,原因在于目前战略制定停留在经验主义阶段,还缺乏科学性.*战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断,更需要有效的决策支持系统.*公司发展过程中,由于战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向,以销量任务为导向.*战略控制过程中,过于重视短期业务指标,忽视核心能力提升,无法保证可持续发展.,战略管理诊断,17,二外部行业分析根据公司所处的美容美发用品专业营销行业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别对行业协会竞争对手，供应商做了大量资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了较清晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行
18、了分析，总结企业的内外部环境关键因素，并针对这些关键因素对企业进行SWOT分析，包括建立SWOT分析矩阵，进行SWOT配比分析。（一）外部行业分析的主要内容（1）行业需求分析。2004年度美容美发服务业的产值约为2200亿元人民币，据抽样推算2005年度美容美发服务业的产值约为2585亿元人民币，2005年比2004年增长约为175，美容美发业已经成为蓬勃发展的服务业中的重要行业之一。主要消费群体：在美容美发消费群体中，以城市消费为主体，女性占有很大比例，年龄段集中在2050岁区间，在消费者中高学历者较多。农村消费仅占消费群体的175，表明广大农村蕴藏着巨大的潜在消费空间。行业机构经营模式：美
19、容美发机构的经营管理模式是以家族式管理占主导地位。在经营形态上正由单一走向综合，互相兼营和融合，形式也日趋多样化；美容院的形态表现为发廊型、沙龙型、治疗型、休闲型、享受型、专门型、会员型等等；在经营规模上中小型美容美发机构，包括连锁型的中小型机构占行业的大多数。反映出美容美发业的产业发展模式还需要提升，规模化经营管理正在被业界所认识。服务内容：目前美容美发机构已转化成以美容服务为行业主体，并兼有多服务功能的混合业态，其中以生活美容服务为主占7591，以美发服务为主占2409，兼美体服务占156，兼减肥服务占45，兼健身或主营健身服务占372，兼sPA或主营SPA服务占265，其他项目服务占49
20、3。投资状况：目前美容美发机构投资主要以小规模为主，中国美容美发业为小生产、大市场型服务，大型机构开始兴起。,18,消费者评价：以人员素质、技术、诚信、管理为主的软件和以卫生、设备、产品为主的硬件是消费者越来越关注的问题，也是机构发展，树立品牌所必须关注的问题。从业人员职业技术：主要从业人员中，职业资格的分布尚未形成宝塔状的较为合理的分布正态，约586的从业人员无技术职称。从业人员学历：从业人员普遍接受教育程度偏低，与美容美发业有一定的技术含量和与人体卫生相关的服务性质的要求有所差距。从业人员执业时间：在最近三年新就业的人员较多，有许多从事本行业的人员表示在一定执业时间后将不再连续，表明行业从
21、业人员流动性较大。（2）行业供给分析化妆品美发品及美容美发器械的生产企业 2004年全国获生产许可证的化妆品企业保持在3140家左右，其中外资和合资企业约有300家左右，全年销售额约在850亿元人民币，2005年销售额约为960亿元人民币，共生产约15000个产品。化妆品中的护肤用品约占38，美发用品约占30，香水约占20成为行业三大产品主流。目前，国际化妆品的人均消费为50美元，发达国家在100美元以上，我国人均约有8美元，具有很大增长空间。市场运作主要方式：一是通过商场、超市、卖场等渠道零售，此类以联合利华、宝洁、欧莱雅等为代表二是通过代理渠道销售，此类以欧莱雅、施华蔻、歌微、君威为代表，
22、一般此类的客户或代理商都是以美发店、美容院为终端销售对象。,19,(3)美容美发用品行业竞争环境分析。使用波特五力分析企业的竞争环境，在这里我们可以清楚地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在新的竞争者是华泰主要的竞争威胁。,企业的竞争环境分析,上游厂家逐步向后一体化发展已经开始下游服务业逐步向前一体化发展,消费最大的行业是美容美发服务行业中大型机构议价能力在逐步加强,国内代理企业相对于高端供应商的谈判力在逐步减弱，中低端供应商依然强劲,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,替代品的开发,购买者议价力量,供应商议价力量,20,（4）竞争对手分析。在经过选择后，我们选取了本地区同业的竞争对手
23、3家，开展详细的调查分析，收集资料，通过企业领导层介绍掌握了一些基本情况。,经过调查，大重庆地区关于美容美发用品公司共有600多家，以公司形式运作的在不足10%，绝大部分都是以商行、办事处、批发店的形式存在，目前在市场上运作较好的公司有华泰、环球、金鑫、文龙等公司，销售模式大多以超市或店铺批发、开设分公司或驻外办事处以及业务员推销的形式操作，实施以VIP月度、年度的会员制负债式购销模式，兼于与美发培训机构合作，输送学员，技术支持服务，店面管理咨询，运营策划等方式。几家对手公司与华泰事业运作模式基本相同，环球更为家族化一些，基本上都没有明确的战略规划，竞争手段主要集中在产品价格、贴牌生产、促销活
24、动、异业联盟的手段上，内部管理都比较混乱，华泰的财务管理混乱程度更高，管理人员流失率更大。竞争态势：面对那些根据市场需求及时商品开发，调整产品结构，销售队伍能力强，技术服务能快速满足客户需求、经营管理有效的企业不会有太大的影响，甚至会带来更多的合作学习机会，扩大本地市场占有率并向外扩张。受到冲击的主要是那些市场反应慢，服务差，产品缺乏竞争力的企业。发展趋势：客户从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、美容美发管理咨询、运营策划、培训服务型过渡。,21,（二）外部行业分析总结 在内外部形势分析的基础上，对公司面临的机会，威胁，具有的优势、劣势进行综合、系统的分析，总结并指
25、出公司发展战略面临的主要问题。（1）大重庆地区美容美发用品需求近两年增长较大，未来5年内依将进入快速增长期。（2）竞争逐渐加剧，但竞争方式将逐渐向服务一体化过渡，对企业综合能力要求更高。（3）四大品牌厂商逐步加强对代理商的筛选和管理，甚至转变渠道模式直接加入竞争。（4）市场将进一步细分，产品结构的调整、客户类型的定位将为企业实现持续生存和发展起到至关重要的影响作用。（5）美容美发行业的快速发展和逐步成熟，促进代理商经营模式的转变。（6）除老板个人市场促销创新思维、供应商关系维护良好外，其他并无明显竞争优势。（7）美容美发服务行业对技术服务，产品效果，技能训练，店面管理等需求将快速提升，给美容美
26、发的延伸产业发展带来良机。（8）美容美发用品行业虽然前景看好，但其竞争也同样逐渐激烈。三、战略选择与制定 前面我们对于华泰的内、外部环境做了基本分析，从分析中我们对于企业的内部及外部所处的环境有了一定的认识，那么，下面我们将进一步分析与华泰战略制定有关的重要因素，并根据原有的假设进行论证，梳理出较清晰的战略思路。随着化妆品美发品及美容美发器械的生产企业和美容美发服务行业的快速发展，行业的市场结构逐步在发生变化，一方面需求市场除产品以外的需求增加较快，上游品牌供应商逐步坚强对渠道的控制和管理；,22,另一方面，现有的大多数企业市场细分不到位，产品结构调整跟不上市场需求，销售队伍能力普遍低下，技术
27、服务不能快速满足客户需求、经营管理落后，整个市场处于一种混乱无序的低水平竞争局面，而从代理产品的单存销售型逐步向高端代理、中低端贴牌生产、低端批发、美容美发管理咨询、培训服务型过渡的公司将逐渐成为行业的领跑者。目前行业内缺乏真正的领导者。预计美容美发用品市场售后的发展重点将是客户服务一体化需求的满足，产品教修换退，技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品陈列等的需求量逐步增长。其中中端产品、技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售等产品服务需求未来几年的市场潜力很大。针对市场特点，我们认为华泰事业战略规划的基本思路应该是：（1
28、）进行市场细分和产品结构的优化，明确主市场、主产品定位，强化企业竞争优势。（2）售后客户服务一体化实施差异化战略。（3）进行异业整合，以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力。形成以客户服务一体化为纽带，服务形式多样化，从传统代理经销向一体化发展，从中介者转换为经营主导者的公司。,23,在未来的发展中，华泰事业将从传统代理企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者,厂商,华泰,美容美发服务行业,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,厂商,华泰,美容美发服务行业,消费者,产品流,产品流,产品流,资金流,资金流,资金流,主导者,24,以品牌经营、贴牌生产的形
29、式整合资源，形成核心能力,商品开发,物流,营销,销售,售后服务,产品结构调整能力品牌包装，贴牌生产，提高厂商管理能力,建立物流成本控制能力细化的库存管理能力,调整组织架构、明确岗位职责业务流程规范、绩效考评机制销售渠道规划与设计重视市场调查配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等加强后勤支持系统明确销售目标和营销战略全面整顿业务队伍,把握市场需求能力市场细分市场开发能力形成品牌积累,增加用户一体化服务能力,备注：品牌包装、产品结构调整、贴牌生产与否不是关键，关键在于市场细分，以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势,25,经历了二十余年发展的华泰事业，已经成为美容
30、美发用品行业的地区领先者,80年代末,90年代初期,92-94,96-2000年,1999-2008,2009年,门市成立,企业规模,连续开设门市，批发,成立药水生产工厂，后关闭,开设重庆店铺，两年成为行业领先者,成立美容公司，升鹏合资，升鹏达企业开始出现亏损,老板的集中经营市场意识增强,设立成都分公司关闭亏损公司投资意识开始转变产品结构调整集中市场意识强化,现有资产*千万元净资产*千万元销售收入近2千万元,第一次创业,第二次创业,（一）战略问题的提出成立于20世纪90年代初的华泰经过近多年的艰苦创业，已发展成为行业的地区领先者。进入21世纪的近十年，面对日益激烈的行业竞争，如何应对市场的变化
31、，获得进一步的发展，已成为公司领导层的首要关心的议题。,26,经过近几年的发展，公司已经基本摆脱了生存危机，如何进一步发展成为行业地区领导者考虑的主要问题,美发用品/服务业务如何快速发展？目标该如何设定？美容用品/服务业务如何定位？目标该如何设定？应该重点关注美发用品哪些上游或延伸行业？应该重点关注哪些产品？如何选择产品？内部管理如何进一步提高？,（二）利益相关者分析在企业战略制定过程中，虽然企业的外部环境分析和内部资源与能力分析对战略的选择规划与实施起着十分重要的作用，但是，我们还必须到组织中人的因素在战略演化过程中的复杂作用。面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相同
32、，有时甚至差异很大。事实上，企业的目标往往是利益相关者的利益与权力均衡的结果。因此，利益相关者分析是企业战略分析中重要组成部分。我们这里把利益相关者分析放在了战略分析的第一位。（1）企业内部的利益相关者主要有向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。经理层。企业员工。（2）企业外部利益相关者主要有政府部门。买者及供应者。贷款人。社会公众。,27,从员工的期望来说，公司美容美发用品行业领先者地位的进一步确立，明确发展方向和经营目标，构建初步规范的企业管理体系以及尽快提高员工满意度，是调动员工积极性的有效措施,58的员工认为公司的发前景会变好45的员工主为个人前途与公司的前途相关联。65的员工
33、表示愿意在公司长期工作44的员工认为存在内部不公。43的员工认为存在外部不公28的员工认为存在自我不公。62的员工认为提高收入可以更好地提高积极性和创造性46的员工认为物质奖励对员工有充分的激励作用。,公司的业务选择和对外扩张，必须在初步规范管理体系和员工满意度之间取得平衡。,28,从企业导者期望来说，如何让企业快速发展，是否存在尽快发展的机会和能力，是企业最高领导层关注的主要问题,如何进一步提高公司美容美发用品行业地区领先者地位？如何解决企业生存和发展问题？如何尽快扩大公司的规模？如何在公司的重点市场提高市场的占有率？如何提升公司销售业绩和利润？如何进一步提高客户满意度和服务？,公司的业务选
34、择和对外扩张，必须在扩大销售量和提高客户满意度之间取得平衡；,29,不同的相关利益者的期望不同，对公司未来战略的影响不同,30,对相关利益者的分析，决定了公司的企业宗旨,企业宗旨,远景目标：公司5年内成为西南地区规模最大，市场占有率最高最令客户满意的提供美容美发用品和服务的综合性企业。重庆地区第一名，全面扩大重庆地区市场占有率的同时，矢志不渝地开拓西南市场；在提高行业领先者地位追求增长的同时，努力提高客户满意度和服务水平，创建地区知名企业。公司注意满足客户，股东和员工的合理需要，同时致力于促进社会的繁荣和进步。公司使命：为美容美发行业客户提供质优价优的产品为美容美发行业客户提供高品质一体化服务
35、（技术支持服务，发型师、美容师技能训练，店面管理，客户管理，店面销售，店面装修与产品陈列）提高行业服务品质从我们做起我们致力于销售美丽的希望和改变魅力的效率公司价值：进行异业整合，以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，形成核心能力针对目标客户群，贴近用户需求提供针对性产品开发和一体化服务充分整合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品和服务,31,（三）公司业务优先性分析我们选择产品相对齐全的美发用品进行分析,行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞争度、供应资源华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力,32,行业吸引力评价因素：市场规模、增长性、盈利性、竞
36、争度、供应资源华泰竞争力评价因素：销售额、市场占有率、周转速度、技术服务能力、渠道能力,33,根据美容美发服务行业目前发展态势，客户需求分析以及竞争对手市场运作模式，我们认为在确定业务优先顺序前先明确以下内容：1、进一步市场细分，明确客户类型，即高中低端2、根据客户需求分析调整产品结构和服务内容3、根据产品结构的调整，明确哪类产品为品牌代理品类，哪些为贴牌生产品类，哪些为综合批发品类。特别提示：贴牌生产品类要根据市场客户需求的变化及时进行调整，主要措施为收集知名品牌新产品信息和客户需求信息，统计分析后决定如何调整产品结构，还需要公司设立专门的岗位职能来搜集相关信息。此类产品为高利润、高附加价值
37、的产品，品牌如何包装，如何选择生产商，如何提高附加值都不是最重要的，而如何通过行业产品市场分析报告、知名企业的新产品信息以及客户需求信息判断出哪类产品是近期的流行的才是至关重要的，进而决定更新产品，进行贴牌生产。,公司服务业务优先性基础建设建议,34,从吸引力与竞争力综合看，华泰应重点投入发展美发用品服务业务着重于构建和培养核心能力,高,吸引力,竞争力,产品演示技术支持,重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的实施为销售打基础,关注开发投入资源开发业务营造竞争优势逐渐形成盈利业务单元,华泰竞争力,高,策划咨询转给依臣其它业务暂不考虑,异业整合或有选择发展,吸引力,低,低,35,根据吸引力
38、/竞争力分析，服务业务优先性如下,特别提示：以上服务业务内容是为了更好的提升销量和占领市场，提高客户满意度和忠诚度，先从单纯的代理中介向销售+服务转型，再逐步成为综合性服务企业。但以上步骤实施的基础是企业的初步管理规范尤其是销售管理。,36,华泰事业发展战略的三层面,利润,客户定位，调整产品结构，建立初步规范管理体系。重新配置资源，向销售和客服倾斜导入销售管理工程逐步向销售+服务的运作模式转型,2011年开1家分公司，进行管理体系复制，基础是人员储备。完善销售+服务的运作模式建设贴牌生产产品的运作体系完善,转型为综合性的服务公司，异业整合、以品牌经营、贴牌生产的形式整合资源，集产品代理、行业咨
39、询服务一体化的公司，及时满足用户需求加强技术服务管理能力，扩大网络覆盖面2012年成立2家分公司,层面一市场细分，市场占有率扩张,层面二公司扩张，形成新的运作模式,层面三开创未来事业机会,时间,37,华泰事业未来核心能力建设,商品开发,物流,营销,销售,售后服务,产品结构调整能力品牌包装，贴牌生产，提高厂商管理能力,建立物流成本控制能力细化的库存管理能力,调整组织架构、明确岗位职责业务流程规范、绩效考评机制销售渠道规划与设计重视市场调查配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等加强后勤支持系统明确销售目标和营销战略全面整顿业务队伍,把握市场需求能力市场细分市场开发能力形成品牌积累,增加用户售前、
40、售中、售后服务能力完善一体化服务能力,核心优势,相对优势,相对优势,核心优势,相对优势,38,商品开发,营销,销售,服务,供应,充分掌握了了解知名品牌新产品发布信息，市场需求信息，及时调整产品结构，加强与贴牌厂商的合作初始阶段先设立信息收集的相关岗位职能，完善销售过程中有关客户需求信息收集功能和体系，对信息分析后，制定产品设计、包装流程，保证新品的快速上市。通过信息的收集与分析，加之市场细分，客户类型定位后，对产品结构调整要及时。招聘及培养熟悉产品策划人员，建立信息分析系统。,举措,价值链商品开发：进行市场细分,选择目标客户，充分整合厂商资源，进行中端品牌贴牌生产，进而形成金牛和明星产品,39
41、,价值链供应：组织国内中低端生产资源，建设库房管理体系，形成产品成本优势和市场灵活响应能力,举措,深入掌握和了解品牌代理及综合批发的各厂商动态，加强合作。采取贴牌生产的厂商，保持长期合作关系，建立利益分配机制。根据市场前期和淡旺季分析，建立合理订货系统，订立合理的安全库存，与供应商共同建立适当的产品库存。使用进销存软件系统，构建快速出货体系，提高出货反应和库房管理能力培养开票员、库管员、品牌主管的业务能力。,研发,营销,销售,服务,供应,40,价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动,举措,商品开发,营销,销售,服务,供应,1、增加营销经理的市场调研，产品预测
42、，新产品开发建议等市场管理功能，主要职能如下：行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等进行分析竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势：跟踪竞争对手的营销策略：评估竞争者的反应模式，了解竞争对手的定价。客户分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征内部信息，内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测。进行产品研究，协调提供技术支持，协助相关部门完成销售任务2、增加品牌主管和销售内勤的客户管理功能，具体职能如下：基础资料：地址、名称、负责人、联系人、联系方式客户特征：发展潜力、服务范围、运作方式、竞争手段业务状况：现在规
43、模、人员素质、存在问题、合作关系、机构形象交易情况：业务关系、信用、收入状况、与竞争者关系3、营销整合管理，具体如下：（1）建立健全合理而完备的营销网络（2）全面整顿业务队伍（3）建立健全高效合理的营销部门组织架构（4）全面导入销售管理工程（5）重视市场调查（6）配备全新的营销工具如各种表单、业务手册等（7）加强后勤支持系统（8）明确销售目标和营销战略4、重点培养熟悉市场的品牌主管、业务人员、技术支持人员5、加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高客户认知,41,价值链销售：针对目标市场，调整组织结构，整顿业务队伍，导入销售管理工程，扩大市场覆盖面,举措,稳定和提高老市场占有率，加速开
44、发新市场推行区域划分管理制度，导入销售管理工程，整顿业务员队伍能力推行销售+服务的运作模式，加大服务和支持客户力度提供客户信用，严格应收账管理调整销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品销售和服务技能的专业培训,商品开发,营销,销售,服务,供应,42,价值链服务：向终端用户提供良好的售后服务,战略举措,成立客户服务中心，梳理建设客服流程、制度、内容以及标准。在市场细分的基础上，对客户实施分类提供相关服务。建立退换货、维修及零配件供应管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时调整产品结构和推出新产品和服务质量,商品开发,营销,销售,服务,供应,43
45、,第一部分 公司业务发展战略规划设计 内部管理诊断 外部行业分析 战略选择与制定第二部分 职能战略规划设计 营销战略 人力资源战略 财务战略,内 容 导 读,44,职能战略设计,商品开发,营销,供应,人力资源战略,财务战略,45,营销战略：3年营销工作推进计划,市场细分,营销渠道,价格体系,品牌推广,建立目标客户标准提供相应销售政策建立信息分析系统为产品结整提供依据,完善客户服务政策完善信息分析系统,工作推进,推行区域管理制度建立客户服务中心,扩大区域覆盖完善客户服务中心运行机制,管理模式的复制,进行成本核算，完成产品盈利率的分析,制定专业产品/服务的价格策略,完善,重点产品的调研完成客户的推
46、广,其他产品的市场调研客户的推广,完善,2010年,2011年,2012年,46,营销战略：3年营销工作推进计划（续）,市场开拓,客户服务,组织建设与运作（见下页）,人力资源,现有区域广度和深度开发,外区域市场的开发,外区域市场的开发,组建客户服务中心建立客户服务的流程，快速反应,完善客户服务的流程、机制、内容、标准,工作推进,调整营销部组织结构明确各岗位职责导入销售管理工程,完善相应内容开设分公司,开设分公司,整顿业务队伍，加强培训工作，加强考核培养销售管理人员,关键员工职业生涯管理佣金为主的薪酬制度,工作推进,2010年,2011年,2012年,47,销售队伍整顿与建设,设计销售队伍,管理
47、销售队伍,提高销售队伍的绩效,销售队伍目标,招聘销售代表,销售队伍策略,销售队伍组织结构,销售队伍规模,销售队伍报酬,指导销售代表,培训销售代表,发展关系技巧,谈判技巧,产品演示,激励销售代表,评价销售代表,推销术培训,客户服务技巧,48,2010年营销目标评估,在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的市场信息；在区域市场品牌知名度较高；公司知名度高,历史资源,在重点的目标市场进入第一名,企业知名度,在大重庆地区约占份额为10%,市场占有率,行业增长率为17.5%,主城区市场情况,考评战略因素,2008年销售额为1750千万，2009年销售目标为2670千万
48、，增长率为52.6%，根据上半年实际完成率为只有56.6%照此推算实际全年完成额为1631.8千万,历年销售情况,考评历史因素,评估内容,因素,综合以上分析和框算，2010年销售目标制定为3000-4000千万因公司没有提供历年各类产品的销售财务数据，无法进行详细分析与分解,外埠市场情况,因城市化进程加快，市场潜力巨大,49,50,客户信用管理：进行客户分类，培养核心客户和普通客户，提供相应的客户信用,客户资信调查内容,机构概况：年度营业额、服务内容、机构历史、人员等付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况：客户的财务状况。各类财务指标。公共纪录：机构发展史、经营状况、
49、相关企业、商帐追讨纪录等。,51,同时进行严格的应收账款监控,52,合理的销售队伍的培训和激励,按业绩的提成比例和部门的考核奖励来计算销售人员的收入，通过对（定量指标考核）销售量、毛利、平均订单数目、销售费用与费用比例、新开发客户数量等指标进行考核。（定性指标考核）客户的满意程度、对市场的了解程度、信息沟通等几个方面进行考核,销售员收入=基本工资+业绩提成+特殊贡献奖励,53,职能战略设计,商品开发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,54,组织结构调整:华泰事业的原有组织结构已经无法适应公司的发展需要，根据发展战略和价值链分析，重新调整,总经理,分管副总,店长,财务经理,行政人事经理,营
50、销经理,客服经理,品牌一部,品牌二部,安装维修组,策划咨询组,市场策划,库房,技术支持组,办公室,财务部,超市,组织内的基本职能岗位设置和主要权责沟通协调关系指挥命令系统主要的业务内容业务流程的主要方式,54,55,华泰人力资源规划：管理,熟悉行业市场特点与产品经营的经营团队,参加各种培训、研讨交流，提高管理水平，获得企业经营管理经验引进熟悉市场运作的高级助手,经营者对地区市场有一定了解，对产品经营有较深认识和实战经验丰富，管理能力缺乏中层作用发挥不良,需求,现有资源,供给措施,管理团队,熟悉企业会计管理、财务管理人员,引进会计人员,没有真正的会计，目前的会计只是销售内前在兼之,财务管理,熟悉
