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1、中集集团素质模型与结构化面试项目实施方案二、岗位胜任特征模型的分类 岗位胜任特征与工作绩效之间存在十分密切的因果关联性。因此，采用系统科学的方法，构建由知识、技能、动机、特质和自我概念五个因素组合而成的胜任特征模型，将对企业人力资源管理与开发具有极其重要的指导意义和参照价值。胜任特征模型的设计和再造，根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，区分为以下四种模式: 1.岗位性胜任特征模型。它是胜任特征模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一般工作岗位。如起重机械操作工，酒店客房服务员，仓库保管员，人事劳资员，财务出纳员等岗位胜任特征模型，它适合于开展操作性、服务性岗位人员的招聘、选拔、
2、培训、考评等项人力资源管理活动时运用。2.功能性胜任特征模型。它是根据某职能部门中的专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任特征模型，如市场营销、技术研发、财务管理、物流管理、工业工程管理、质量控制、人力资源管理等人员的胜任特征模型。3.角色性胜任特征模型。它是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深人比较研究总结概括出来的一种胜任特征模型，它跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，是对功能性胜任特征模型的进一步提升，如企业家的胜任特征模型、职业经理的胜任特征模型乃至各级主管人员的胜任特征模型。如主管胜任特征模型是对人事主管、财务主管、销售主管、技术主管以及生产主管等功能性胜任模型
3、的高度概括。由于这种模型涵盖了各个具体的管理功能，它更适合于以团队为基础的组织核心特征模型的设计。4.组织性胜任特征模型。它是从企业发展远景和目标出发，与企业的经营理念紧密结合，为满足公司总体战略的发展需要而确立起来的胜任特征模型。它高于其他层次的特征模型，以角色性模型为基础，涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于在企业内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所右人品。三、构建胜任特征模型的方法 一般来说，胜任特征模型的建立，应包括以下五个具体步骤: I.明确定义绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各
4、种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，也可以采用较为简单的“上级提名”的方法，即由上级领导直接给出的绩效标准。该种方法虽然主观性较强，但对于那些富于实践经验、水平较高、业绩优秀的领导层来说，这种方法不但简便易行，而且也能保证较高的效度。 2.选取分析效标样本。根据工作岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随
5、机抽取一定数量的员工进行调查。 3.获取胜任特征数据。获取效标样本有关胜任特征的数据，可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法，但川般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如说明是什么原因使被访者产生类似的想法，被访者又是如何去实现自己目标的，等等。在行为
6、事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结概括一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者预先设计好一个提间的提纲，并以此把握面谈的方向与节奏。为了提高访谈的有效性，项目的组织者事先不对被访谈者进行分组，每个访谈者事先也不知道被访谈对象属于哪一类人员(优秀组或一般组)，以避免和减少“先人为主”的偏误。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何，等等。由于访谈的时间较长，一般需要1一3小时，所以访谈者在征得被访者同意后，应采用录音设备把内容记录下来，以便按照统一的格式，整理出详尽的访谈报告。最后，行为事件
7、访谈对访谈者的访谈技巧要求较高，要求访谈者能够引导被访谈者自然而然地说出他们真实的想法与感受。所以在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的相关培训，检验访谈者的访谈能力，减小因访谈不力所带来的误差。 4.分析数据建立模型。首先，通过行为访谈报告提炼出岗位各种胜任特征，对行为事件访谈报告的文字记录进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次;然后，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5.验证胜任特征模型。验证胜任特征模型可以采用回归法或其它相关的验证方
8、法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行验证。 以笔者对某电器营销公司的销售经理胜任特征模型的研究过程为例，可以进一步说明模型建立的基本程序和方法。 我们首先选取了该公司不同地区的经营部经理岗位，进行了全面的工作岗位分析，明确经理岗位的工作内容和要求，并结合该公司的实际情况，确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选了45名经理，分别采用“一对一”的方式，对经理们进行了行为事件的访谈。访谈主要包括以下三个部分的内容:一是被访谈对象的基本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈
9、者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据对每个经营部经理的访谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经营部经理岗位的胜任特征模型。根据该胜任特征模型，不但明确了合格的营销经理应该具备哪些基本品质和素质，而且也为该公司的经营部经理量体裁衣，设计出一套满足公司发展要求的职业经理人的培训开发体系。四、组织核心胜任特征模型的确立 企业组织核心特征模型的确立是实现企业远景规划和战略发展目标的强有力的支持系统，现以某电器公司为例，说明企业确立组织核心胜任特征模型的程序和方法。其具体工作步骤是: 1.明确企业
10、的使命和发展目标。某电器公司是一家在10多年前诞生的民营企业，主要生产经营各种家用电器产品，自1998年以来，根据市场的变化和提升核心竞争力的需要，制定了“研发新产品，开拓新市场，在未来的10年中跨人国内家用电器十强企业”的战略规划，并明确提出了“以客户为中心，以市场为导向，以质量为保障”的全新的经营理念，从而进一步丰富了企业文化的内涵，力求使企业在新世纪跨上一个新的台阶。 2.选择事业成功的关键性要素。经过深人的调查研究和分析，该企业提出了“满足客户多元化的需求，快速地研发新技术，持续地投放新产品”生产经营策略，并一致认为:这三个要素的有机结合，将是企业在新世纪初五年内实现跨越式发展的关键所
11、在。 3.确定企业组织核心胜任特征。通过分析，大家一致认为员工的积极性和主动性、客户导向和全面创新等三个因素，应当成为企业的核心胜任能力的素质特征。 4.赋予核心因素权重并按层次细分。构建一个完整的胜任特征模型，需要对上述三个因素赋予权重，弄清这些因素谁是最重要的，谁是较为重要的，谁又是一般性的因素。通过深人的分析研究，三个因素的权重分别是:全面创新(40%);客户导向和服务(35%);员工的主动性和积极性(25%)。同时，根据实际工作的要求，组织核心胜任特征模型需要按照企业人员的层次进行细分，以明确模型的目标和具体要求。例如，“全面创新”这一因素，按照不同人员层次可以细分为:(1)高层一经理
12、层人员:企业创新策略与规划的制定、贯彻、实施、监控和反馈。(2)中层一管理层人员:观念创新、技术创新、产品创新、管理创新、方法创新。(3)基层生产服务人员:改进作业程序和操作方法、提升工作效率和设备效能等。5.对组织核心胜任特征模型中各个因素的层次指标做出正确的界定。例如，可将经理层“全面创新”的行为指标，具体定义为:能以前瞻性的眼光规划组织(部门或企业)的中长期发展规划并保证有效地贯彻实施。一个企业组织核心胜任特征模型的确立和推广，需要不断地总结经验教训，不断地进行必要的调整和修改，才能日臻完善，在企业人力资源管理系统运行中发挥积极的作用。第一种方法称之为五步法，这一种方法主要用于建立管理人
13、员胜任力模型的方法 第一步，成立一个专门研究小组，研究对象是企业中各部门一线管理者、中层管理者和高层管理者。如果企业的规模比较庞大的话，应该为较低层和较高层的不同管理者建立两个小组。小组的每个成员都应该是由专门问题的专家(S ME) o他们都应该是各自领域的绩效最优秀的员工。运用面谈，考察、观察和其他方式，建立一个管理者在一定情境下的主要工作程序和要求。让他们描述适应岗位需要的知识、技能、能力以及特质(即胜任力)。 在第二步时，小组成员定义出对应于企业每一管理过程要产出预期成果必须达到的主要行为指标。这些行为指标应该能够作为管理人员的行为导向，它侧重于未来而不是侧重于需要和问题;同时也是企业人
14、力资源战略规划和组织变革发展的目标之一。与企业的其他管理职能共同作用，达到最佳的效果。 在第三步，将这些管理人员的能力进行分类。能力的分类方法可依据企业的实际需要进行变化，通常有四种分类方法: (1)分为核心、领导和专业能力三种。核心能力是这个企业所有成员都需要备的能力，领导能力是经理和领导所应具备的特殊能力，而专业能力是每一个职位所应有的特殊能力。 ( 2)分为与个体相关、与组织相关、与社会相关的三种能力。(3)分为与组织的目标相联系的不同能力类型，如:与客户满意相关的能力、与保持公众喜好相关的能力、与建立更好的财务绩效相关的能力、与提供更大的股东收益相关的能力、与胜过竞争者相关的能力等。
15、( 4)测评分类。运用能力的测评工具与方法，对研究对象进行全面综合测评，根据测评结果进行聚类分析，划分为具体的类别。 运用这些分类方法的目的就是要将所有列举出来的能力分成更小的，更容易管理的信息集合，可以更容易被定义，并运用于这个企业之中。 第四步是将各个分类排序。让研究小组的每一个成员都对所有分类中的能力进行排序。最后，决定在每一个分类下最不重要的那项能力是否可以删去。到底应该列举的能力数目应该是多少取决于运用这些能力进行绩效评价时，是否可以更容易的控制和完成绩效评价。 第五步是推行并检验这些分好类并且排过序的能力。推行并检验的方法有很多: a.重复法:重复原始的研究结果。具体做法就是寻找管
16、理者中的另外一些样本，再次组成一个集中小组，进行面谈，得出一个胜任力模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。 b.评审:拥有专业知识的独立的S ME或者评审员，针对这个模型发表其专业观点。这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。 c.调查:在组织中选出一些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。 d.部门代表评议:每一个部门或者几个部门的共同代表作组成一个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。 e.结构化面谈/观察法:在整个组织中随机地抽取领导者进行一对一地面谈和观察，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些能力对于他们执行其职责是最重要的。 f.基准法:将组织的
17、业绩结果与另一个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。g.平衡记分卡:SME确定的能力是用来在整个组织范围内取得组织目标的。平衡记分卡可以衡量许多方面的绩效情况，例如财务、客户、内部业务流程、学习和成长。它的目标是将绩效建立在衡量长期发展能力的几个指标上，而不是仅仅衡量短期资金上的成功。 h.客户服务标准:只衡量有助于达到相应的客户服务标准的能力。 i.面谈:通过关键行为面谈法调查高绩效者和普通绩效者的特征。在这些面谈中，每个人描述他们最有效率和最没有效率的工作状况。面谈者并不知道被面谈的人是高绩效者还是普通绩效者。分析产生两套能力:一是适用于高绩效者和普通绩效者的最基本的能力，二是适用于高绩
18、效者的主要能力。当推行过程的结果被收集起来并总结后，研究小组就运用这些结果来修正原来的胜任力模型。也许需要反复进行这一程序，直到研究小组对于最后的结果满意为止。最后建立的胜任力模型的形式应该能够将能力分到几个主要的类别中，每一个类别都列举出主要能力。包括最重要的到最不重要。每一个能力还将列举出什么时候运用该能力的行为指标。 第二种方法是将胜任力首先分为了两大部分:组织胜任力模型和职位胜任力模型。构建组织胜任力模型的过程就是寻找组织真正需要和会给予奖励的能力的过程。 首先组织胜任力模型是指组织要运转良好，取得目标，并且取得战略性的发展所需要员工具备的全部能力。组织根据其战略发展，需要三个方面的能
19、力:领域专家能力，日常操作能力和战略发展能力。 领域专家能力是指在每一个部门或单位中至少有一个或两个人掌握的技能和知识。这些能力使得该部门或者单位能够达成目标，引导创新。 日常操作能力包括了整个组织所有个体要完成任务，如开展业务所需要的日常操作技能。 战略发展能力是领域专家能力的一个子集。这些能力是对于进行变革或者使策略创新达到效果非常重要的技能和知识。核心领导者和经理人必须很好地掌握这一能力来保证企业革新的启动和进行。 其次职位胜任力模型是指员工个体要做好工作，取得既定目标，支持组织的日常运转和新变化所需要的能力。职位能力是与组织整体目标相关联的。 具体的操作步骤为: 步骤1:定义组织要达到
20、它的目标所需要的技术能力和软技能能力。 步骤2:将整套能力体系与职位描述相联系，建立职位胜任力模型。 步骤3:评价每一个不同职位员工在每一种能力上的精通程度。 步骤4:将这一评估结果与员工分享，指导其进步。步骤5:在集合了所有员工的评价结果的基础上，确定组织的优势和劣势，计划组织的发展措施。待添加的隐藏文字内容2一、确认行业关键成功因素 为准确把握行业关键成功因素，收集资料可采取的主要方法有访谈法与查阅专家研究结果等。我们主要是通过与高层经理进行主题访谈获得信息。 访谈的主题围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，至少应包括以下问题: 1.公司发展至今，您认为决定公司成败的关键因素是什么。行
21、业成功关键因素又是什么。 2.公司的核心业务有哪些。未来3年的主营方向是什么。需要哪些资源支持。业务目标是什么。 3.若要实现这些目标，公司管理者(可针对不同目标员工而改变，比如中层经理)需要取得什么样的绩效。这些绩效又用哪些指标来衡量。 将访谈结果归纳总结出行业关键成功因素与核心战略能力，如表1 二、确认最佳岗位绩效效果 确认最佳绩效效果的方法有访谈法、观察法等，其关键是选取最佳绩效员工。为此，需确定最佳绩效者标准，相应地选取标准可设定为任职时间长短、绩效等级、部门业绩目标完成情况等三方面。在案例中，考虑到该公司目前尚未有科学完善的绩效评估系统，我们将绩效最佳经理(以中层经理为例)标准确定为
22、:(1)超额完成部门业绩目标，保持业务持续增长;2)任职时间在两年以上;3)得到高层领导和下属员工的一致认可。 访谈的核心主题是“中层岗位职务的三项最主要的绩效效果”、“每一项绩效效果是如何实现的”，至少应包括以下问题: 1.中层经理最主要的三项绩效效果是什么。2.请结合工作实例，谈谈您是如何实现每项绩效效果的。(可能的追问:为实现绩效，还有没有其他步骤或行动是您认为应该采取而还没有采取的。您是怎样知道这种绩效效果是以最合理的方式实现的。您用什么标准(质量或数量)来判断这个效果是成功的。) 3.您认为自己的什么品质特征对取得职业成功最为关键。 由此，我们可看到:绩效效果是从访问绩效最佳经理为实
23、现目标所做工作得来的，这就确保了员工绩效与业务目标之间的因果联系。归纳、提炼访谈记录得到与绩效效果相对应的胜任特征，如表2。 三、确认岗位职责与任职资格 公司人力资源管理未能提供规范的部门职责、岗位职责以及任职条件描述。据访谈了解，任职条件尚能严格执行，部门职责与岗位职责由于绩效考评尚未到位，存在“有职无责”的管理空子。虽然如此，绩效最佳经理亦表示“能达到上面的要求肯定是优秀的”，因而，我们仍可保留这项信息来源渠道。根据该公司部门职责与岗位职责及任职条件，归纳提炼其中包含的主要胜任特征为:情报获取与信息分析、创造性解决问题、熟悉掌握与业务相关的法律法规及政策文件、员工培训技能、对外沟通、专业技
24、能、质量意识与客户意识、计划组织、制度维护与改善、部门协调。 四、胜任特征模型 胜任特征模型分为两类。一类是表层胜任特征，包括知识、技能;另一类是深层胜任特征，包括社会角色、自我概念、特质和动机。胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些形象能够感知到，但不能预测或决定能否有卓越的表现。相反，处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，却决定人们的行为及表现。 表层胜任特征具体分为三大类。第一类是完成基本管理活动所需的胜任特征，主要包括计划能力、组织实施能力、协调能力、领导能力、管理沟通能力、网络应用技术与办公自动化等;第二类是实现业务绩效所需的胜任特征
25、，主要包括专业业务能力、财务管理(融资、合并)、客户关系管理、品牌管理、项目开发与管理、熟悉掌握与业务相关的法律法规及政策文件等;第三类是获取业务持续增长所需的胜任特征，主要包括战略性人力资源管理、员工培训与开发系统管理(知识管理平台)、企业文化与团队建设技能、管理创新、概念思维技巧等。根据访谈结果，提炼语言描述以上所列主要胜任特征，构建该公司中层经理岗位胜任特征模型，如表30 为获取深层胜任特征信息，我们采用访谈的形式，主题是“举出五种对您的职业成功影响最大的品质特征”。实际访谈中，三位绩效最佳的经理都一致认同要有强烈的追求工作成果的愿望，“不达目的誓不罢休”、“没有最好，只有更好”。同时，他们在内在驱动力方面也取得惊人的一致性，认为“不管在什么情况下，自己都要保持高标准的上进、进步的要求”、“不用别人来逼，你自己都会自觉地去努力提高”、“要有一种自我要求的意识，是自己要去做，有责任去提高自己”。访谈结果表明，三名最佳绩效中层经理提到的胜仟品质特征可归纳描述。
