管理技能修炼课件.ppt

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1、深圳中航集团基层主管管理技能训练,2007年4月 为中航集团准备 爱德管理咨询 王昌国,经理人的成长之路,成功人士的七个习惯,六顶思考帽,基础篇,MTP,MKT,情境领导,Six Sigma,领导者之剑,人员篇,工作篇,战略思维/组织运营,战略篇,项目管理,学习要求,学习,分享,成长,知识/技能,经验/心得,实践！,课程提纲,原理篇管理的基本认知金字塔组织下经理的游戏规则,工作篇计划与执行控制与问题改善,人员篇部属培育沟通与协调,一、管理的基本概念,“企”字,没有人,企业就停止,资源,目标,二、管理者的角色,承上1、承担单位职责；2、达成组织目标；3、执行上司的指示；启下1、做好组织的管理；2

2、、带领团队达成任务；3、使各项资源充分有效发挥；平行间 协调 公关,描述你心中所期待的上级,1、善于沟通（具有沟通能力和技巧）2、知人善用、信任、授权 3、明确目标,身为上级是员工的垃圾桶,描述你心中所希望的部属,1、积极主动；2、执行力强；3、悟性高。,居安思危！生于忧患，死于安乐！,中层干部的三大纪律八项注意,三大纪律 对上级说执行 对下级说同意 对平级说支持,八项注意 注意表情 注意心情 注意计划 注意总结 不能随便发火 不能随便发言 不能没有业绩 不能不犯错误,三、管理者的基本意识,开“的士”的感觉？,1、使命感,2、决心,达成的意愿-决心1、积极性2、心想事成3、不可能？4、办不到？

3、5、是想要还是一定要？,若找到1%的理由，却会用99%的力量去推动自己这1%的借口和理由,3、突破现状,突破现状不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新、日日新、又日新,长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上,请在1-100之间找出一个大于100的数字,美国企业对未来的态度,4、责任意识,责任意识责任：职务上所应完成的工作工作=责任=权限责任：分配于该职位的工作=职务内容权限：责任事项在组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力,员工最看不起推卸责任的领导-,直线经理的人力资源管理,把合适的人放到合适的岗位引导新员工融入组织中培训员工适应新的工作改善每位员工的工作绩效争取达成创造性的合作，建立和谐

4、的工作关系解释公司的政策和程序控制人力成本开发每一位员工的能力创造和维持较高的部门内员工的士气保护员工的健康和身体状况,5、效能意识,效能意识,把事做对方 法避 免消 极微 观过 程苦 劳,做对的事方 向创 造积 极宏 观结 果功 劳,效 率,效 能,6、掌握原理,掌握原理原则,一个管理人员带几个人合适？回答：不一定,不变 a2+b2=c2,V S,不能把例外（特殊）当原则,7、认识下属,自主性劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机蔑视权威 流动意愿强,如何管理他们,时代杂志的总编辑赫德利多诺万：1、管理者不摆架子2、与员工讨论公司发展3、讨论和命令并重4、敢于批评

5、,1)、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2)、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3)、你们也可以以同样的要求对我。,5、制度的公正比合理更重要,6、上级对下级要忠心耿耿,玛汉坦姆仆的研究,知识型员工激励的前四个因素：个体成长，34%工作自主，31%业务成就，28%金钱财富，7%,盖洛普的发现,选拔才干,界定结果,发挥优势,因才适用,老师的意见,经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。每天找出一件需要突破、创新的事物

6、，并动脑想一想，有无改善创新方法。当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任。做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。管理是持续的工作，贵在坚持。管理者在忙于事务的同时，别忘了学习千万别拿上级和下级当傻子。,讨论：这是组织吗？,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通阻塞，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组织起来，有的拿手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一指挥下，有条不紊，齐心协力地开展工作,第二章 有效发挥组织效能,组织的形成组织形成的要素：人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、

7、指挥系统、沟通管道,统帅无能，累死三军-MTP,游戏规则,角色：总经理，经理，部属一、二、三；要求：每个人的角色单不能给别人看总经理和经理之间只能通过书面沟通不能在角色单上做任何标记总游戏时间155分钟奖惩：规定时间内正确完成者：4，全体度假做错或违规者，总经理面壁思过，员工度假,请思考,为什么会成功/失败这个游戏中，高层中层员工应如何做，才能比较好地完成任务？,思考题,为什么失败（成功）？几点启示,金字塔组织下经理的游戏规则,指挥系统的统一职务的认知授权的运用,指挥系统的一致性,1、意义：每个人只由一位主管下令及监督每个人只向一位主管报告遵循组织指挥的系统2、内涵尊重每一个人的职位、责任让每

8、一个人能专心的完成他的工作,突发事件负责人不在时事先协调好时相关人员需回避时,例外状况,避免：各拿一把号，各吹各的调-MTP,职务的认知-激发工作认同感,意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。,内涵：对人的尊重让员工感觉到自己是工作的主人激发员工投入工作的意愿避免“因人置事”迈向自主式管理的基础,能者多劳而无多得，庸者无劳而无少得-MTP,避免：鞭打快牛！,授权的运用,1、自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、授权的好处对部属而言代表信赖主管可以集中精力做更重要的事可扩大管理的幅度提供部属好

9、的学习机会自主与创造的发挥,担心部属做不好自己做的比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做的比自己好不愿意放弃权利担心无法掌握工作进度,障 碍！,授权：先有责，后有权，承担更大的责任-MTP,专家心态？！,授权应注意的事项（1）,选好“受权者”要谨防“反授权”（猴子理论）要防止授权失衡、失控要防止弃权要因事择人，视能授权,授权应注意的事项（2）,授权内容要合理授权要明确，不能模糊要分步骤授权不要重复授权有挑战性工作多授权设定目标进行管理与考核,老师的意见,除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。除非事先已协调有共识或遇紧急事件，否则不指挥其它平行部门的员工。接受上级越级指挥时，必

10、定要及时回报直属上司，让他了解状况。交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,第三章 计划与执行,一、PDCA管理循环 Plan：计划 Do：执行 Check：查核 Action：改善行动,PDCA管理循环图,方针策略,建立基准,拟订计划方案,健全的判断,工作分配,交代任务,状况共有,控制跟进,解决问题,调整差异,找出原因,发现问题,P,D,C,A,二、计划的重要性,1、计划：为达成目标，事先凝聚相关人

11、员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。,2、为何不做计划？知难行易不知如何做计划没有时间以不变应万变个人习惯使然保持弹性,障 碍,酒店晚上叫夜宵没有带零钱？！,一个优秀的领导不是你在的时候下属能做什么，而是你不在的时候会做什么-MTP,三、拟订计划的思维与原则 系统的科学方法,1、目标明确 目标的重要性 工作的依循 安定的力量 潜能的激发 团队的共识 绩效的标的,下一站：西门口，3分钟到站。,地铁站,感觉如何？,目标是管理的根本，管理是存在的必要！-MTP,目标的SMART原则 S：明确的 M：可衡量的 A：可达成的 R：相关的 T：时效性的,我觉得.我感觉.我认为.(这是管理

12、的艺术,而不是管理的科学),管理的“艺术”,船到桥头自然直-?!车到山前必有路-?!-MTP,2、掌握各项事实（信息）事实是管理的依据3、根据事实加以分析 5 W-Why-What-When-Where-Who 2H-How-How much,没有知识，靠常识；没常识，常看电视；没电视，常逛夜市。MTP,4、拟订具体可行方案创造力的发挥具体明确确认工作程序参考相关的建议让部属共同参与从执行者的立场思考将计划实行日程列出时间表,5、健全的判断是否符合目标就效能的角度分析相关者及单位可否配合实际是否适当,直觉、经验、事实、理念,科学与主观：彩民买彩票为什么不选 1 2 3 4 5 6 7？,依据,

13、四、工作分派时应考量的原则,1、人的考量能力：知识、技能、态度潜力：未来的态度、潜能个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯背景：家庭、性别、婚姻,A、目标达成 B、适才适用C、成长机会中国：B带C，A监督；美国、香港：A；日本：C；,标准,“1 2 3”用人原则：一个人做，二个人会、三个人懂-MTP,2、事的考量所需资格：知识、技能、态度潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度,3、组织层面的考量现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷,没有最好的，只有最合适的-MTP,五、状况共有的管理,状况共有：部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的

14、需要，自行判断应做什么？如何去做？,案例：某老板去东城酒店开会，上车后没告诉司机具体位置，而是自己指路。（其实司机经常去那里）？！-MTP酒店为了营造效益气氛，把客房的灯全部打开。旅客：你们的客房都住满了，生意真好？！服务员：那是老板叫我们把灯打开的。-MTP,想一想？,上司,部属,目标共存信息共享,状况共有,老师的意见,做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不贸然行事。在计划阶段，我会多加参考别人的意见，借用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。计划时，我会从人、事、时、

15、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考。我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。我会尽量让部属了解状况，与大家信息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。,游戏：数字传递以组为单位所传递的数字不超过三位每轮传递时间不超过2分钟要求：不准回头、不准说话只能有两者方式：砍和掐违规不计算成绩,讨论：怎样制定目标与计划、跟踪其实现？,第四章 控制与问题掌握,何谓问题 理想状态（目标）与现状间的差异描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响,消费者最能发现问题，最好的建议往往是最基础的人员提出来的。-MTP“鸵鸟心态”指遇到问题时把头埋下去，回避事实。-MTP,告诉

16、你！,计划赶不过变化,变化赶不过移动电话-MTP,一、问题的掌握,二、控制的本质,事前控制：高层 预测型问题 事中控制：中层 改善型问题 事后控制：基层 解决型问题,起点,目 标,P,D,A,C,事前控制,事中控制,事后控制,防范,征兆,救火,三、如何发现问题,1、克服发现问题的障碍缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神组织文化的影响管理者的影响个人的心态习惯的束缚,2、强化问题意识 在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力 对事情（状况）的悟性、感受力,一日之际在于昨天晚上，一年之际在于去年冬天-MTP,问题意识,四、如何培育问题意识,对部属状况共有容错的雅量设计鼓励措施让部属有思考机会制定

17、规则加强培育，提升部属能力,对自己提高敏感度强化自我能力常问Why？How？If？关心周遭事物多用不同角度思考,你家中有手电筒或蜡烛吗？,想？,给小孩子洗澡时，先放冷水，还是先放热水？,老师的意见,在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。当我提出问题时，要能明确指出它的“目标（期待状况）”、“现况”，以及差距所带来的影响。解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。,第五章 部属的培育与教

18、导,一、培育部属的责任1、未能培育部属的原因来日方长，现在没空都这么大的人了，应该好自为之我以前也都没人带，自己就可以学好年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会,适者生存，不适者淘汰那是人力资源部门的事 船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了没时间，等他来找我再说其实我自己也没啥本事，一教就就露陷了,障碍！,你用的手机两天充一次电，那么你需要多长时间充电一次？,2、企业对人力训练的基本架构,O J T,S D,Off J T,自己责任,上级责任,公司责任,二、掌握培育的要点,冰山理论,“X”和“+”的区别：缺一不可 知识=知道偏向于知的部分；技巧=会做偏向于用的部分；态度=愿意做观念、意识、想法、

19、认知；,态度,技能,知识,工作行为,工作表现=知识 X 技巧 X 态度,三、新进人员的引导,1、如何迎接新进人员做好事先的准备亲切的欢迎到职面谈介绍同仁说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关训练事项勿忘辅导,2、新进员工的期待希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一分子；希望知道相关的规则、规定及政策；希望工作明确，怎样才会令人满意；希望得到别人的帮助适应新的工作；希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励；希望被大家接纳，有良好的人际关系,一个指头指别人,三个指头指自己-MTP,指人学问,试一试,四、工作指导的方法,1、工作中指导的步骤说明：说给他听示范：做给他看练习：让他做做看查核：看他做的怎样

20、鼓励：鼓励一下,2、注意事项激发学习动机要有耐心以学习者为中心考虑学习的成就感协助克服学习的障碍反复持续,“快乐”的反义词？,激发式辅导：你觉得呢？你认为呢？-MTP,五、岗位上教导的具体行为,利用开会时机让他参与、汇报、发言经常询问员工意见并听其建议交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know why赞美或责备时能具体明确欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正,你的下属给你问题时，是否会让他带一份答案过来？-MTP,课程回顾,如果想法改变 态度就会改变如果态度改变 行动就会改变如果行动改变 习惯就会改变如果习惯改变 风格就会改变如果风格改变 命运就会改变如果命运改变 人生就会改变-MTP,知道 做到 悟到 得到,书籍推荐,赢，杰克韦尔奇笑着离开惠普，高建华卓有成效的管理者，彼得杜拉克领导者的优势，盖伊黑尔高效能人士的七个习惯，史蒂芬柯维,心动不如行动运用它否则你会失去它,王昌国,