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1、1,激励的需要理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需求论麦格雷戈的X理论和Y理论激励过程型理论亚当斯的公平理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论,第十一章 激励,2,激励的概念激励的对象激励与行为激励产生的内因与外因需要的管理学意义,第一节 激励原理,3,马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需求论麦格雷戈的X理论和Y理论,第二节 激励的需要理论,4,亚伯拉罕H马斯洛（Abrahan H.Maslow）在1943年发表的人类激励的一种理论中提出需要层次理论。这一理论将人类的各种各样的需要分为五种，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次。,一、马斯洛需要层次理论
2、,马斯洛的需要层次理论图,5,生理需要：人类对衣、食、住、服装、空气等的需要，是人类最基本和最原始的需要；增加工资、改善劳动条件、提高更好的福利待遇等；安全需要：人类对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全（工作稳定）等的需要；强调规章制度、职业保障、福利待遇、劳动保护等；社交需要：人类对友谊、爱情以及归属感等方面的需要；建立良好的人际关系、培养团队精神、开展文娱体育活动、支持社团活动等；尊敬需要：人类希望受到赏识、尊敬和重视的需要，以及对成就、地位、声望的追求；强调工作的重要性、进行各种表扬和奖励、给予独立自主从事工作的机会等；自我实现的需要：员工希望能发挥个体全部潜能，体验到更多的解决问题
3、的能力。使工作更富有挑战性、使员工个人能充分施展自己的才能。,6,马斯洛需要层次理论的四点基本假设一种需要如果已得到满足，就会被另一种需要所代替，原来的需要不再是激励因素；大多数人的需要都是复杂的，因此，在任何时刻都有许多需要在对人的行为产生影响；在一般情况下，只有在较低层次的需要得到满足之后，才会产生较高层次的需要激励人们去从事某种行为；满足较高层次需要的途径会比满足较低层次需要的途径多。,7,马斯洛需要层次理论的局限性难以对需要层次中各个层次的需要进行辨认和区分，管理者无法依据员工个人特点引进相应的激励机制；关于人类需要的层级性假设，以及在此基础上的需要秩序不可逆转性的假设仍需商榷；关于人
4、只有在较高层次的需要得到满足之后，才会产生更高层次的需要的假设不一定总能成立。,8,二、赫茨伯格双因素激励理论,9,10,11,对权力的需要高权力需要者对社交的需要高社交需要者对成就的需要高成就需要者,（三）麦克利兰的成就需要论,12,X理论：一般人好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动；人们天生反对改革。,（四）道格拉斯麦格雷戈的X-Y理论,13,X理论体现了集权型领导者对人性的基本判断持这种观点的领导认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工
5、作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。,14,Y理论：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感；外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；大多数人具有一定的想像力和创造力；在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。,15,Y理论对人性的假设同X理论的假设完全相反持这种观点的领导认为，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目
6、标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。,16,亚当斯的公平理论弗鲁姆的期望理论斯金纳的强化理论,第三节 激励的过程理论,17,一、亚当斯的公平理论,公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io。式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉，Ip代表一个人对他所做投入的感觉，Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉，Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至
7、出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够起作用。,18,二、维克托弗鲁姆的期望理论,期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关；弗鲁姆提出一个公式，即：激励=期望值效价；期望值=个人对目标实现可能性大小的估计、判断效价=个人对实现目标的重视程度，以及目标实现对个人意义的大小期望值不仅受个
8、人主客观条件的影响，不同的事件也影响期望概率的大小；效价还受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响，同一件事情对不同的人带来的效价会不同；领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。,19,三、激励的强化理论,斯金纳区分了两种强化类型：正强化（positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement,又称消极强化）。正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现，从而有利于组织目标的实现。负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削
9、弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰；不进行正强化也是一种负强化。,20,实际应用中需注意的问题：,应以正强化方式为主；采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，尽量消除其副作用；将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果；注意强化的时效性；因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。,21,传统的管理理论强调劳动分工、等级系列、统一指挥、管理幅度原则，使个人处在不成熟的状态，妨碍了个人的自我实现对待传统管理，个人可能会：（1）脱离组织；（2）循着组织的梯级往上爬；（3）对组织采
10、取攻击的态度；（4）采取冷淡或不介入的态度；（5）组成非正式团体来支持自己的冷淡、不满和攻击等。管理者则会对工人采用更专制、更严厉的领导方式，加剧组织与个人之间的矛盾和冲突，使个人目标和组织目标都不能实现应使个人有发挥其能力的更多机会，使个人对其所从事的工作有更大的权力和控制,四、阿吉里斯（Chris Argyris）的“不成熟成熟理论”,22,薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理,第四节 激励实务,23,绩效工资分红总奖金知识工资,一、薪酬管理,24,员工持股计划兴起于50年代的美国（其中又以福特公司为代表）。员工持股计划（Employee Stock Option Plan,简称ES
11、OP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。员工持股制度是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。,二、员工持股计划,25,三、灵活的工作日程,26,目标激励的四个组成部分：目标的具体性参与决策明确时间规定绩效反馈,四、目标管理,27,为自己设置一个目标，并且不要忘记这个目标用短期目标和专门活动来补充你的长期目标（做好工作应从开始做起）每年学习一种有挑战性的新工作在职务工作上要做出优异的成绩依靠你的优势或把你的弱点发展为长处给自己反馈并自我报偿,自我激励,
