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1、国美电器向沃尔玛学习供应链管理摘要家电零售连锁是顺应我国市场经济发展，而作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，在短短的不到二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。国美电器是我国经济转型中成长出来的零售企业。如今已成为我国最大的家电零售连锁商。高速的发展使国美急需进行供应链管理上的变革，从而使自身获得持续增长。因此以沃尔玛为榜样，对沃尔玛与国美的供应链管理进行比较分析，从而学习沃尔玛的供应链管理有其重要的理论与现实意义。本文首先提出了供应链管理对企业经营的重要性和零售行业消费畅旺的特点，进而引出了本文的研究意义。下来作者对国美的供应链现状进行了阐述，同时总结出了其供应链管理取得的成绩。然后以沃尔玛
2、的供应链管理为标杆，将沃尔玛和国美的供应链管理进行了详细的论述与比较。包括采购管理，供应商关系管理，物流配送管理。指出了沃尔玛与国美在供应链管理各环节的相同点与不同点。在此基础上作者从更深一步来综合分析沃尔玛与国美的供应链管理，总结了沃尔玛供应链管理的优势，指出了国美的供应链管理的不足之处。探讨国美如何以沃尔玛为标杆学习供应链管理。关键词：国美电器；沃尔玛；供应链；一.背景1.1供应链管理背景随着现代科学技术的迅猛发展，经济全球化的趋势进一步加强，给企业的发展提供了前所未有的机遇，同时也给企业的经营带来了巨大的挑战。企业的经营模式也先后经历了三次变革。20世纪上半叶，是企业独立经营的时代。迈克
3、尔波特著名的“五力”模型向我们描绘了这一时期的竞争格局，企业与它的供应商、行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商以及顾客的关系都表现为一种对立和竞争。为了在竞争中赢得主动，核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，出现了纵向一体化管理模式。它通过控制所有权消除供应商或者销售商的对立。这种模式的核心企业和上下游配套企业的关系是所有权的合，但联合体与外界竞争者以及顾客之间的关系仍然是竞争和对立，在市场环相对稳定，以生产产品为中心的前提下，纵向一体化模式非常有效。但20世纪80年代以来市场环境发生巨大变化，顾客需求趋于多样化、个性化，不确定性增加，企业面临的是一个变化迅速且难以预测
4、的买方市场。经济全球化趋势日益明显，这给企业经营带来的不仅是市场机遇，更增加了竞争难度，因此供应链管理的思想应运而生。由此企业经营便进入了供应链管理阶段。所谓供应链就是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以至最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是从整个供应链的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调，以提高供应链及每个企业的长期绩效。在供应链管理中，企业超越组织机构的界限，改变传统的经营意识，建立起
5、新型的客户关系，使企业意识到不能仅仅依靠自身的资源来参与市场竞争、提高经营效率，而要通过与供应链各参与方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共赢的互助合作关系。因此供应链成员之间应该实行信息资源共享，共同承担利益与风险，建立起充分的信任关系，把从供应商开始到最终消费者的整个供应链作为整体进行管理，始终从全局和整体上把握供应链上的各项活动，实现供应链整体的最优化，提高整个供应链及各个节点企业的竞争力。零售连锁行业是连接消费者与生产供应商的流通行业，一方面最接近消费者，可以最先了解到顾客的需求，准确掌握销售产品的数据，把握顾客的
6、需求趋势，满足消费者的需求。另一方面零售连锁企业又和制造商供应商连接在一起，消费制造商供应商的产品，最终来满足消费者需求。所以零售连锁行业是一个十分重要的行业，对商品流通起到“桥梁”的作用。零售连锁行业的良好发展是国民经济持续健康发展的基础。正是由于零售连锁行业的特殊作用，才使得供应链理论对零售连锁行业的影响更大。通过供应链管理来建立零售连锁行业的竞争优势已成为行业的共识。1.2零售业背景。国美电器在2006年7月成功收购了永乐电器，截止2006年底，国美电器的门店数目由324家增至587家，遍及全国160个城市；门店营业总面积约为222万平方米，比2005年底约增长108%。2006年度报告
7、的国美电器年报显示，在行业资源整合加速和竞争激烈的背景下，国美继续保持了快速发展势头；截至2006年底，国美实现销售收入247.29亿元人民币，同比增长38%；权益所有者应占净利润8.19亿元，同比增长64%,每股收益0.38元。 国美电器不仅在规模上保持着中国大陆最大的家电零售连锁企业的地位，同时还保持着快速的发展速度，其经营业绩也依然是令投资者满意的。向沃尔玛学习供应链管理是国美电器成功经营的重要原因之一。零售业在我国己经历的20多年的改革和发展，现在己经形成了遍布城乡的流通网络。尤其是进入21世纪后，我国的经济持续高速发展，消费畅旺，民众收入增加，城镇化进程进一步提高，商品结构不断完善，
8、商品类别不断丰富，这些因素都带动了我国零售连锁业的快速发展。但是随着我国加入WTO以后，零售行业的经营环境进一步发生变化。外国零售巨头均看到了中国巨大的市场，纷纷来华进行投资，2004年年底我国己取消了外商零售企业进入的地域和数量的限制，2005年又取消了外商零售企业的控股权限制。使得零售连锁行业市场化程度进一步提高，竞争进一步加剧。沃尔玛，家乐福，迈德隆等国际零售业巨鳄己纷纷来华进行投资，已经在中国形成了相当大的规模。在这种情况下如何找到差距，提升我国连锁行业供应链管理的水平是一个值得研究的问题。沃尔玛是全球最大的零售商，从2002年以来一直位居世界500强之首。而沃尔玛之所以能够做大做强，
9、成为世界第一，其背后就是沃尔玛优秀的供应链管理在做支撑。同样我国经过这么多年的发展，也涌现了一批优秀的连锁企业，国美电器就是其中之一。国美电器成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。经过20年的发展，如今已成为我国家电零售业的第一品牌，年销售能力达800亿元以上，高速的发展使国美意识到进行供应链管理变革来获得企业发展的重要性，国美应以沃尔玛为标杆，来优化自己的供应链管理。因此以沃尔玛为榜样，学习其供应链管理有其重要的理论与现实意义。二.国美供应链管理现状2.1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990
10、年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海;2000年成功进入成都，开辟了西南市场;2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市
11、场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。2.2供应链管理现状2.2.1采购管理(l)中央采购。中央采购是国
12、美采购的特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动
13、打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。(2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如:海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌
14、竞争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。(3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份彩电采购招商函，国
15、美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措，在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂
16、商国美才会与其签订采购合同，进行采购。2.2.2非稳定的供应商关系管理国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润，但是国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有效扩张的模式。(1)第一种便是国美的“类金融模式”，国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美
17、在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。因而也导致了其与供应商关系的紧张。(2)第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用
18、，例如:促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。以2002年和2004年为例，2002年国美的非主营业务收入增让率是其主营业务收入增长率的3.51倍，2004年国美的非主营业务收入增长率是其主营业务增长率的1.83倍。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。2.2.3逐步演化的物流配送模式(l)国美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而来的，现在实行的是集中统一配送。90年代初期
19、，国美物流配送实行的是“大库一小库”，国美那时在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立自己的“小库房”。各门店每天要从大库房调货。调货车将家电配送到门店库房后，顾客交款购买，到门店库房提货、验机，并由顾客自己找车运回。这种方式配送流程十分繁琐，而且造成的家电配送中的残次率较高。到了90年代后期，国美进入高速发展期，原来的配送方式已经不能适应国美的发展模式，这时起，国美采取了“门店储存配送”方式。国美向顾客提供大件商品送货上门服务。门店在各自库房储存商品，顾客交款后直接到门店库房提货，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。这种给顾客送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自
20、己的送货车，资源不能共享而且浪费也很大。到了2002年3月国美物流部成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。国美现有50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。国美现在各地区设立物流配送中心，由家电供应商将家电产品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顾客家中，不再经过各门店。各个门店摆放的商品除了客人能够用手拿走的之外，其余商品都是样机。(2)物流配送中心管理。国美的物流配送中心有健全的商品目录，按类别进行管理，库房商品按类别分区码放，能大大提高货物的入库、查找、分拣、装
21、卸的效率。所有商品在入库时都要对机身进行检查，核对配件、登记机号。而且库房商品是分类别由专人进行负责的，责任落实到人。国美的物流配送中心在人员管理上实行的是3级管理制，即:配送经理一库管员一库工，3级管理体系，每一职位分工明确，各司其职。配送中心经理主要向地区分部总经理和业务部经理负责，督导下级完成各自的工作任务，保证物流配送中心的正常运营;库管员向配送中心经理负责，并督导库工的工作，同时自己也做一些日常的具体工作;库工则主要负责商品的出入库、码放工作，负责商品、库房的卫生同时要做好配送中心的防火防盗工作。随着国美业务的不断发展，物流中心也设置了许多的职能职位，例如:配送会计、配送出纳、配送录
22、入等。与此同时物流配送中心也十分注重各项业务流程的规范化管理，先后出台了:进货流程、出货流程、随机赠品配发流程、促销品配发流程、残次品入库流程、残次品换货流程等，让员工在工作时，有章可循，管理规范化。(3)在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。也就是说国美在配送的时候选择的不是自营车队，而是与社会上的其他物流配送资源进行合作，让其为国美进行配送。这些与国美进行合作的物流配送方，按国美的服务规范进行配送服务，国美只需对其进行监督管理。所有第三方物流配送人员都必须先经过国美的岗前培训，考核合格后才能够上岗进行配送服务。国美这样选择的配送方式能够充分利用社会上其他的物流配送资源，同时也使自
23、己降低了运营成本。例如:2003年国美进入福建福州时，就与福州物流签订协议，由其负责国美福州地区的家电配送服务工作;2004年国美在天津与天津大田集团进行合作，由大田集团负责国美在天津地区的家电配送服务工作。2.3供应链管理取得的成绩2.3.1高效的低成本采购国美的经营理念之一就是“薄利多销”。因此价格是国美在经营中的一个最有效的竞争工具，而采购作为供应链管理的起始环节，更是国美严格把握的一个环节，低成本采购是国美采购管理的核心，国美采购中的各项活动都是为了低成本而服务的。2.3.2日渐成熟的物流配送模式国美的物流配送模式的是一个逐步演化的过程，如今已经形成了比较成熟的集中配送的物流配送模式。
24、从国美物流管理的现状我们可以看出，国美的物流配送模式先后经历的90年代初的“大库一小库”配送模式，%年代中后期的“门店储存配送”配送模式，再到现在的集中统一配送模式。这个过程是国美物流配送日渐成熟的一个过程，同时国美的物流配送模式也是与国美每个时期的规模相匹配的。90年初期，这时国美的业务仅限于北京地区，因此采用“大库一小库”配送模式，随着国美业务的进一步扩大，后来国美采用了“门店储存配送”配送模式。到了90年代后期国美逐步走出北京，将业务开展到全国，这时国美原有的物流配送模式已经不能很好的服务于国美的门店及顾客等环节，因此变革为集中统一配送，从而使国美获得进一步的发展。如今国美的集中配送模式
25、已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大量的成本。与此同时由于流程上的优化国美在配送中的装卸搬运次数减少了许多，商品残次率也大大降低。三国美与沃尔玛供应链比较3.1沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿先生于1%2年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛自1962年山姆.沃尔顿开设第一家百货商店开始到现在沃尔玛成为全球瞩目的跨国公司，沃尔玛的发展大体经历了两个重要阶段。第一个阶段是1962年至1990年，这一时期主要是在美国本土进行发展，这一时期沃尔玛的主要标志性事件有1962年开设第一家百货商店，1970年
26、在阿肯色州的本顿维尔成立公司总部并成立公司的第一家配送中心，1972年公司股票获准在纽约证券交易所上市，1983年沃尔玛开设第一家山姆会员店，1987年沃尔玛的卫星系统建设完成，这个卫星系统也是全球最大的私有卫星系统等，到1990年时，沃尔玛成为了美国第一大零售商。从1991年起沃尔玛开始进军海外市场，首先进入美洲市场，1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，1993年沃尔玛国际部成立，1994年沃尔玛进入加拿大，1995年又进入了阿根廷和巴西市场。19%年开始沃尔玛进入亚洲市场，先后进入了中国，韩国及日本市场。1998年沃尔玛进入欧洲市场，先后进入了德国和英国等市场。截至到2007年沃尔玛在全球
27、开设了超过7，000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛从19%年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十一年的发展，沃尔玛目前己经在全国近200家门店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过40，000个就业机会。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞
28、争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。同时沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。3.2沃尔玛供应链管理现状3.2.1采购管理(l)合理的规划采购网络布局。沃尔玛在全球14个国家开有7000余家门店，自然采购网络遍布全球。沃尔玛在全球主要设立四个采购大区，在大区下面再按不同国家设计各个国家采购分公司。各大区的采购公司主要负责战略上的采购事宜。在四个大区中，大中华及北亚区的采购量最大，占到公司总采购量的70%还多，而且这其
29、中中国的采购量又在大中华及北亚区中占第一。沃尔玛全球采购中心的职责其实是提供一个平台，将沃尔玛全球各个地区的买手和全球各个地区商品的供应商连接起来。其主要工作就是在全球范围内为沃尔玛各个公司寻找新的商品和合适的供应商，一方面把寻找的商品和供应商组织起来，与此同时把分布在全球沃尔玛各个区域的沃尔玛买手们也组织起来，让买手们和供应商进行协商，最终达成交易。具体来说沃尔玛采购中心的职责主要有以下三点:为各地买手服务，进行商品的搜集。沃尔玛各个地区店铺在经营时会对自己店铺的经营状况十分了解，各个店铺的买手们通过对销售数据的分析，对当地市场的客观预测，会正确认识当地零售市场的情况，哪些商品好卖，哪些商品
30、滞销，店铺需要什么商品，什么价钱，哪个季节需要等这些需求信息他们都能比较准确的掌握。但是他们并不知道所需商品在全球的供应状况。这正是全球采购中心要做的工作，全球采购中心在全球范围内进行搜集工作，向各地区的买手们提供最好的供应商和最适当的商品。连接各地的商品供应商。沃尔玛的采购分为一般商品和新商品。对于一般商品采购中心会向供应商提出买手们的具体要求，让供应商提供标准的商品即可。而对于新商品采购中心，一方面会根据买手们的需求，像供应商要求设计一些适应未来市场的新产品;同时有些供应商也会毛遂自荐，将自己的新商品提供给采购中心，采购中心再将这些信息提供给各地买家。对供应商的后续跟踪调查。采购中心对可能
31、进行采购的供应商还会经行资金、规模、生产能力等方面的进一步查证，如果供应商的状况令采购中心满意，才会安排买家与供应商进行谈判。(2)沃尔玛的采购特色。沃尔玛采购的目标就是:从供应商那里为顾客争取利益。其采购的特色可以归结为以下几点。集中统一采购。沃尔玛实施的采购是集中统一采购，尤其对品牌知名度高的产品的采购更是如此。例如宝洁公司的日用品，柯达公司的胶卷，飞利浦公司的电子产品等。由于沃尔玛的门店众多，销售量巨大，因此其采购量也非常大，采用集中统一采购不仅方便于沃尔玛的物流系统进行商品的配送，减少不必要的程序，同时由于采购量大，也能从供应商那里获得优惠于竞争对手的采购价格，而且还能提高供应商的积极
32、性。买断销售，定期结算。现代许多的零售商为了规避市场经营的风险，纷纷采用代销的采购模式，把经营的风险转嫁给供应商，即使他们损失一部分利润也愿意。而沃尔玛采用的则是买断销售的采购模式，就是要将供应商的商品买过来，自己再经行销售，不做代销。这样做可能经营风险高一些，但是沃尔玛凭借自身良好的供应链系统的运营，能将风险降到最小。同时沃尔玛在采购中严格遵守定期结算的采购原则，从不拖欠供应商的货款。直接采购。所谓直接采购就是在采购时，绕开中间商，代理商直接与制造商联系，从制造商那里采购。沃尔玛是在零售领域最早提出这一策略的商家，早在20世纪80年代沃尔玛就要求向制造商直接订货进行采购，同时将采购价格降低2
33、%一6%。但是由于零售业早已形成代理商为制造商进行代销的行业规则，所以许多制造商纷纷集合起来组成联盟，对沃尔玛进行抵制。沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了行业规则，有效缩短了采购供应链的长度。制造商降低2%一6%的采购价格，只是相当于提供给代理商的佣金，同时又获得了大额的订单。而零售商则可以以较低的价格进到同样的商品，降低了运营的成本。顾客也得到了实惠。创新采购。沃尔玛在采购时，并不是被动的接受供应商提供的商品。而是主动、积极、创新的去采购。沃尔玛在采购时会首先对各门店的出售商品做出具体的分析，找出最好，最畅销的产品。其次沃尔玛会在此基础上进行相应得分析，努力寻找创新点、新颖点
34、，也就是寻找沃尔玛自己的卖点。在具体采购的时候沃尔玛除了采购供应商提供的常规商品外，还会对供应商提出自己的需求，让一些供应商生产负责沃尔玛要求的商品，并最终将这些商品以沃尔玛的品牌销售出去。如今:沃尔玛店内的自由品牌商品己占到总商品的20%一25%。(3)沃尔玛的采购流程。采购是沃尔玛供应链管理中十分重要的一个环节，沃尔玛能够做大做强依靠就是标准化的供应链管理，其标准的采购流程大致要经过六个过程。沃尔玛在采购的时候首先由各地门店的买家搜集产品的信息，各地买家通过网络将商品的采购信息发送到采购中心，采购中心会成立专门的采办小组，负责采购事宜，采办小组对发来的采购信息进行分类整理，对外进行发布，让
35、供应商进行报价。商品供应商这时就可以进行报价，并给采购中心提供相应的样品。沃尔玛在对供应商提供的商品进行选择之前，还要经过另外一个程序，就是筛选供应商。这主要是对供应商的各项管理进行审查，看其是否符合沃尔玛的要求。沃尔玛专门有一个“工厂认证”计划。这个计划就是对商品的供应商做出许多要求:包括健康和安全方面的问题，环境问题，工人工作的工时和报酬方面的问题以及是否存在歧视等方方面面的问题。总之供应商只有符合了沃尔玛筛选的要求，才能成为沃尔玛的供应商。而且即使那些已经成为沃尔玛的供应商，沃尔玛每年也会对其进行跟进的审计，会对这些供应商进行评定。对于评定优秀的，下一年会扩大对其的采购量。而评定不合格的
36、会令其进行改进。在对供应商的资格进行审查后。沃尔玛采购中心的人员会和全球主要店面的买手们进行充分的沟通，来决定采购的商品。采办小组人员会首先确定各地买手大致需要的商品，具体采购那种商品则由各地的买手们最后决定。在确定了大致要采购的商品后，各地买手会来到采购中心，采办人员会对其提供好符合要求的样品。样品会标明价格和规格，但决不会出现制造厂商的名字，由各地的买手们进行选择。当买手们决定了要采购的商品后，便和采办小组的人对要采购的商品进行价格上的初步讨论，定下采购的数量和价格。然后由采购中心负责与供应商进行谈判。沃尔玛为了使其采购谈判做到规范化有两点要求:一是谈判地点统一化，一律安排在沃尔玛的采购洽
37、谈室。这样做一方面会使谈判更加透明，规避商务谈判的风险，另一方面也有效避免的暗箱操作行为的发生;二是谈判内容标准化，只谈与采购有关的事宜，不相关的绝对不谈。在沃尔玛有标准的沃尔玛商品采购标准谈判格式，采办人员严格按照要求进行谈判。谈判内容涉及商品属性、产品质量、采购的价格、数量、交货的时间地点、付款的要求、退货的方式，退货的数量、价格的折扣等等。谈判结束后沃尔玛会要求供应商提供商品的详细产品信息。包括产品目录、价格清单等等，将这些资料整理好，提交采购中心进行审核。采办中心审核通过后会在计算机上对供应商进行编号，同时也会对其商品进行编号。并填写相应商品报告表。这样就可以下订单，按照要求进行订货了
38、。但是沃尔玛标准的采购流程并没有结束，为了供应商能够持续稳定的提供高品质的商品。沃尔玛的采购中心会随时检查供应商的状况，这就是跟踪检查。如果供应商三次不能满足订单的需求，沃尔玛就会根据合同停止这个供应商的供货资格，解除双方的合同。这样许多临时抱佛脚的供应商自然会被沃尔玛淘汰掉。而那些能够持续进行改进满足沃尔玛要求的供应商也在这样一个过程中，自然而然的提升了自己的实力。3.2.2供应商关系管理(1)首先沃尔玛设立了专门的供应商管理机构，即资源拓展部。沃尔玛的资源拓展部为其与供应商搭建了良好的平台，(2)沃尔玛对供应商的选择有严格的标准。主要有以下四点。规范经营。沃尔玛希望与遵纪守法，诚信经营的供
39、应商进行合作。供应商的产品除了应该具有良好的质量之外，还应该符合所在国家及地方政府的各项标准和要求，应具备沃尔玛所要求的各项资格认证，许可证及测试报告等。供应商应具备相当的规模。如果供应商规模不够，不能进行持续大量的供货，这将导致沃尔玛的门店出现断货，使沃尔玛的经营受到影响。但沃尔玛从任何一个供应商那里采购的总量不会超过供应商产量的50%，因为如果采购量超过了供应商总量的比例太大，会使供应商完全依赖沃尔玛，而沃尔玛一旦停止对该供应商的采购，则会使供应商的经营十分困难，甚至会有倒闭的危险。供应商的信息化程度要高，供应商应能够通过互联网与沃尔玛进行合作，应采用沃尔玛的一些技术要求。如采用:EDI系
40、统，RFID技术等。这样不仅供应商自己能够有效的降低成本，而且整个供应链的运作也会从中受益。注重社会责任。沃尔玛作为优秀的企业公民，十分注重社会责任，进入中国十一年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过2800万元人民币的资金和物品。当然沃尔玛也希望与其合作的供应商有良好的社会责任意识。例如:供应商工厂的生产是否符合相应的环境标准，员工是否得到合理的工资和福利，是否体罚员工，是否歧视员工等，这些都是沃尔玛考核供应商的标准。(3)沃尔玛与供应商双赢的合作伙伴关系不只是沃尔玛对供应商提出苛刻的要求，沃尔玛也极力帮助供应商。沃尔玛为供应商提供经营指导，参与供应商的生产管理。橙格公司是一家为
41、沃尔玛提供清洁剂的美国供应商。原先只生产两个品种的产品，随着市场的需求的变化，橙格公司必须改善物流和信息系统才能够实现其进一步的扩张计划。面对这种情形，沃尔玛的管理人员与橙格公司一起讨论如何大力开发实现增长和扩张所需的必要设施，如何设计促销活动，如何改善物流系统，如何提升信息系统。最后橙格公司成功实现了其扩张的计划。(4)沃尔玛愿意与供应商进行信息的双向交流，建立价值让渡系统。沃尔玛与其供应商都有计算机系统进行对接，其门店在销售商品时，销售信息不仅流向沃尔玛总部，而且还流向了供应商。这样供应商就能够实时的了解到沃尔玛的销售数据，存货数量。供应商就能够科学的对这些信息进行分析，及时地进行补货。同
42、时顾客对商品的需求，建议等信息也能在第一时间传递给供应商，供应商据此可以进行产品的改进工作，保证供应商的产品销量。对沃尔玛来说，供应商也会向其透露产品的成本和生产信息，保证产品的稳定供应。在这一点上沃尔玛与宝洁的合作可以称为一个典范。20世纪80年代，在沃尔玛与宝洁进行全面合作之前，两家公司分享的信息很少。当时宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也针锋相对，威胁要把最差的货架留给宝洁。但是双方很快就意识到共享信息，建立价值让渡系统对双方带来的好处，开始进行合作。1988年两家公司首先建立了联合补货系统。沃尔玛与宝洁通过互联网和卫星进行连接，宝洁公司能够迅速知道沃尔玛物流
43、中心对其商品的销售量，库存量和价格等数据，从而宝洁公司能够及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，除此之外宝洁公司也能对沃尔玛的库存进行单品管理，防止畅销商品断货或者滞销商品库存过多。而沃尔玛也从繁重的物流程序中解放出来，让宝洁管理自己的库存。同时由于简化了许多不必要的程序，也使管理的成本得到有效降低。初次合作获得巨大成功之后，沃尔玛与宝洁又进行了更加广泛和深入的合作，先后进行了建立电子数据交换系统标准，联合计划预测和补货系统，以及全球数据同步等合作项目。在2004年宝洁514亿美元的销售额中8%来自于沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元的销售额中有3.5%来自于宝洁。如今沃尔玛与宝洁良好的合作关系
44、，已经成为零售商和供应商进行合作的样板。3.2.3物流配送管理物流配送在沃尔玛的供应链管理中发挥着重要的作用，是连接供应商与各个门店的桥梁和枢纽。沃尔玛素以精确的把握市场、迅速传递商品和优异的客户需求服务而著称，而这其中最重要的一部分就是沃尔玛物流配送系统的良好运营。早在1970年沃尔玛就建立起了公司的第一个物流配送中心，并按照集中配送的思想配送沃尔玛经营的40%的商品。此后沃尔玛就一直十分注重物流配送中心的建设与管理，到20世纪90年代末，沃尔玛的物流中心已达20多个，总面积约为160万平方米。现在沃尔玛在全球已经建立了100多个物流配送中心，沃尔玛门店销售的商品85%都是物流配送中心配送的
45、。(l)沃尔玛的物流配送中心是沃尔玛物流配送的主体。沃尔玛首先对物流中心进行大类的划分，共分为六类物流配送中心。沃尔玛干货物流配送中心，主要进行除生鲜食品之外的日用商品的进货、分装、存储和配送;沃尔玛食品物流配送中心，主要包括不易变质的饮料等食品以及易变质商品，而这种物流配送中心需要专门的冷藏存储和运输设施;山姆会员店物流配送中心。这种物流配送中心批零兼营，其中有1/3的会员是小零售商;沃尔玛服装商品物流配送中心，这种物流配送中心不直接送货到门店，而是分送到其他的物流配送中心，然后再统一进行配送;沃尔玛进口商品物流配送中心，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心;沃尔
46、玛退货物流配送中心，主要作用是接受各门店由于各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣店，一部分就地处理。(2)以物流配送中心进行辐射。沃尔玛的物流配送中心一般建立在100多个店的中心位置，这样做能够使物流配送中心充分发挥规模效应，高效、迅速的为这100多家门店进行配送服务。物流配送中心的辐射范围为320公里左右，其占地面积大约为ro万平方米，且全部都是在一层之中。之所以选择一层，而不选择几层，是因为这样做可以使商品在配送中心中能够快速流动，保证物流中心的高效率运营。(3)在物流配送中心中，大致分为三个区域:收货区、拣货区、发货区。在收货区中，有巨大的卸货月台，用叉车进行卸货，先
47、把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描仪识别货物上的条形码，确认无误后方可进行进一步的处理，有的要入库，有的则会直接送往发货区，依此可以节省时间和空间。这些直接被送往发货区的商品主要是生鲜、果蔬类的商品，而这种转运方式也是由沃尔玛最早发明的，即“接驳式转运”。在拣货区，物流中心的工作人员会在夜间利用计算机将第二天要发送货物的纸箱的条形码标签打印出来。到了第二天白天，拣货人员会打开空的纸箱并贴上条形码，然后用扫描器进行识读，计算机会将识读的信息存储起来，并根据识读的信息发出拣货指令。而每个拣货员也有各自的负责区域，每个货架上都有相应的指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。拣货员根据提示进行拣货，拣货完成
48、后按下“完成”按钮，计算机系统就会更新数据。相应的货物就会送往发货区。在发货区，装满货物的纸箱经封箱后被送往自动分拣机，再经过全方位扫描仪识别纸箱上的条形码后，计算机系统会将装满货物的纸箱叉入相应的装车线以便集中装车。沃尔玛的物流配送中心是24小时全天候运转的，物流中心能够同时容纳200辆大型卡车进行装卸货，拥有13条配送输送带，配送场内设有170个接货口。一般情况下，门店需要的商品，配送中心一天就能完成配送任务，而其竞争对手凯马特平均5天配送一次，塔吉特平均3一4天配送一次。(4)在进行货物配送运输时，沃尔玛选择的是自营车队的方式。这样做可以保持物流配送的高效性，并能为一线门店提供最好的物流
49、服务。沃尔玛自营的物流配送车队共有近3万个大型集装箱挂车，而且是16米加长的货柜。车队拥有3700多名司机以及5000多名非司机物流人员。车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且车队创造了配送300万公里无事故的纪录。车队每年的运输总量达77.5亿箱，总行程6.5亿公里。沃尔玛的自营车队能够保证货物从仓库到任何一家门店的配送时间不超过48小时，相对于其他同行业商店平均两周补货一次，沃尔玛却能做到一周补货两次，极大的加速了商品的流动。(5)沃尔玛的物流配送是建立在高科技技术基础之上的。沃尔玛拥有自己的通讯卫星，拥有全球定位系统能够对车辆进行定位。沃尔玛的自营车队在配送时，均受到沃尔玛物流调度中心的指挥，调度中心会知道车辆现在在什么位置，离商店还有多远，还有多长时间才能到达商店。同时沃尔玛借助计算机系统来安排车辆的配送路线和班次，
