第五章职位分析与胜任素质模型课件.ppt

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1、第四章 职位分析与胜任素质模型,教学目的与要求1.通过本章的学习，了解职位分析的内涵及渊源；2.掌握职位分析的内容、方法3.掌握职位说明书的设计及应用；4.胜任素质与胜任素质模型的含义5.胜任素质模型的建立,中国古代寓言:西邻五子 老大朴实-种地 老二聪慧-经商 老三双目失明-占卜 老四驼背-搓麻绳 老五跛足-纺绳,引例：20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利.福特在他的传记我的生活和工作一书中，对T型轿车生产的8000多道工序对工人的要求进行

2、了详尽的阐述：949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：,50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人来完成；715道工序由一只手的人来完成；10道工序由失明的人完成。亨利福特先生对工作岗位分析内容和任职者资格的精确分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”

3、管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。,“抽屉式”管理,引导案例：谁之过？,有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。

4、为什么会出现工作分歧？如何避免？微波炉烘干猫的风波,故事一：三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。,回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。结论

5、：猫的责任。,故事二：猫抓老鼠 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它看到了一只老鼠，几个奔突来回，没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”,主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许

6、多，不再日夜睡不着觉了。,过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。,主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我

7、将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”,主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？主人决定和猫们开会讨论。猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？”,主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。但是仔细一想

8、，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？,在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。,主人又去问猫们。猫们说：“我们把最好的时间

9、都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。,猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。,第一节 职位分析的基本理论,1.什么是职位分析2.职位分析的渊源3.职位分析的目的4.职位分析的内容5.职位分析的流程,一、什么是职位分析职位分析的基本涵义谁来做职位分析 何时

10、进行职位分析,（一）什么是工作分析,解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,（职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招聘选拔,培训开发,晋升,绩效评价,工作设计,工作评价,薪酬管理,1.职位分析 又称职务分析、工作分析，是指全面了解、获取与工作相关的

11、详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。,（1）职位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。（2）职位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。,2.职位分析中的6w和一个hWho谁来完成这些工作What具体工作内容是什么？When 工作的时间安排什么？Where这些工作在哪

12、里进行？Why从事这些工作的目的是什么？For who这些工作的服务对象是谁How如何来进行这些工作,3.与职位分析相关的概念（1）行动工作活动中不便再继续分解的最小单位（2）任务工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述（3）职责某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合,（4）岗位由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合（5）职位一个或一组职责类似的岗位所形成的组合（6）职位族企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。技术类工作族，销售类工作族等（7）职业由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合,（二）谁来做工作分析,工作分析者：

13、人力资源管理专家、人力资源部工作人员、各层次直线经理、普通员工具体步骤：第一，组建工作分析团队，分配职责；第二，人力资源管理专家观察分析，编写工作描述和工作规范（员工及其上级参与）；第三，由承担工作的员工及其主管确认修改。,（三）何时进行工作分析,建立新组织，工作分析首次被正式引进；当战略调整，新的工作产生时；新技术、新方法、新工艺的使用；建立制度的需要，例如绩效考核、薪酬等,二、职位分析的渊源职位分析的溯源苏格拉底:只有让每个人从事最适合的工作才能取得最高效率苏格拉底是著名的古希腊哲学家，他和他的学生柏拉图及柏拉图的学生亚里士多德被并称为“希腊三贤”。苏格拉底主张专家治国论，他认为各行各业，

14、乃至国家政权都应该让经过训练，有知识才干的人来管理，而反对以抽签选举法实行的民主。他说：管理者不是那些握有权柄、以势欺人的人，不是那些由民众选举的人，而应该是那些懂得怎样管理的人。,比方，一条船，应由熟悉航海的人驾驶；纺羊毛时，妇女应管理男子，因为她们精于此道，而男子则不懂。他还说，最优秀的人是能够胜任自己工作的人。精于农耕便是一个好农夫；精通医术的便是一个良医；精通政治的便是一个优秀的政治家。,苏格拉底名言警句 想左右天下的人，须先能左右自己。认识自己，方能认识人生。德性就是知识 或：美德即知识，愚昧是罪恶之源 思想应当诞生在学生的心里，教师仅仅应当像助产士那样办事。,每个人身上都有太阳，主

15、要是如何让它发光。教育不是灌输，而是点燃火焰。人人可以犯错，但是不可犯同一个错。好的婚姻仅给你带来幸福，不好的婚姻则可使你成为一位哲学家。暗恋是世界上最美丽的爱情,职位分析的早期发展 泰勒：职位分析的开始 职位分析的近代发展 罗莫特：职位分析的创始人罗莫特生于年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析、劳动负荷和工效方法研究等。979年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总结，提出了AET方法，即工作分析工效学调查法。,三、职位分析的作用1.职位分析为其他人力资源管理活动提供依据（1）为人力资源规划提供信息（2）为人员招聘录用提供明确的标准（3）为人员培训与开发提供依据（4）为制定薪酬政策

16、奠定基础（5）为科学的绩效管理提供帮助,2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应（1）帮助员工自我反省和审查，并自觉主动纠正偏差（2）有助于人力资源管理上升到战略地位（3）有助于提高企业的协同效应,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招聘选拔,培训开发,晋升,绩效评价,工作设计,工作评价,薪酬管理,四、职位分析的原则1.系统分析原则2.关注职位原则3.以当前工作为依据原则,五、职位分析的内容确定工作的具体特征 工作描述工作对任职人员的各种要求 任职说明,工作分析的构成,工作规范的内容,内容1.工作描述 工作名称 对应岗位等级（1）工作基本资料 直接上级职务 薪资水平 所属部门 工作性质等

17、 工作概述、工作职责、工作权限（2）工作详细说明 使用的原材料设备 工作结果、工作流程、与其他工作的关系,福利待遇 支付工资的方法 工作时数（3）组织提供的聘用条件 工资结构 晋升机会 培训进修机会等（4）工作环境说明工作条件、物理环境、安全性等说明2.任职者说明（职务规范）最低学历、性别、年龄（1）资历要求 培训要求 从事与本职相关工作的年限和经验,健康（2）生理要求 运动灵活性 体能 感觉器官的敏感度等 观察能力（3）心理要求 学习能力 解决问题的能力 语言表达能力 人际交往能力 性格特点 品格气质 兴趣爱好等。,六、工作分析的基本流程,准备阶段 实施阶段 应用反馈 结果形成 阶段 阶段,

18、确定目标和侧重点,制定实施方案,确定收集信息,选择信息收集方法,制定调查实施计划,实际收集信息,审核分析收集信息,审查确认信息,形成职务说明书,职务说明书反馈调整,职务说明书使用,收集相关背景资料,（一）准备阶段1.确定职位分析的目的和用途2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备（二）调查阶段1.制定时间计划进度表2.选择职位分析的方法,3.搜集背景资料4.搜集职位相关信息1）工作活动2）工作中人的活动3）工作所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品4）与工作有关的有形无形因素5）工作绩效的信息6）工作的背景资料7）工作对人的要求,（三）分析阶段1.整理资料2.审查

19、资料3.分析资料（四）完成阶段1.编写职位说明书2.总结改进3.实际运用并修订,第二节 职位分析的技术方法,1.工作实践法2.问卷调查法3.访谈法4.观察法5.工作日志法6.关键事件法,一、工作实践法适用于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。主要优点:(1)准确了解工作的实际任务(2)准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要求（3）可以克服某些员工不是很了解自己完成任务的方式的缺点（4）克服某些员工不善于表述的缺点（5）弥补观察不到的内容,主要缺点：局限性工作高度专业化，无法采用实践法,二、观察法优点：信息直接、深入，真实可信。缺陷：难以收集与工人脑力有关信息；给工作者带来压力。注意：观察样本

20、要有代表性；观察者要有足够的实际经验；制定详细观察提纲。适用于主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安、司机等。不适用于教师、律师等,某企业生产车间的职务分析观察提纲,被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察日期：工作类型：工作部门：观察内容：1.什么时间开始正式工作？7.平均多少时间完成一件产品？2.上午工作多少时间？8.与同事交谈几次？每次交谈多 少分钟3.上午休息多少时间？9.室内温度 度？4.第一次休息时间从 到。10.抽了几次烟？喝了几次水？5.第二次休息时间从 到。11.出了多少次品？6.上午完成产品多少件？12.搬了几次原材料？,宾馆服务员工作观察 任职者的姓名：时间：工作职

21、位：观察者的姓名：部门：页数：1、调整弹簧床垫使之与床座一线2、使床垫的衬垫居中，以使其不溢出床垫3、在床上铺最低一层的床单4、横过床的顶部把床单塞进床垫下5、把两角折成直角6、铺盖单，单正面朝下，床头床单毛边与床垫下缘平齐7、将毛毯甩向床，再将毛毯拉回，使其与床头距离为5cm8、床尾床单、毛毯的多余部分塞入床垫下，在两床角处折成直角,9、人立床头，床单加折毛毯上，再连同毛毯回折25cm10、将两边床单、毛毯塞入床垫，侧面平撑，毯面平而无皱11、将枕套平铺于床上12、将枕心对折塞于枕套内，将枕芯口两角整平13、上下枕头均衡叠放于床头居中位置14、走到床尾，将床罩放到床上15、手持床罩尾部，将床

22、罩甩向床头16、将床罩回拉，下缘与地毯3cm，两角垂直，两下垂部分均等17、将床头床罩盖没枕头，将多余部分塞入枕头中间18、折出一条枕线，平整枕头，使外形均匀19、整理罩面，使之平整20、床罩床头部齐床缘，不露白边,三、访谈法个别员工访谈法适用于各个岗位有明显的差异集体面谈法适用于多数员工从事同样的工作主管面谈法主管对工作内容有比较深入全面的了解，可以减少职务分析的时间,优点：可获得完全的工作分析资料；方法简单、形式多样；双方互动缺陷：信息易失真；费时费力，成本高。注意：合理选择访谈对象；营造融洽的访谈氛围；准备完整的访谈提纲。注意保持中立的态度。适用范围：广泛。,四、问卷调查法优点费用低、速

23、度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查；结果可用计算机处理；员工有参与感。缺陷：很难设计搜集完整资料的问卷，对问卷设计者要求较高；信息易失真。应用：注意问卷设计的效度,五、工作日志法优点：可以收集到最详尽的资料，信息可靠；所需费用较少。缺陷：费时费力、成本高；注意力在于活动过程而不是结果；归纳工作繁琐。应用：适合于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。工作日志分析实例,工作日志填写实例 5 月29日 8：3017：30,六、关键事件法 又叫关键事件记录法。是对实际工作中特别有效和无效的行为进行简短的描述，分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累汇总和分类，得到实际工作对员工的

24、要求。,关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。,关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。,第一，观察,第二，书面记录员工所做的事情,第三，有关工作成败的关键性的事实。,关键事件法的三个重点,注意事项,关键事件法注意事项1,调查的期限不宜过短,关键事件法注意事项2,关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少,关键事件法注意事项3,

25、正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇,采用关键事件法的注意事项,S,关键事件法的STAR法,SITUATION情景,RESULT结果,TARGET目标,ACTION行动,星星,A,T,R,安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，

26、并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。,【案例说明】,安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。,STAR分析,当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出

27、现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。,思考,针对刚才举的例子，物流主管安妮做的这件事情，你是经理会采取什么措施呢？,关键事件法实例：-行为者：张东 行为发生时间：2006/5/20地点：公司车间 观察者：柯永波事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤然离去。行为者的行为：张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果：未及时、正确处理事件。记录者：柯永波 记录时间：2006/5/20=,销售工作的15种关键行为,（1）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2）密切注

28、意市场需求的瞬间变化（3）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4）善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6）能够说到做到（7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8）积极收集产品的售后反馈信息（9）向用户宣传企业的其他产品（10）积极扩大企业销售额以及市场占有率（11）不断掌握新的销售技术和方法（12）在新的销售途径方面有创新精神（13）维护公司形象，树立企业良好声誉（14）结请账目（15）工作态度积极主动,1.什么是职位说明书2.职位说明书的内容3.职位说明书设计,第三节 职位说明书的编写,一、什么是职位说明书,工作说明书作为组织重要的文件之一

29、，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求。,它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核与培训等。工作说明书的编写无固定的模式，需要根据该企业职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。,二、职位说明书的内容1.职位标识职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点职位编号：HR0306HR表示人力资源部；03表示主管级；06表示人力资源部全部员工的顺序编号,2.职位概要简练概括这一职位的主要工作职责3.履行职责将职位概要细化

30、4.业绩标准职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准5.工作关系（见图表）,任职者与组织内外其他人之间的联系及升迁路线 某公司人力资源部经理工作关系 人事副总裁 直线经理 内 外 政府劳动管理部门特别提示：有助于一个管理工作在整个组织中的位置,HR经理,行政助理,招聘主管,秘书,劳资主管,培训主管,6.使用设备7.工作环境和工作条件8.任职资格（见下页）9.其他信息,一般岗位任职资格：身体素质、心理素质 知识经验、职业道德管理岗位任职资格：知识要求（基础知识、专业知识）、能力要求（通用技能、业务能力）、资历要求、职业道德操作岗位任职资格：应知、应会、工作实例,三、职位说明书的设计依据职位分析

31、目的确定内容，可繁可简没有统一职位说明书的格式（表格或叙述）注意职位说明书的编写要求：对事不对人、描述具体、用词准确、表述简洁、提炼到位（避免职责重叠）、任职资格与职责相对应、统观全局,职位说明书实例,人力资源部经理（公司原有职位说明书）负责公司劳资管理，按绩效考评情况实施奖罚负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；负责管理人事档案；负责本部门员工工作绩效考核；负责完成总经理交待的其他任务。,人力资源部经理职务说明书（修改之后）岗位名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级：总经

32、理岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强,工作责任：1.根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。2.建立并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。3.根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作 流程。4.根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。5.负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。6.拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。7.负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。8.完成公司交付的其他任务。,绩效考核标准：1.公司

33、人力资本有效运用情况2.人力资源部经理自身能力、素质工作难点：如何招聘好的员工，充分发挥员工能力，真正做到人岗匹配工作禁忌：自身素质欠佳，不能选拔、管理员工,职业发展道路：人力资源总监任职资格：1.学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验2.职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学3.年龄要求：28岁以上4.个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力、个人亲和力,生产部经理职务描述工作名称：生产部经理 部门：生产部工作地点：公司办公大楼 编写日期：2

34、002年1月14日 工作关系间接上级：总经理直接上级：生产副总经理直接下级：生产部副经理、机电班班长、灭菌组组长、车间主任、生产部统计员、制氺员等内部联系：生产副总经理、总经理、各职能部门负责人外部联系:政府相关部门、社会相关人士 工作概要在总经理、生产副总经理领导下，负责生产调度和生产管理,工作职责1.生产管理（1）全面负责产品的生产、计划和组织协调工作，拟定生产结构调整报告。（2）编制公司年、季、月生产计划并监督实施，按期上报生产进度表。（3)负责配合品质部贯彻执行公司的质量、计量制度和程序，并监督检查实施情况。,（4）负责审批本部门低质易耗品、机电用品、工位器具、工装等的领用申请（5）负

35、责生产设备的购置申请（6）负责生产车间的现场管理，优化资源配置（7）负责生产部的内部协调，保证生产正常进行（8）负责车间安全生产制度的执行和监督（9）其他相关管理,2.内部管理（1）负责本部门相关规章制度的制定和执行（2）在办公室协助下组织对本部门员工的招募、培训、考核和奖励工作，拟定产品工资定额（3）负责本部门与其他部门的协调与沟通3.负责下属的培养4.生产副总经理何总经理交办的其他事项 工作条件和环境（1）大部分时间在办公楼和生产车间现场工作，极少有外出要求（2）因工作需要配备电脑一台,调迁、晋升与培训机会本职位为公司中层管理职位，可能调任其他相关职位或晋升为生产副总经理。在公司内外由工商

36、管理培训的机会。生产部经理职务规范工作名称：生产部经理年龄：50岁以下性别：不限学历：本科或同等学历以上专业或相关培训:工商管理专业及相关培训工作经验：5年以上,体能要求（1）身体健康，体力充沛，行动敏捷。（2）无严重疾病和传染 知识与技能（1）具备本公司产品生产技术知识与相关知识（2）善于激励员工，调动员工积极性。（3）熟悉ISO9000认证体系与CMDC、CE、GMP标准。（4）熟悉本公司产品生产流程、各类产品生产工艺及产品使用特性。（5）具备生产管理专业知识及相关经验。,某银行贷款助理的工作规范,应用实例企划总监工作说明书,职务名称：企划总监 部门：市场部工作代号：0031 工作地点：公

37、司办公大楼在职者：编写日期：2005年1月18日工作联系直接上级：总经理或分管副总经理直接下级：企划部高级策划师（12人）工作合作对象：其他部门总监工作概要：,应用实例企划总监工作说明书,工作职责1、主持企划部工作，组织、领导下级开展业务；对下属员工进行指导、考核与培训2、参与制定公司发展战略，负责公司发展战略方案的起草3、参与公司经营计划的制定4、参与公司的增资扩股、股份制改造和发行上市等工作5、探索、创新公司的商业运作模式，负责制定并实施资本经营方案6、负责工程项目的策划，参与商务谈判7、负责投资项目的可行性论证，编制商业计划书8、参与公司管理制度体系的建设9、对公司进行定期或不定期的管理

38、诊断，提交整改建议及实施方案10、负责公司CIS系统的导入和执行11、负责公司广告宣传和公共关系活动的策划与组织实施12、负责公司的企业文化建设13、与其他部门的沟通、协调、配合工作14、完成上级临时指派的其他工作任务,应用实例企划总监工作说明书,工作举例1、企划部的组织领导工作2、发展战略与经营计划的制定工作 3、项目策划工作 4、公司内部管理咨询与内部管理诊断工作5、企业形象与品牌塑造工作6、部门之间的协调配合工作7、上级临时指派的其他工作,应用实例企划总监工作说明书,工作权限根据企划总监的工作职责，为保证其能够有效地履行岗位职责，授予企划总监如下权力：1、对企划部下属员工的领导指挥权；对

39、员工的录用权（部分）、考核权（部分）；2、要求其他部门给予支持配合的权力；3、为完成工作所需的其他临时授权；4、请求动用公司车辆的权力（需经审批并办理相关手续）；5、每月500元以内、全年6000元以内的公关交际费用的报销权利,工作条件和环境调任、晋升和培训机会：,任职资格1、工作名称：2、年龄：年龄28岁以上3、学历：大学本科或以上学历，经济、法律、管理、营销、财会或相关专业毕业，有扎实的理论功底；4、工作经验：有丰富的企业管理和策划工作经验，熟悉现代企业的运作机制和操作手法；5、体能要求：6、知识与技能具有良好的语言表达能力和良好的文字表达能力；思维灵活，富有创造性；熟练使用OFFICE软

40、件办公；,应用实例企划总监工作说明书,7、其他特性：忠诚、敬业有强烈的进取和创新精神,讨论：为什么要工作分析，工作分析有什么作用？,为什么要做工作分析,推销员工作分析问卷（部分）说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）。1.和客户保持联系_。2.接待好每一个客户_。3.详细介绍产品的性能_。4.正确记住各种产品的价格_。5.拒绝客户不正当的送礼_。6.掌握必要的销售知识_。7.善于微笑_。8.送产品上门_。9.参加在职培训_。,10.把客户有关质量问题反馈给有关部门_。11.准备好各种推销工具_。12.每天拜访预定的客户_。13.在各种场合推销本企

41、业产品_。14.讲话口齿清楚_。15.思路清晰_。16.向经理汇报工作_。17.每天总结自己的工作_。18.每天锻炼身体_。19.和同事保持良好关系_。20.自己设计一些小型促销活动_。21.不怕吃苦_。,案例：谁之过？,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝清扫，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后马上向公司投

42、诉。,第四节 胜任素质模型,案例导入,一、一包卫生纸卖300,000美元 一个乡下来的小伙子去应聘城里“世界最大”的“应有尽有”百货公司的销售员。老板问他：“你以前做过销售员吗？”他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的小贩子。”老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上班了。等下班的时候，我会来看一下。”一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了5点，差不多该下班了。老板真的来了，问他说：“你今天做了几单买卖”“一单，”年轻人回答说。“只有一单？”,老板很吃惊地说：“我们这儿的售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你卖了多少钱?”“300,000美元，”年轻人

43、回答道。“你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆，半晌才回过神来的老板问道。“是这样的，”乡下来的年轻人说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。,我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡洋舰。”老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？”“不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买卫生纸的。

44、我就告诉他你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？”张裕红酒推销,试想一下这个销售员与其他销售员相比有何优秀特质,？,一、胜任力及其胜任力模型的概念 胜任力概念由麦克利兰1973)提出，之后胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家。许多著名的公司如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。,胜任力模型是21世纪一个非常重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准。,1胜任力的含义1973年，McClelland在美国心理学家杂志上发表了题为(Testing for Competence Rather than for Intelligence)(测

45、试胜任力而非智力)的文章。提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡献。,这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念，为胜任力理论的诞生奠定了基础，随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。从McClelland最早提出胜任力定义开始学者们又提出了许多不同的定义，但是至今学术界都没有一个统一的定义。下表是对各学者提出的胜任力定义的汇总。,汇总上述众多学者对胜任力的定义，可以发现有的偏重特质，有的偏重行为，但这些不同定义都有一定的共同点：与特定工作相关，具有动态性；以绩效标准为参照；包含一些个人的特征

46、，是个人潜在特性或行为。如：知识、技能、自我概念、特质和动机等。,2.胜任素质的构成要素（143页）（1）名称（2）定义（3）维度（4）分级（5）标头（6）行为描述,3.胜任素质的核心特征（1）客观性（比对，找差距）（2）强调深层次特征（特质和动机）（144页）（3）因果关联性（动机、特质-反应方式-绩效）（4）分级可测评性（每个维度划分为不同的等级）（5）行为可测评性（6）关注突破点,4胜任力模型的含义解释一：胜任力模型是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。胜任力模型包括两个部分。一是可见的外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展。二是深层次

47、特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现，能预测或者决定是否有卓越的表现。,解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。,解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。,二、胜任力模型的研究综述1国外胜任力模型研究综述 1970年美国管理协会用五年时间研究了1800名管理者，第一次

48、通过比较优秀和一般绩效者的表现，抽取出个性特征来定义工作胜任力。,研究结果辨别出优秀的管理者工作成功五个重要的胜任力：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。在五个关键的胜任力中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都具有的。1982年Richard Boyatzis对1 2个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任力进行了全面分析，,使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属，关

49、注他人、知识以及1 9个子胜任力。,L，MSpencer与SM，Spencer在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个(分为四类)：第一类，成就，主动性、捕捉机遇，坚持性，关注质量；第二类，个人成熟，自信；第三类，控制与指导，监控；第四类，体贴他人，关系建立。,Caress和A11wood(1997)对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究。发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。,Herbert(1 999)对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进行

50、了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价。5点记分(1为绩效突出、远远超过要求；5为没达到可接受标准)，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出,12大类胜任力因素(战略眼光、分析与判断、计划与组织、管理员工、说服坚持性与果断人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识)。Lewis(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈。对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型。该模型包含以下胜任力要素：成就导向、信息搜寻、,客户服务导向、组织关怀、专业技能