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1、精细化管理试点情况的调查以省联社试点单位信用社为例年以来，按照信用联社的要求，绵阳办事处开展了在农村信用社打造核心竞争力和实施精细化管理等试点工作。年2月，联社作为省联社打造核心竞争力试点单位启动试点，在取得经验的基础上，办事处于年末在全市全面推开；2009年4月，联社又被省联社确定为精细化管理试点联社，联社再次大胆探索，稳步推进。两项改革工作在绵阳试点，对促进业务科学发展，起到较好的推动作用。 一、试点改革工作概况 年2月，为了制定出科学、实用和可操作的改革方案，联社打造核心竞争力试点改革领导小组的六个课题组先后深入建行绵阳市分行、绵阳市商业银行、成都市城郊联社、新都联社等金融机构学习、考察
2、、借鉴，并凝聚集体智慧，问计问策于群众。各课题组历时两个多月，20次商讨和论证，制定了绵阳市区农信用联社深化县级联社改革，增强自主经营，打造核心竞争力试点方案，年7月19日实施。 （一）对原管理体制彻底变革 联社打造核心竞争力，通过对过去不适应的组织架构进行变革，搭建了向农村商业银行迈进的 “组织构架、薪酬绩效、核算考核、市场营销、风险管控、人力资源、企业文化建设、后勤服务、组织保障”九大体系，按照适应市场需要的原则，建立了“两会一层，前、中、后台”组织构架。一是把重心放在前台，在岗402人有328人分配在前台；对前台营销费用预先列支，车辆优先配置。二是中台为前台提供政策支持，负责风险控制及管
3、理，发出做得与做不得的信息，并规定中台办理情况的工作间限，规定时间内办不完业务，扣减积分，使其绩效受损。三是后台作为后勤保障，确保前台、中台工作中的物质保障。四是联社领导班子中，理事长掌管全面工作，对班子实行授权经营；监事长负责监管和后台管理；主任既管中台，又分管两个副主任所管理的前台；两个副主任对前台一分为二，直管到分社，大大缩短了决策半径，提高了工作效率。通过这种格局，把前台、中台从繁琐的事务当中解脱出来，一心一意地去经营管理，过去完成任务讲条件，讲困难，现在是主动领任务，讲营销，讲市场，讲攻关后的成就感。多做业务多挣钱，“挣薪酬”的理念被人们普遍认可和接受，大大激发了全员工作积极性。 （
4、二）逐步完善变革原管理制度 区联社克服了过去一个制度考核到底，制度僵化的弊病，配套出台了35个制度作支撑。根据市场特点，把业务网点划分为综合业务、专业化、农业三类机构，考核时区别不同类型，按照不同权重进行考核。比如基层信用社长于那一项，考核权重就偏重那一项，让信用社集中力量去着攻克那个项目。对薪酬则根据考核的权重来配置，领的任务多，得的薪酬就多，“领任务就等于领钱”。 （三）持续开展精细化管理 2009年4月，为了进一步提升核心竞争力，根据省联社的要求，在联社再次探索实施精细化管理和优化人力资源配置改革工作。改革领导小组凭借打造核心竞争力的成功经验，采取“走出去学习，请进来指导”等方法，通过8
5、个月时间的艰苦努力，历经调查摸底、借鉴学习、讨论研究、充实完善等阶段工作，于12月份形成了成本精细化管理、风险防控精细化管理、人力资源优化配置等三大方案，制定和完善制度173项。2010年1月1日精细化管理和优化人力资源配置方案正式实施。特别是对以成本精细化管理为核心，围绕联社业务发展规划，实现全市同业中的成本比较优势，建立责任清晰、业务与财务同步平行、全员全过程的全面成本管理体系，建立有效平衡成本与所得的内控和运行机制，发现、减少或消除非增值作业，积极优化资源配置。构建矩阵式管理组织构架，以全流程嵌入、多维、责任制为目标，按成本特性和业务条线进行分类规划实施。 到年末，全市另8家联社都实施了
6、打造核心竞争力工作；拟于2010年在全市推开的精细化管理，将再一次对绵阳农村信用社实现科学发展增添更大的动力。 二、改革后发生的主要变化 （一）搭建了商业银行模式的组织架构。按照现代商业银行模式，联社全区机构和流程进行了再造，搭建了前、中、后台职责分明、重点突出的组织架构，前台全力以赴抓营销、占市场；中台集中精力防风险，后台潜心研究搞好服务保障。联社职能由管理型向经营管理型转变。组织架构主要有五个特征：一是全面实行扁平化管理，全区设立22个直管分社，在服务区域内全方位抢占市场；二是在总部设立公司金融部、风险资产经营部、个人金融部、资金营运部、银行卡部等部门，直接从事相关业务营销，同时负责全区条
7、线业务的指导、管理、培训等工作，专业化地开展工作；三是完善了风险管控体系。在风险合规部内设了“三大中心”（即：评审中心、放贷中心、贷后管理中心），搭建起 “营销、审查、发放、管理”相互分离的管理模式，有效加强了风险管控。四是在办公室内设了后勤服务中心，负责房屋和网点的出租、出借工作，并对全区固定资产统一管理，让前台腾出更多的时间来抓业务经营；五是设立了守押大队，接受联社监察保卫部和相关分社的双重管理，加大了安全防护力度。 （二）调整了核算与目标考核体系。一是改变了过去两级法人管理体制下的核算和考核办法，坚持以效益为中心，按照“统一管理、授权经营、分级核算、分级考核”的核算原则，实行分类指导、分
8、类考核，按效益计酬，按贡献计奖，制定了新的会计核算方法和经营目标考核办法；二是改变了目标任务下达方式。由过去的三级划分方式变更为四级划分，即：联社理事会经营管理层条线部门分社，实行“逐级划分，层层负责”；三是根据严格核算，制定了业务产品营销价目表，对业务量、卡、存款账户、贷款客户数、利息收入等产品指标都明确了价格，让职工领任务多就多挣工资，明明白白挣钱。 （三）完善了薪酬考核办法。改变过去按岗取酬分配原则，坚持员工报酬与单位效益及个人贡献挂钩、员工收入增长与发展速度、质量、效率基本同步的原则，实行全员绩效考核，下保底，上不封顶，实行“领任务就是领薪酬”的办法。同时在不超过省联社薪酬总额控制的前
9、提下，将薪酬构成细化成四个组成部分，并完善了相应的考核办法。四大薪酬构成为：基本薪酬、岗位薪酬、目标任务薪酬、产品计价薪酬。其中：基本薪酬根据当地最低生活保障标准确定，保障员工的基本生活；岗位薪酬根据员工业务技能和岗位知识确定，引导员工加强各项学习，提高综合素质；目标任务薪酬根据完成目标任务的情况确定，激励员工努力完成目标任务；产品计价薪酬根据员工营销产品的数量计价，倡导全员营销，有付出就有回报。同时，根据“区域优势有别、岗位分工不同”的实际情况，为了体现考核的“公平、公正”，联社将全区各分社（部）分成农业片区、综合片区、条线部门、中后台四个层次进行考核，根据不同的考核类别，设置不同的考核指标
10、，其目的是充分发挥前台部门不同的区域优势，做大做强辖区业务。如：农业片区主要考核小额农贷的核定面、发放面、业务量、信用工程创建等定量指标和村社管理、农户满意度等定性指标。 （四）建立了充满活力的用人机制。一是全面实行了干部员工公开竞聘和竞争上岗制度，做到事得其人、人适其事、人尽其才，才尽其用；二是推行上岗资格认证制，对全员进行等级考试和考评，对不同的岗位实行不同的上岗准入条件；三是实行了员工“双向选择”制。即中层干部确定后，员工与中层干部之间进行双向选择；四是建立了有效的干部淘汰机制。对履职不到位或业绩长期落后的干部，一次警告、二次约见谈话，三次就地免职；五是建立了干部员工培训教育机制。成立了
11、员工教育培训学校，试行干部员工学习积分制，并纳入干部员工等级考评；六是健立了员工退出机制。凡有竞聘落选、考核不称职、不能胜任工作的员工，一律待岗学习，期限内仍不能达到上岗条件的解除劳动合同。今年，联社已对全区377名员工进行了等级考试和考评。据统计，五星级员工共1人，占比0.02%；四星级员工51人，占比12%；三星级员工256人，占比63%；无级别员工6人，占比1.49%。 （五）构筑了严密的内控体系。实施精细化管理改革后，联社进一步加大了内部管理力度：一是实行了会计主管委派制，制定了会计主管委派制实施（暂行）办法，明确了委派会计负责操作检查、柜面检查、贷时审查等职能，适时防范操作风险，前移
12、了风险防范关口；二是实行了稽核人员和风险经理并行制，即稽核人员兼风险经理，分片驻扎分社，负责序时稽核、专项稽核、履职审计、贷后管理等职能，加大风险防控力度；三是充分发挥风险合规部内设三大中心的职能，加强贷款风险的防范；四是在防范信贷风险的同时，正在积极探索实施“首席风险官”、“独立审批人”等制度，更进一步细化风险管理。 （六）出台了有效的成本管控制度。一是将营销费用与绩效薪酬打包考核分配，费用多则薪酬少，费用少则薪酬多，限制无谓费用的增加；二是加强了成本费用的分析通报。将每月各分社的成本、费用进行通报，让使用者做到“心中有数、节约使用”；三是开展营销竞赛活动，最大限度地调动全员组织低成本资金和
13、开展中间业务的积极性，有效改善了收入结构，提高了盈利能力；四是正积极探索车改实施方案，制定讨论稿，旨在进一步节约支出。 （七）打造了富有特色的企业文化。改革以来联社把“追求卓越、创造超越”作为企业的目标，努力营造“大团结、干事业”的工作氛围。一是长期坚持开展晨会，把“忠诚、团结、严谨、创新”晨训口号作为工作的“座右铭”，并利用晨会对上周的工作进行总结，对本周的工作进行安排。二是成立退休退养职工委员会，充分发挥退休人员的余热，为联社改革发展献计献策；三是成立联社团委，充分发挥青年团员主力军、突击队的作用。四是制定了领导值班制度，坚持领导带班、中层干部值班，形成事事有人为、事事有人管的工作局面；五
14、是切实开展作风整顿、纪律整顿等，建立一支作风逗硬、纪律严明、敢打敢拼的队伍。 三、改革取得的成效 （一）各项经营指标增长迅猛，发展步入快速通道 年6月末，区各项存款余额23.17亿元，其中：活期存款余额7.82亿元，占比33.75%；各项贷款余额17.18亿元；不良贷款占比48.72%。通过打造核心竞争力改革，到年末，改革初显成效：各项存款余额27.99亿元，比改革前净增4.82亿元，其中：活期存款占比由33.75%提高到37.26%，低成本资金增加，存款结构有所改善；各项贷款余额22.03亿元，比改革前增加4.85亿元；不良贷款占比从48.72%下下降到37.95%，净下降10.77个百分点
15、。到2009年末，改革渐显成效：各项存款余额41.49亿元，比改革前净增18.32亿元，其中：活期存款占比上升到51.48%，比改革前提高了17.73个百分点，存款结构得到较大改善；各项贷款余额30.69亿元，比改革前净增13.51亿元；不良贷款下降了28.36%；全年实现经营利润1.03亿元，摔掉了亏损的冒子。2010年实施精细化管理改革后，各项业务步入了快速发展轨道，到2010年4月末，各项存款突破50亿元，达52.85亿元，比改革前23.17亿元净增29.68亿元，增幅达128.09%，其中活期存款占比上升到56.66%，存款结构有效改善，盈利能力不断增强；各项贷款余额37.72亿元，比
16、改革前增长20.54亿元，增幅为119.56%；不良贷款占比再次下降7.49个百分点，资产质量显著提高。尤其是实施精细化管理以来，通过加强内部管理，净利息收入和资产利润率比同期有所提高，综合盈利能力正得以逐步提高。 年6月末，各项存款余额23.17亿元，在绵阳全市农村信用社中名列第3位；各项贷款余额17.18亿元，名列第2位。通过实施打造核心竞争力改革，到2009年末，各项存款比年初净增13.5亿元，增幅达48.24%，在不剔除北川、平武等极重灾区救灾资金的情况下，净增额仍名列全市第一，增幅比全市平均增幅高出9.95个百分点；实现总收入2.55亿元，名列全市第二；实现经营利润1.03亿元，名列
17、全市第一。到2010年4月末，各项存款净增额和增幅双双名列全市第一，其中：存款余额52.85亿元，比年初净增11.36亿元，接近全市净增额的1/3，增幅27.38%，为全市平均增幅13.4%的两倍；各项贷款余额37.72亿元，较年初净增7.03亿元，增幅为全市增幅的两倍，净增额和增幅均名列全市第一；不良贷款占比下降7.48个百分点，排名全市第一；实现总收入0.82亿元，居全市第一；实现经营利润0.43亿元，居全市第一。 从存款增幅上看：2005年至2007年全市金融机构各项存款平均增幅为12.64%，9.31%，低于平均水平3.33个百分点。年7月实施打造核心竞争力方案，年末，各项存款增幅46
18、.61%，高于全市平均增幅42.13%的4.37个百分点；到2009年末，联社各项存款增幅为48.24%，高出全市金融机构平均水平6个百分点；比农业银行30.9%的增幅高出17.34个百分点；比建设银行36.9%的增幅高出11.34个百分点；2010年3月末，全市各家金融机构的存款平均增幅为7.9%，其中，建行、中行、交行、招商均为负增长，而联社增幅为21.3%，高出全市平均水平13.4个百分点。 从贷款增幅来看：统计表明，2005年至2007年三年全市金融机构贷款平均增幅为6.93%，联社三年平均增幅为13.31%。剔除2005年各大国有银行贷款剥离和核销因素，实际增幅与信用社大体相当；年末
19、，联社增幅为40.85%，高于全市金融机构平均增幅18.11%的22.74个百分点；2009年末，联社贷款增幅为39.32%，低于全市平均增幅41.03%的1.71个百分点，比农行35.38%的增幅高出3.94个百分点，比建设银行26.35%高出12.97个百分点，比城市商业银行33.61%高出5.71个百分点；2010年3月末，全市各家金融机构的贷款平均增幅为11.11%，联社增幅为18.59%，高出全市平均水平7.48个百分点；比农行16.5%的增幅高2.09个百分点；比中行12.37%的增幅高6.22个百分点；比建行4.8%的增幅高13.79个百分点。 （二）员工思想观念和精神面貌发生了
20、积极的变化. 1.思想观念发生了极大的改变。通过改革，全体员工解放了思想，更新了观念，树立了“岗位靠竞、薪酬靠挣、市场靠争”的全新理念，全区上下出现了“主动想工作、主动干工作，齐心协力完成目标任务”的良好局面。 2.精力凝聚到了业务发展上。自实施改革以来，改革与经营的重担双双压在员工的肩上，同时建立了 “领任务就是领薪酬”激励机制，一方面是“落后要挨打”；一方面是“懒惰挣不到钱”。因而员工不得不将精力凝聚到工作中，主动出击，寻找客户、营销产品、占领市场，以前“人浮于事”的现象得到了较大改善。 3.劳动关系得到了极大的改善。在改革前员工找领导调岗位、加薪酬的现象时有发生，自改革推开后，岗位设置了
21、“门槛”，薪酬设置“指标”。员工想变动岗位先要衡量自身条件，要增薪酬要找营销依据。所以找领导调岗位、增薪酬的情况基本上没有了。 （三）服务水平和服务质量明显提高。根据改革方案，员工教育培训学校对全体员工进行了礼仪培训，工会对营业网点柜员进行了文明优质服务培训，全体员工牢固树立了“客户是衣食父母”的理念，各营业网点纷纷开展文明优质服务活动，把客户满意作为服务标准，到目前为止，全区95%以上的网点均实现了“零投诉”。 （四）员工的人际资源变成了发展的生产力。联社地处绵阳腹心地带，员工来源关系复杂，联社在改革过程中充分研究了员工的特长和优势，“把合适的人安排到合适的岗位”，“让能做事的人做大事”，使
22、人力资源得到充分的利用，让所有的员工才智得到充分发挥，让人际关系变成业务发展的生产力，有力促进了业务的发展。如临园分社能攻克“财政资金不进信用社”这块坚冰，就是充分发挥主任个人能力和有利社会资源的结果。 四、全市推进核心竞争力打造，有效促进了业务发展和效益提升 联社试点工作开展以来，省联社和办事处领导高度重视，多次实地调研指导。特别是年3月省联社在绵阳召开核心竞争力推进会后，办事处积极辖区推动，效果明显，全市内部管理得以加强，主营业务得到了较快发展，绩效明显提升。突出表现在以下几个方面： （一）存款增幅提速。统计表明，全市农村信用社2005年至2007年三年各项存款平均增幅为12.34%，低于
23、全市金融机构平均增幅12.64%的0.3个百分点；而年末、2009年末、2010年一季度全市农村信用社各项存款平均增幅分别为57.15%、39.29%、13.9%，分别高出全市金融机构同期平均增幅的15.02个百分点，0.06个百分点、6.01个百分点。 （二）贷款增速加快。统计表明，全市农村信用社2005年至2007年三年贷款平均增幅为15.29%，全市金融机构贷款平均增幅为6.93%（剔除期间国有商业银行资产剥离和呆账核销因素），增幅大体与信用社相当；年、2009年全市农村信用社各项贷款平均增幅分别为39.47%、49.47%，分别高于全市金融机构平均增幅的21.36个百分点和8.44个百分点。 （三）经营收入和效益增长明显。2005年至2007年三年全市农村信用社总收入以22.14%的速度增长；年至2009年，收入增长速度达到32.23%，快于核心竞争力打造前10.09个百分点。从效益上看，2005年至2007年经营亏损1.46亿元（其中提取拨备2.74亿元）；而年，虽因地震损失惨重，亏损15亿元，但剔除地震灾害损失和非正常因素提取拨备等因素仍略有盈余；2009年全市信用社实现盈利3380万元，提取拨备一年高达43930万元，累计拨备已高达19.24亿元；2010年一季度提取拨备6761万元后实现盈利14498万元，效益提升明显。
