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1、第一章绪论1.1研究背景随着人类社会的进步，世界经济也不断向前发展。18世纪英国开始的产业革命拉开了世界工业化的序幕，并由此使人类社会迈入了工业社会。20世纪工业化的迅猛发展，世界经济得到了极大的提高。虽然20世纪初的两次世界大战给世界经济带来了严重的打击，但是二战结束后，全球的经济快速的恢复并实现了更高的发展成就。特别是20世纪末，强劲发展的经济全球化，已经极大地改变了并正在继续改变着世界各国和全球经济的运行方式、运行特征，促进了世界经济的蓬勃发展。世界经济的快速发展，也反映了企业的发展。特别是跨国公司的出现又极大地推动了世界经济的前进。而随着科学管理理论、组织管理理论、行为管理理论及各种现
2、代管理理论的产生，企业管理的各种思想、方法等越来越科学规范，也促进了全球企业的发展。正是经济与企业的快速发展，企业间的竞争也越来越激烈。特别是20世纪90年代以来，企业对人才资源的竞争尤为明显。或者说，当今世界的企业竞争，说到底是人才的竞争。企业要想取得可持续竞争优势，就必须依靠人才来维持和培育竞争力。在这种趋势下，人力资源管理越来越为企业所重视。无论是人力资源管理理论的发展，还是企业人力资源部门的建设都有较大的进步。人力资源管理体系的成熟促进了企业对招聘的新要求，这也是在经济发展形势下企业对人才要求越来越高的影响。不过在人力资源管理的研究范畴中，薪酬管理、绩效评价与人力资源开发等方面有较深的
3、研究，而在招聘管理方面，除了对面试有相应的研究外，缺乏对招聘管理的系统性研究与评价，使得招聘管理未能完全的发挥其应有的作用。1.2研究方法本文在对招聘管理的概述及基本内容研究的基础上，提出了建立基于“平衡计分卡”思想的企业招聘管理的评价指标体系，并采用层次分析法对指标体系赋予权重。并通过某公司的招聘管理现状对评价体系进行实证分析。1.3研究的框架结构本文的框架结构如图1-1所示。第一章绪论，介绍了论文的研究背景、研方法以及框架结构；第二章招聘管理的概述，主要是对招聘管理的概念、招聘理在人力资源管理中的地位与作用、招聘管理的核心与原则以及影响招聘管理因素进行概述；第三章招聘管理的基本工作及存在问
4、题，企业招聘的计划准招聘工作的实施、招聘的后续工作以及企业招聘工作中普遍存在的问题四方面行阐述；第四章企业招聘管理的评价体系分析，主要时在现有的招聘管理评价标体系的基础上，建立基于“平衡计分卡”思想的指标体系以及确定指标权重层次分析法；第五章招聘管理评价体系的实证研究是通过对天津某公司招聘管现状对评价体系的实际运用；第六章总结与展望，对文章的小结以及对企业招管理提出一些建议以促进企业招聘管理的发展。图1-1本文主要研究内容第二章招聘管理的概述2.1招聘管理的概念所谓招聘（recruitment），狭义上是指当组织出现人力资源需求后，借助一定的渠道吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者或适应者，并
5、采取科学实用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。广义的员工招聘是指包括招募、选拔、录用、评估等一系列管理活动。招聘管理（recruitment management）就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，即以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需求。2.2招聘管理在人力资源管理中的地位与作用2.2.1招聘管理在人力资源管理中的地位自20世纪90年代以来，以生产经营为目的的组织，其发展呈现出两大明显的趋势：一方面，随着外部环境的剧烈变化，组织的规模和管理模式不断调整；另一方面，为了保持活力与竞争力
6、，组织在员工队伍建设方面，更加关注员工目标与需求和组织本身目标与需求的平衡性。这两种趋势都对组织的招聘管理提出了越来越高的要求组织要根据企业战略和对人员的规划不断补充新鲜血液，同时还应招聘到能与岗位完美匹配，并能通过实现组织目标最终实现员工个人目标以及满足其职业发展目标的需要。倘若根据组织的需要实施招聘管理，却因为招募阶段缺乏规范的程序和流程，或因为选拔阶段缺乏科学和有效的方法和手段，而导致招聘到的新员工根本无法胜任工作，则最终必然会制约战略目标的实施，动摇实现生产经营目标的基础，以至于组织中对其实施培训也无法弥补，更谈不上依据绩效表现对其进行晋升和发高薪。由此可见，招聘管理与组织发展的关系，
7、奠定了它在人力资源管理中的基础地位，如图2-1所示。2.2.2招聘管理在人力资源管理中的作用人是一切工作的基础，招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由人员招聘管理工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。在企业起步阶段，人员配备是企业运转的前提条件；而对于快速发展或已经稳定发展的企业来说，企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，以保证企业形成健康的生产力，实现可持续发展。有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率“一开始就聘用到合适的人员，会给用人单位带来可观的利益，这种经济利益相当于现有生产力水平的6
8、%20%”。特别是在小型组织中，招聘管理的有效与否可能是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之，有效地招聘管理意味着员工与他的岗位相适应，能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工矿工、士气低落和员工流动等现象，因此也减少了组织对人员调整和重置的成本费用。有效的招聘管理会减少员工培训负担新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大的影响。如果企业招聘人员在招聘管理工作上做得不足，引进了素质较差或专业不符的员工，则在对其培训时不但要花费跟多的成本，而且更糟的是其仍旧不能成为企业需要的合格员工。相反，素质较好、知识技能较
9、高、专业对口的新员工接受培训的效果就会相对较好，培训成本低，成为合格员工的概率较高。有效的招聘管理会增强团队工作士气现代组织理论提倡团队的组织结构，企业的工作由多个员工组成的团队完成。这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，和谐相处，以获得团队绩效最大化。有效地招聘管理能够增加团队的工作士气，使团队内部员工之间能配合默契，愉快而高效率地工作。有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生员工在工作中不可避免地要和其上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。在工作关系的处理上，员工自身由于工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其它信息能
10、力上的差异，特别是在气质、性格上的差异，为了利益而发生劳动纠纷是不可避免的。因而，企业在招聘时应当尽量按照企业文化的要求去招募和甄选候选人，使新员工不仅在工作方面符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的产生。有效的招聘管理会提高组织的绩效水平利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留组织的员工。优秀的员工是不需要或较少需要工作环境的适应期的，他们共同的特点就是能够很快地转换适应不同的工作环境，能够在很短的时间内创造工作佳绩，而这些也正是招聘管理追求的目标之一。2.3招聘管理的核心与原则2.3.1招聘管理的核心现代管理理论逐
11、渐将“人”作为整个管理体系的研究重点，这是科技、经济与知识不断进步的必然。整个人力资源管理中，“以人为本”的管理思想是人力资源管理的核心。招聘管理的目标在于在适当时机，花费适当的成本，通过适当的手段与途径识别与获得适当的人，其根本目的在为企业提供适合企业岗位的员工。因而，招聘管理的核心就是识别并获取企业所需员工。识别并获取企业所需员工体现在分析企业所需要的员工、通过不同的渠道和方法从众多应聘者中识别适合企业岗位要求的员工以及最终获得员工。2.3.2招聘管理的原则招聘是为了给企业寻找到合适的员工，这需要未来的员工与企业能够实现良好的匹配。招聘管理过程包含了招聘人员与应聘者之间的交易活动，招聘的公
12、平与公正是必须的。匹配原则企业在招聘时往往陷入一个盲区，认为应聘者中最优秀的就是企业应当选用的。造成这种现象的原因在于人们认为最好的是最想得到的，而事实却是自己最需要的应当是最适合自己的。这种差距的存在是由于人们处在社会环境中，受到各方面因素的影响，使得每个人的能力评价并不仅局限于自身，而是从整个环境中考虑。同样，企业招聘的员工不仅受到环境的制约，而且还必须适应环境的变化。匹配原则是招聘管理的根本原则。在匹配原则中，企业招聘管理中的匹配不仅涉及到员工能力与岗位要求的匹配，员工的人生观与价值观同企业文化的匹配也是至关重要的。企业运作的基本单位是企业的各个岗位，每个岗位都有各自的要求，这些要求正是
13、保障企业持续运作的条件，而企业的主体是员工，每个岗位要发挥作用时不可能独立于员工的，因而企业运作体现了岗位与员工之间的相互依赖，这种依赖性也使得员工能力与岗位要求更好的结合才能实现企业更好的发展。此外，由于企业对员工生活与工作的影响，从长远角度考虑，每位员工都应当能够融入企业的整个大环境，特别是文化思想上的认同与共鸣。匹配原则在招聘过程中体现在管理人员对应聘者的分析上。研究发现，人的行为与这些个性特点是密不可分的，而一个人的成功在很大程度上取决于其对自身优势的发挥，这决定了人力资源管理的首要任务是识别员工的优势。全球著名的民意测验和商业调查/咨询公司盖洛普公司的研究将人的优势主题分为34类，每
14、个人表现出其中的几个主题。通过优势识别，可以对一个人的能力进行分析与描述。优势识别是人力资源招聘过程中对应聘者的能力调查，是在人力资源开发过程中对员工选用不同培训方案的重要参考依据之一，是分析员工处理内外关系的有效理论来源，是薪酬管理个性化的基础与支持。公平与公正原则公平与公正原则是招聘管理的基本原则。招聘人员必须营造一个公平公正的招聘环境，这是企业能够通过招聘不断获得优秀人才加盟企业的基本保障。只有在公平公正的招聘环境中，企业才能更客观的评估每位应聘者的能力，才能挑选出符合企业要求的员工，也能起到降低在未来工作中出现纠纷的风险。同时，这也为企业树立了良好的形象。合法性原则招聘工作应严格遵守国
15、家相关法律和政策的规定，不得违背法律法规要求，特别是宪法、劳动法等平等就业的规定。例如，宪法第48条规定：“国家保护妇女的权利与利益，实行男女同工同酬，培养和选拔妇女干部。”劳动法第12条规定：“劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受到歧视。”这些法律法规是劳动者权利与利益的保障，这也就要求了企业在招聘过程中应当注意并严格执行这些法律法规，避免因违反相关法律法规规定而引起的法律诉讼等。同时，从企业的发展分析，企业需要的是人才，而人才的辨别不应当只依据其民族、种族、性别、宗教信仰。企业应当保障员工的利益，这也是员工能更好的为企业服务的基础。效益与效率原则企业生存的基础是效益，企业要发
16、展就需要效率的支持，因而，效益与效率是企业生存与发展的必需。招聘管理作为人力资源管理的重要部分，追求招聘工作的效益与效率是其基本原则之一。对于招聘管理，其一贯主张招聘人员通过合宜的招聘渠道，尽可能花费最少的费用和最短的时间，寻找并获取合适的企业员工。这也正好体现了效益与效率原则，因为它要求招聘管理人员应力争利用最少的成本在最短的时间内招募到最适合企业的人员，也就是说应当使招聘成本最小化、招聘效率最大化。如果招聘耗时过长、成本过高，即使企业最终招募到了合适的员工，也会因为招聘活动缺乏效益与效率而给企业带来过多的负担，影响企业的运营；但值得注意的是，假如企业过分的削减招聘费用、压缩招聘时间，最终企
17、业很可能只会招募到不合适的员工，从而给企业带来更大的麻烦，这可以认为是对招聘活动效益与效率误解造成的。因而，企业招聘人员应当重视招聘活动的效益与效率，节约成本、提高效率，从而为企业带来效益。2.4影响招聘管理的因素2.4.1法律环境因素在当前招聘环境下，歧视性问题是影响企业招聘与求职者应聘的严重障碍之-8-一，常见的歧视包括：性别歧视地域歧视学历歧视生理与心理歧视第一次世界大战结束以后，参战国与1919年初在巴黎召开和平会议，签订和平条约。会议决定组织一个委员会，从国际方面考察工人状况，并研究必须的国际通用方法，以便对劳动问题采取一致的行动，还建议组织一个永久性的机构继续进行调查研究。根据这个
18、决定，委员会拟定出了国际劳工组织章程草案和一个包括9项原则的宣言，与1919年4月提交巴黎和会讨论通过，编入了凡尔赛和平条约第13篇，即所谓的“国际劳动宪章”，并于同年6月正式成立了国际劳工组织。自二次世界大战结束后，联合国和某些地区性的国际组织，先后又制定了一些具有法律约束力的涉及劳动事务的公约和协议。其中包括1948年的世界人权宣言、1950年的欧洲人权公约、1961年的欧洲社会宪章、1964年的欧洲社会保障公约、1965年的关于消除一切形式的种族歧视公约、196年的关于经济、社会和文化权利公约和关于公民权利和政治权利公约、1967年的阿拉伯劳动标准公约、1969年的美洲人权公约1979年
19、的关于消除一切形式的对妇女的歧视公约以及1981年的非洲人权与民权宪章。这些公约都十分强调人权的重要性，强调对人权的尊重，也是招聘与就业方面公平公正的基本保障。值得注意的是，各种公约都很注重在消除劳动就业歧视反面努力，如1951年制定的男女工人同工同酬公约与1958年的关于就业和职业方面的歧视公约，这些公约要求社会在性别、种族、宗教信仰及身体条件等因素上公正对待，也就是要求企业在招聘时不以上述因素为借口对应聘者的录用与否作用。为适应我国经济发展对法律环境的要求以及经济全球化趋势的需要，我国于1994年7月5日颁布了劳动法。此外，工会法、妇女儿童权利保护法等相关法律也是影响企业招聘管理的法律因素
20、。我国宪法第48条规定：“中华人民共和国妇女在政治的、经济的、文化的、社会的和家庭的生活等各方面享有同男子平等的权利，国家保护妇女的权力和利益，实行男女同工同酬，培养和选拔妇女干部。”劳动法第12条规定：“劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。”劳动法第13条规定：“妇女享有和男子平等的就业权。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工作或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。”2.4.2经济环境因素自1949年解放以来，伴随着社会的发展与经济的进步，我国的经济制度也由计划经济向市场经济转变。经济制度的这种转变，改变了国家对劳动力市场上供给双方在劳动力的需
21、求与供给的方式方法，也影响了企业的招聘管理，如表2-1所示。2002年，伴随着中国加入世贸组织的成功，中国市场真正开始融入世界市场规则体系之中，虽然产品市场的竞争并未像人们预料的那样惨烈，但人才市场的竞争水平、层次和量级却出乎人们的意料之外。中国人才市场在与国际人才市场融合互动的过程中，在质的飞跃的同时，运行及管理机制的落后、人才服务手段的单一、价格与价值背离的矛盾、人才安全、人才信誉与道德、人才培养的机制与途径、人才的结构性失衡等问题日趋突出。在供需矛盾方面，中国人才市场主要是人才供需的结构性失衡，这也是我国长期没有得到解决的基本问题，其直接后果是大量的人才短缺与人才闲置和浪费并存。一方面，
22、用人单位老是抱怨找不到自己需要的人才，尤其是新兴产业所需要的高级信息人才、技术人才和国际化管理人才严重短缺，增加企业人才招聘的难度；另一方面，人才市场又滞留了大量的求职者（其中不乏高学历者），很多人找不到自己需要的工作，使得人才市场的就业压力日趋增大，导致部分企业在招聘时产生了错误的观念，造成人才市场的恶化。同时，中国的人才中介服务市场市场化程度还较低，大多数服务机构的产品单一、同质化，大多只能提供人才招聘和求职信息发布、代管人事档案等低附加值、低技术含量的服务产品，各类人才交流大会仍然处于低水平阶段，成交率低。众多人才中介只能在低端市场恶性竞争，无法进入高端服务市场，也无法获得高收益，制约了
23、其自身的发展。在社会经济和企业快速发展的今天，这些与对实现企业招聘管理高效的外部环境要求仍相差甚远。2.4.3企业因素影响企业招聘管理的外部因素主要介绍了法律与经济两方面，不过作为招聘管理活动的主体，企业的状况是直接影响企业招聘管理的根本原因。由于企业自身的经济条件与发展阶段，企业应当制定符合自身的战略政策，而不同的战略政策对企业人力资源管理提出了不同的要求与目标，也对企业的招聘管理产生了作用。这种作用表现在企业对待招聘的态度、企业招聘人员的能力、企业实施招聘的软件支持支持力度等方面，并由此影响了企业的招聘计划的制定、招聘工作的开展状况等。企业所在行业的性质及发展前景应聘者在求职应聘时，一个重
24、要的考虑因素是企业所在行业的性质与发展前景。行业的兴衰将影响到企业的兴衰，因此，处于新兴行业具有良好的发展前景，也意味着企业在未来的发展上有更多的机会，这也将吸引更多应聘者参与企业招聘活动。企业的性质对于不同性质的企业，应聘者也会表现出不同的兴趣。相对于私营企业或民营企业，许多应聘者选择国有大型企业或外企有更高的热情。企业的地理位置企业的地理位置也影响着企业的招聘。处于发达城市的企业对于求职者有更好的吸引力，特别是生活在大城市的人更不愿意去偏远地区的企业工作。企业的发展阶段企业处于不同的发展阶段意味着企业对人才的不同需求以及可提供的不同条件。在企业快速发展壮大的时候，企业需要大量的新鲜血液加入
25、企业，使得招聘的工作要求很大；而企业处于衰退阶段时，可提供的岗位及报酬等对应聘者的吸引力不足。企业文化与战略企业的文化与战略将影响招聘的重点。战略将直接影响对企业人力资源计划，进而影响企业的招聘计划。而企业文化对企业招聘的方式方法及策略产生作用。企业管理人员的素质企业管理人员的素质，特别是招聘管理人员的素质，将影响招聘工作的质量、效益等。并且招聘的科学公正性也与员工的素质能力分不开的。2.4.4应聘者因素应聘者的个性特征、职业发展规划、教育背景与家庭背景以及应聘者的自身能力都对企业的招聘产生影响。应聘者的这些因素在企业招聘过程中并不都是很容易就能够分辨出的，这对于企业招聘工作提出了更高的要求。
26、因此，企业应当采用不同的方法与途径，尽可能地提取应聘者的真实价值，以达到招聘的需要。第三章招聘管理的基本工作及存在问题由招聘管理的概念可知，企业招聘管理的基本流程包括了招募阶段、选拔阶段、录用阶段与评估阶段，也可以归纳为招聘的准备工作、招聘工作的实施及招聘的评估。企业应当按照严格的招聘流程，并保障其中各项工作科学的开展，才能发挥招聘管理对企业人力资源管理的基础作用。3.1招聘的准备工作3.1.1招聘计划的制定企业的招聘管理是由企业招聘计划的制定开始的，当企业出现空缺职位时，或者由于受企业未来的发展战略的影响而需要补充新员工时，企业就会为随后的招聘工作的实施进行规划。规范的招聘计划为企业的招聘管
27、理提供了方向，也为招聘工作有步骤、有控制地进行提供了保障基础。企业招聘计划的制定受企业人力资源规划与工作岗位分析的影响，这两者影响了企业在招聘中需要的人才类型、数量等等。人力资源计划人力资源计划（human resource planning,HRP）是系统评价企业人力资源需求，确保必要时可以获得适合企业要求员工的过程。一个基本的人力资源计划是通过对人力资源需求与供给预测，从而制定出适合该企业的总体规划，如图3-1所示。需求预测（requirement forecast）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估计。通常，在进行人员需求预测规划之前，应当先分析预测企业产品或服务的需求，
28、然后将这一预测转换成为为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。供给预测（availability forecast）是确定企业能否保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程，它将勾画出企业现有人力资源状况以及未来在员工流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。通过人力资源的需求与预测分析后，招聘管理人员就可以制定出人力资源计划，为制定招聘计划提供基础与依据。工作分析工作分析是整个人力资源管理开发与管理的基础性工作，是有效地进行人力资源开发与管理的重要前提。作为人力资源管理的基础，招聘管理的不可避免的需要进行工作分析，从而获得企业各个职位的工作说明书与工作规范，为计划招聘人员提
29、出工作要求的详细说明，将工作概述提供给招聘人员。同时，工作分析也兼顾了岗位的权利，为制定个岗位的薪酬提供了依据，使招聘过程中的薪资条件有理有据，也保障新员工的利益，促进招聘工作能够圆满进行。通过工作分析，企业能够制定出一套完整的工作说明书，这使得企业对各个岗位均能够有明确规定的任职资格，这就为企业招聘提供了标准，从而确保企业招聘能够满足岗位的需要。表3-1就是一份简单的工作说明书，通过该说明书，招聘人员可以有针对性地筛选和录用应聘者。制定招聘计划在对人力资源计划和工作岗位分析后，企业人力资源部就应当做出一份招聘计划说明书，如表3-2所示。招聘计划中，至少应当包括：人员需求，招募的职务名称、人数
30、、任职资格等；招募信息发布的时间、渠道与方式；招募小组成员名单；选拔方案及时间安排；预算费用；招聘工作时间表等等。在制定招聘计划之后，要让主管人员审批，审批通过后，就可以按计划具体实施。3.1.2招聘人员的相关培训在具体的招聘工作展开之前，企业应当对即将参与招聘活动的人员进行相关培训学习，因为招聘人员的招聘能力对企业招聘工作的成败有很大影响。要改善企业招聘管理，就必须提高招聘人员的招聘能力，无论是人力资源部门的招聘人员，还是其他职能部门参与招聘的员工。招聘是为整个企业部门服务的，而不仅局限于人力资源管理范畴。同样，招聘工作不只是人力资源部门的员工参与，还需要各个有空缺职务且需要新员工加入的部门
31、的参与，由此应当使人力资源部门与用人部门之间保持良好的沟通和协作方式，避免此类薄弱环节的出现。总之，对于参加招聘工作的招聘人员，应当具备较好的招聘能力，故加强招聘人员系统化、科学化的培训，提高招聘的方法与技巧，保障招聘中的客观性与公正性。3.2招聘工作的实施在招聘计划准备之后，企业就有针对性、有目的性的开展招聘工作了，这是企业招聘管理的一个重要环节。从招聘渠道的选择到对合格应聘者的录用，科学的方法与决策是不可缺少的。同时，招聘的客观公正性也是影响企业招聘管理的重要因素。3.2.1招聘渠道的选择招聘渠道是企业为补充空缺岗位员工而采用的招聘途径。招聘来源与招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常
32、重要的影响，而来源与方法的选择是根据招聘渠道的变化而变化的。一般地，招聘渠道可以有内部招聘渠道与外部招聘渠道两种选择，这种选择是由组织的经营战略、现有人力资源状况、招聘成本、组织文化及组织的内外环境所影响的，如表3-3所示。无论企业选择何种渠道，都应当以保障实现企业招聘的基本目的在充分发挥有限的资源的情况下，获取最符合企业要求的员工。组织就是一个人才库，而且组织对人才库中的每个人的能力与特长等都有相当的了解，这种优势的存在，使组织在出现职位空缺时，组织会优先考虑组织内部符合要求的员工，这也就是企业的内部招聘渠道。这种招聘渠道主要包括内部提升（internal promotion）、职务调动（j
33、ob transposition）、岗位轮换（job rotation）、内部人员返岗（re-employ）。当企业仅从内部已经无法满足企业招聘需求时，企业也就需要外部招聘渠道的支持来获取企业需要的人才。从企业是否直接参与招聘来分，外部招聘渠道主要有企业自行招聘与委托或联合相关机构招聘。其中，企业自行招聘包括利用亲属或朋友关系介绍（employee referrals）、同业公会和劳工组织的推荐（recommendation）及传统媒体的广告招聘（help-wanted advertisements）；而委托或联合相关机构招聘包括校园招聘（campus recruiting）、中介机构（emp
34、loymentagencies）、猎头公司（executive search firms）、网络招聘（on-line recruiting），如表3-5所示。企业应根据自身能力与需求选择合适的招聘渠道。此外，介于网络招聘和传统猎头服务之间的代理招聘是更全面和深层次的招聘服务，以满足企业多样化的招聘需求。代理招聘服务机构主要针对企业中、低端职位层面的招聘需求，如有行业局限性的热门人才、专业的技术人员、大范围的项目招聘而提供的代理招聘服务。代理招聘的服务方式非常灵活，目标性强，且提供一站式服务。一般地，企业在招聘时，首先会考虑内部招聘渠道，其次为外部招聘渠道。同时，在对高层人员的招聘时，较多的企业
35、会选择运用内部提升及猎头公司等渠道，而对于企业基层员工的招聘时，企业会选择当地人才市场服务机构或广告招聘等渠道进行招聘。无论选择何种招聘渠道，企业应当从企业的特点与岗位的不同进行渠道的选择。3.2.2招聘信息的发布招聘信息的发布是企业向社会或企业内部发布招聘的相关信息，这些信息首先要求其合法性，特别是注意在招聘信息中歧视性用语的出现，如表3-6所示。因而招聘信息的合法性要求招聘人员对现有劳动就业及相关公民权利的熟悉。其次，企业发布的招聘信息不仅是企业向外发布消息，更重要的是它代表了企业的承诺，是企业间接向公众展示企业形象。企业的招聘信息应当准确地反映企业的择人要求，避免过分的推销企业或岗位。如
36、果工作岗位的现实难以满足受聘人员初始的期望，那么，过分“推销”工作或企业可能导致受聘人员的不满和跳槽。国内有些企业或某些地方政府为了吸引人才，有时甚至为了装潢门面而过分的夸大地方或企业的优势，并允诺各种优惠，而在实际录用后又不兑现，既造成了受聘人的不满，也给企业带来了不必要的麻烦和损失。企业的招聘信息要鼓励那些具有所要求的能力、技巧和兴趣的应聘人员愉快而主动的申请到企业或组织来完成特定的工作。表3-7为某公司的招聘信息，从表中可以看出，基本的招聘信息应包括工作岗位的名称；有关工作职责的简单而明确的阐述；说明完成工作所需的技巧、能力、知识和经验；工作条件，如地理位置、时间、周工作天数、下层管理人
37、员的水平、报酬和福利；申请时间和地点；如何申请、是否要寄送简历、填申请表以及面试等。人员选拔是企业招聘工作中的关键步骤，该项工作的完成效率将直接影响企业战略目标的实现，其重要性是显而易见的。通过选拔分析，降低招聘风险、节约招聘成本，更重要的是为企业挑选出真正的合适人才，同时也是对未来可能的员工的初步了解。在选拔过程中，招聘人员应当体现良好的素质文化，为企业树立形象，选拔过程公平公正、合法合理，尽可能使用科学客观的方法，减少人为判断可能造成的失误。笔试与面试是人员选拔的重要方式，两者的优缺点如表3-8所示。在招聘时，企业应当避免使用单一的方法，可以根据招聘岗位的不同选择笔试或面试，或者将两者结合
38、以不同的权重加权总和进行评判。笔试在人员选拔中，笔试是一种最古老而又最基本的对人员素质展开测评的方法。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。企业招聘的核心就是运用各种方法对应聘者进行人才测评，发现适合企业发展的人员。目前许多知名企业（尤其是像IBM、P&G等）在招聘人员时，都把笔试作为筛选人才的重要一关。企业在招聘中进行人才测评的目的是发现适合企第三章招聘管理的基本工作及存在问题业发展的人员，表现在应聘者和企业的匹配程度，匹配程度越高，应聘者对企业的价值就越大。通过笔试，企业可以测试应聘者的工作合适度（Job Fit）和组织合
39、适度（Organization Fit），并由此分析应聘者和企业的匹配程度。目前在企业招聘中常见的笔试主要包括专业知识测试、IQ测试或类IQ测试、能力测试、个性测试。实践中企业的笔试基本上是这四类笔试的不同组合。如壳牌（中国）石油公司在招聘时采用的笔试组合为类IQ测试、能力测试及个性测试，主要针对应聘者在数量分析和逻辑推理方面、对真实的管理事件的理解分析方面以及应聘者的个性方面等做出判断。面试面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。尽管可能会与笔试、人事传记资料审核法、推荐书和其它人事资料发生重复的现象，但是它比
40、笔试或查看人事传记资料更为直观、灵活、深入，可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面，它不仅可以评价出应试者的学识水平，还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。通常，面试的目标包括：从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息；提供有关工作和企业的信息；面试结束后，面试者必须确定候选人是否适合空缺的职位，如果结论是肯定的，选择过程将继续下去，如果结论是否定的，该人将不再被考虑。表3-9显示了面试种类的分类，企业依据各自要求与实际选择不同的一种或几种面试方法。值得一提的是结构化面试，为获得公正、客观评价候选人所需的信息，面试者遵循一个结构化、系统化的面试程序，通过情景问题（situati
41、onaquestions）、知识问题（job knowledge questions）、工作样本模拟问题（job samplesimulation questions）应聘者要求问题（worker requirement questions）等结构性问题已获得企业需要的信息。3.2.4人才素质评价企业要想保证人员招聘的有效性，必须采用科学的方法和手段对招聘对象进行全面科学的评价，以满足企业对人才的需要。企业人员素质测评指的是对企业拟选聘员工或在职员工进行的与其工作有关的素质测量评估。现代人员素质测评应该是定性与定量相结合测评，即心理学、管理学、统计学等方面相结合的人才素质测评。现代人员素质测评
42、可以分为心理测试和智能测试两类，心理测试又可以分为个性能力测试、职业能力测试、价值观测试、职业兴趣测试和情商测试。智能测试包括智力测试、技能测试、专业知识测试和情景模拟测试。企业的人员素质测评其主要集中在三个方面：一是认知能力；二是社会成熟程度；三是行为风格因素，这也就是更多的关注了成就、智力、个性、兴趣、价值观等与工作效率相关的心理特征。对上述心理特质作更进一步的划分以及分析，发掘出新的与工作相关的心理特质，尤其结合该组织的文化、风格与所针对的职位的工作分析进行映射，是现代人员素质测评的重要特征。人员素质测评在员工招聘中的应用主要是用来挑选组织中、高层管理、技术人员。人的业务能力、外显行为和
43、浅层心理，可以通过书面材料、面试观察等途径进行了解，而人的深层心理、人的潜能犹如深海中的冰山，再高明的专家单凭面试也只能窥探冰山的一角。面试交流的感性认识辅以人员素质测评量化技术的理性分析，再针对职位特点对人才进行全面、公正、客观的评价，则可以比较全第三章招聘管理的基本工作及存在问题面的评价人才的素质，做到知人善任。“知人”才能“善任”，人员素质测评在人力资源管理中正是解决“知人”问题。利用人员素质测评可以为企业把好招聘关，其作用是十分明显的：一是可以使企业选择合适的人到合适的岗位，做合适的工作，从而达到人/岗的最佳匹配。二是可以避免经验管理造成的失误。从我国的现实情况来看，大多从事管理工作的
44、管理人员，没有经过较系统的专业训练，虽然有一定的工作经验，但在当前市场经济体制下，也经常出现不适应的现象，这使得原来的人力资源管理方法缺乏科学性和合理性，甚至容易产生“任人唯亲”、“拉帮结派”等不正常现象，从而严重阻碍了企业的发展。利用人员素质测评可以尽量避免这种失误，提高决策的科学性和合理性。三是可以有效降低员工的离职率，减少由于员工离职给企业造成的损失。现代企业中，人才的流动从某种意义上说，有助于人力资源管理的合理配置，但流动过于频繁，对企业的影响也是很大的。通过人员素质测评，达到人/岗的最佳匹配，提高员工的工作积极性，自然降低离职率。四是降低招聘成本，为企业节省资金。3.2.5背景调查与
45、体检作为企业招聘管理中选拔阶段的一项重要内容，背景调查往往却被招聘管理人员容易忽视的环节。所谓背景调查，其实这不是对个人生活史的调查，它超出了包含在工作申请表、简历或背景审核中的信息，而注重应聘者以往的教育、经历和成就等方面的真实性。由于近年来就业压力的增大，应聘信息的虚假也越来越多，这已经给企业带来了巨大的损失。为用人的安全起见，几乎所有的企业都会设法验证应聘者的背景资料。据估计，在美国查询背景资料的公司占93%以上，其中有80%的公司试用电话查询，其余的则借助其它方式进行。如此重视背景调查，是因为企业的招聘本是交易行为，而任何交易行为就存在不确定性，这种不确定性会增加企业招聘的风险。企业为
46、尽可能的降低招聘所带来的风险，除了保证招聘的科学客观外，审查工作也应当仔细谨慎，背景调查也正是其中一项环节。应聘者提供信息的真实性在背景调查后将直接影响到企业对应聘者的录用与否，若企业认为应聘者所提供信息的真实性超过了企业认可的范围，则企业可以直接拒绝应聘者的资格，这也使得应聘者前功尽弃。通过背景调查，企业可以证实应聘者履历中的细节，核查应聘者有无过失问题，同时还可以发现应聘者的相关新信息，并为将来绩效做出预测提供依据。从实用性与简明出发，背景调查的内容可以分为两类：一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性；二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩等。常见的背景调查项目如表3-10所示。应当注意的是，在背景调查中，当招聘管理人员向能够提供应聘者相关证明信息的人员了解该应聘者的信息时，这些信息来源者所提供的信息会或多或少的参杂他们对该应聘者个人好恶因素，这就会造成信息的失真，从而对背景调查的工作增加了难度。因而，在背景调查中，企业应当依据自身能力及应聘者应聘岗位的重要程度，尽可能多的获取其相关信息，以便更
