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1、如何遥控门店库存商品断缺货和库存周转管控是门店商品管理的核心，两者就像跷跷板一样，偏重任何一方都会造成顾此失彼。那么究竟该如何评价多个门店在商品管控上谁做得更好呢？这就涉及到如何平衡商品断缺货与库存周转的关系，以及如何对门店的商品管控进行合理评价和科学的评比。首先，需要引入“商品断缺货率”、“库存周转排名”两个概念。商品断缺货率=商品断缺货数商品总数。然后对断缺货率进行排名，数值最小为第一名，反之为最后一名。在初始阶段，可以先抓A类商品的断货，即：A类商品断货率=A类商品断货数A类商品总数。然后再抓A类商品的缺货，之后再抓B类商品的断货、缺货。库存周转排名的操作方法，先计算门店实际库存周转天数
2、，然后计算超出标准天数：超出标准天数=实际周转天数周转标准，之后对“超出标准的天数”按从小到大排名。其次，在平衡商品断缺货和库存周转时，需要确定两者的权重。经过实际研究表明，断缺货与库存周转两者的权重分别为55%和45%比较合理。最后，就是如何对门店的商品管控进行合理评价和科学的评比了。计算公式：CRS =商品断缺货率排名55%+库存周转排名45%。对结果进行再次排名，数值最小的为第一名，反之为最后一名。这样，门店在商品管控孰优孰劣就一目了然了。CRS：Commodities regulated sort，为商品管理排序。库存管理一、库存分类： 1、商品库存：供销售用 2、行政库存：耗材、办公
3、用品、总务用品、零配件（不在讨论范围）二、库存天数： 1、 商 品 单品库存数量/日均销售（DMS） 2、 小 组 小组库存成本/日均销售成本* 3、 大 组 大组库存成本/日均销售成本* 4、 采 购 组 楼面部门库存成本/日均销售成本* 5、门 店 门店库存成本/日均销售成本*注：日均销售数量=（月销售金额-月毛利）/30 注：1、综合超市的“库存天数指标”20（旺季）30（淡季）天三、库存年周转数： 年周转数=365/库存天数 注：综合超市的“库存年周转指标”1218次/年四、库存服务水平： 库存服务水平= （存货=1的品种数/正常状态品种总数）*100% 注：1、应扣除“联营”的品种数
4、 2、综合超市的“库存服务水平”95较为合理。其中A类商品的库存服务水平应达99.5以上；B类商品应达97以上；C类商品 应达94以上；D类商品应研究其产生的原因，并想方设法消除此原因。五、库存管理的职责： 1、采 购： A、负责控制总公司订货的品项： 新品（试销、不可贪心） 现金或帐期短的商品 货源紧张的品项 促销品（先订预估销量的1/3） 外埠商品 生命周期短或销售季节短的商品B、负责清理滞销品： 退换 换货 清仓（小心毛利损失） C、总公司订购品项愈少愈好： 2、楼面运营： A、负责控制OPL及永续订单的品项： OPL品项（正常供货的商品） 永续订单品项（楼面前一天下单） B、95以上的
5、品项应由楼面订货： 楼面每天接触客人，较了解客人的需求。 楼面随时补货，较了解订货需求。 随时有团购客人，可采取紧急订货。六、库存过高的问题：1、资金成本（2/月）：利息费用。 2、仓储成本（3/月）：空间成本与运输费用。 3、商品损耗风险： 商品过期或过季。 商品保质期接近必须降价求售。 商品被盗。 商品压坏（纸箱变软）。 商品撞坏或摔坏（运输不当）。 商品变质（保存状况）。 商品被老鼠咬坏。 盘点困难（放在不同位置）。七、库存过低的问题： 1、缺货成本：丧失商机。 2、形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。3、口碑风险：顾客买不到要的，白跑一趟，下次不愿再来。八、 库存管理的原则： 1、先
6、进先出原则：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失惨重。 2、黄金视线原则：A类商品应在黄金视线（120140公分）的范围，加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次。 3、最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。 4、生鲜日结原则：每日应把易腐败的商品销售完毕，保持商品日日新鲜。 5、生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，楼面运营对生鲜亦应最优先处理，加工及销售。九、库存管理的方法： 1、库存ABC管理：分 类品种数（过去三十天）销售额库存天数指标天数订货频率A类商品10350250每周二次以上B类商品203302100每周一次左右C类商品653202200每 月 一
7、次D类商品53 0应清仓不必订货 2、每日了解各大组库存金额及天数，并采取对策。3、定期研究各组前50大商品（A类商品）的库存状况，并采取对策。 4、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大组指标“两倍”的商品，并采取对策。 5、定期研究库存金额前50名或库存天数前50名的商品，并采取对策。 6、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量的1/3”）。 7、采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻采取对策。十、库存与帐期： 1、库存是有成本的，需要资金来融通。 2、帐期是供应商给我们的信用额度，是一种最重要的资金来源。 3、库存与帐期的关系： A、库存天数 帐期: 需自有资金（资金沉淀）
8、。 银行贷款（须付利息）。 B、库存天数 帐期: 可应用天数（帐期库存天数）为正。 供应商免费融资（最佳选择）。 可存银行生利息或做为开新店的部分资金。 C、 帐期 0 （现金采购）: 需由银行贷款或以自有资金来采购。 理论上，可获得较低的价格及较高的利润，事实未必如此。 滞销、过期、过季或变质时，不能退货，反而必须亏本甩卖 。如何设置连锁药店配送中心的库存连锁药店的配送中心设置药品库存上下限，大多依靠以往的经验值进行手工操作。而药品库存在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。很多连锁药店都将科学库存的希望寄托在了企业的信息化改造上。但是笔者调查走访多家已实施信息化的
9、企业，结果并不乐观。传统库存设定的缺陷以A医药连锁公司为例，该公司下属门店50多家，2002年实现利税近4000万。公司于2001年实施信息化改造后，从整体上讲是成功的，部门间的工作效率提高了，但是库存的固有问题依旧没有得到解决，究其原因是其库存上下限的设定，实际是一种手工方式的电脑化操作，依据要设定的该药品销售记录，逐一通过计算机进行统计和计算，确定该药品的库存上下限，其操作步骤依靠电脑来完成。这在一定程度上排除了人为干预的可能，但其缺点也是显而易见的：难以适应销售波动。连锁药店经营的品种差异性很大，受季节、流行性疾病、风俗习惯等因素的影响，这就要求配送中心的库存也要随之改变。但是，库存上下
10、限的设定是依据上一个时间段的销售记录而设定的，无法实时反映近期销售状况的变化，总是与目前的销售需求有一定差距。这种库存方式看似在动态变化，实际则是一种静态的不能如实反映药品销售量波动的库存。工作量巨大。连锁药店经营的品规数成千上万，要想对每一品规精确地管理，必须手工在计算机中依次设定每一品规的库存上下限，其工作量巨大。统计日均销量的片面性。每个工作日结束后，连锁药店的配送中心必须将各门店的销售数据进行采集、汇总，并与现有库存进行比较，然后决定是否批量采购。但是，在各门店的每日销售中，多数药品的销售状态是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。但少数药品的销售波动往往不十分明显，易被忽视。以日均销量
11、来作为库存上下限设定的主要依据则掩盖了这种变化的趋势，一旦变化趋势显现，缺货带来的成本暴增将难以预期。被忽略的重要因素连锁药店的特点之一是利用规模优势，最大限度地降低成本。因此门店的库存量不能太多，否则势必影响到流动资金的占用与库存管理费用。那么，门店中存放多少药品的库存才合适呢？业内普遍认为在门店中仅保持现有的陈列数量是最佳的方式，即“零库存”。有人说，门店“零”库存与配送中心的库存似乎是一对“冤家”。两者对企业的成本起着此消彼长的作用，如何能平衡两者之间的关系，确实是一件很头痛的事。笔者认为，管理者在此问题上往往忽略了两个重要的因素药品的销量与采购时间。药品的销量。由于同一药品在各门店的销
12、量是不一样的，要想在门店中实现“零库存”，最直接的依据就是从上一次配送到下一次配送期间门店的销售量。尽管在相同配送间隔这个销售量是变化的，但对配送中心的库存而言，以此作为依据，统计汇总所有的门店药品销量后并将此库存值作为配送中心库存的下限，是库存实现精确管理、降低库存成本的首要依据。采购时间。当药品正常销售时，总库存是在减少的，如果减少的幅度在合理范围内，配送中心的库存就能支持各门店销售。但是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，毕竟每个品规的采购在途时间和空间距离是不一样的，采购的成本也因此而更加不可控制。加一条警戒线的库存模型综上分析，笔者认为，配送中心的库存管理
13、应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存下限、库存警戒线。将采购时间内所需的药品销售量的总和加上库存下限库存值做库存警戒线，当配送中心的库存药品的库存值到达警戒线，配送中心马上采购，将库存值采购到库存上限。当采购药品配送到门店时，库存值则刚好接近库存下限，这时的库存值又可以维持企业正常的销售周转。此模型的各个库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也随之而变动，是一种动态的反映。库存上限的设定，一定要结合企业销售的实际情况设定，通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期的2倍或3倍库存量。此模型应用到安徽
14、蚌埠的一家B连锁药店，经过近6个月的使用，通过各项数据对比，使该企业30多家门店的库存管理得到了有效的控制，配送及时度与准确率达到87%；采购及时率上升了34.2%；缺货率降低到1.5%；连锁配送的库存成本降低了30%；保管费用下降43.5%；库存管理人员精简了二分之一。企业的效益无形中上升了一块。但是这个库存模型也有不足之处，在统计期内，对某些变动采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的库存药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能机械套用。对这部分药品，要采用人工预测与协调的方式，进行人工监控与跟踪。药店库存管理：追寻两极间的平衡主持人：康琦嘉 宾：云南一心堂大药房副总经理
15、 伍永军苏州粤海大药房总经理 林渭民北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理 许帅上海商学院现代流通研究中心特约研究员 代航信息系统的应用主持人：您所在药店库存管理的现状是怎样的？伍永军：每个工作日结束后，我们的配送中心会将各门店的销售数据汇总，然后与现有库存进行比较，进而决定是否进行采购。通常情况下，多数药品的销售状态还是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。可是，恰恰是这种轻微的波动易被忽视。比如，以“日均销量”作为库存上下限设定的主要依据就掩盖了这种轻微变化，一旦变化显现造成缺货，其带来的成本暴增将难以估量。那么，为了避免断货，该如何设定配送中心库存的下限呢？我认为，最直接的方法就是把两次配送间隔
16、各门店的销售量进行汇总，将其作为设定库存下限的参考依据。但需要注意的是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，一方面采购的在途时间需要考虑，另一方面，匆忙的采购也使采购成本变得更加不可控制。所以，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存警戒线、库存下限。将库存下限加上采购期间内门店销售所需的药品量作为库存警戒线，当库存药品的库存值到达警戒线时，配送中心必须立即采购。总的来说，库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也会随之而变动，是一种动态的反映。至于库存上限的设定
17、，则一定要结合企业销售的实际情况。通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期内配送量的23倍。此外，门店的库存量不能太大，否则势必会过多占用流动资金，同时加剧库存管理费用的消耗。我认为门店中存放多少药品，应取决于两个因素药品的销量与采购时间。林渭民：粤海仅有一家门店，但是月销售额千万元以上，涉及6000个品规，所以管理起来也有一定难度。过去，药店设置药品库存上下限主要依靠经验。所以在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。今天，信息化已经解决了一部分问题。我们使用信息系统设置了库存上下限，上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或
18、过低的品种会自动报警。另外,我们的资金周转正好是30天为一周期，周期再缩短，容易断货。零售企业与上游供应商之间的回款周期平均约2个月，如此一来，这多出来的一个月账期，也可以让零售企业获得更灵活的现金流。我们是一个单体药店，库存管理相对简便。总仓库距离门店约4公里，每天上下午各送一次货，下午这一次安排在结账前补货。我们在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上下限。例如，某药品每天销售10盒，就备一天的货（10盒），报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。许帅：场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等均
19、可能来自于不良的库存管理。为了避免出现这些情况，首先，药品零售企业要根据所处的商圈来确定其商品结构；然后，根据自身的经营策略给门店制定合理的存量政策以及可行的商品周转达成计划；同时，门店可根据商品销售情况、周转指标、最高库存量、安全库存量与配送频率制定合理的补货计划。总之，有了高效的商品配送保障、合理的补货计划，商品实现良性周转，才能有效控制库存。另外，还要制定合理的淘汰退货流程。可定期进行商品销售贡献评估，制定评估指标，对不符合标准的商品及时清理退货；实施零库存管理，不允许门店另设周转库，商品的货架陈列数可定义为该商品的最高库存量，再根据商品陈列丰满度最低限、配送周期、配送达成情况等因素确定
20、商品的安全存量，以保障销售之需求。“一本万利”的可能主持人：良好的库存管理对于药店的资金流来说具有怎样的意义。如何实现合理的库存？伍永军：库存周转率高，就可以用同样的资金运作更多数量的门店，就可以为价格战提供降价空间，就可以为促销、广告、门店改造等提供更多资金支持。许多药店的药品往往备货过量，例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50100瓶；尼美舒利月销量为2盒，备货往往是35盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。这就导致了库存周转周期过长的弊病。因此，一定要根据配送中心的配送周期确定药店的备货量。反映到实际操作中，假设每周配
21、送一次，门店每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5为安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/3010。林渭民：现金周转对零售企业来说至关重要。粤海的注册资金是50万元，但是能做销售额20倍于此的生意。尽管没有“一本万利”的神话，但是科学高效的库存管理确实能够加快资金回笼，大大提高资金利用率。药品积压少了，周转快了，对零售商来说，带来的直接好处就是资金利用率高了，一分钱可以当两分用。根据不同的情况，可以采取一月一结、实销月结等方式，季节性的热门产品干脆现款现货。对此供应商非常欢迎，双方的合作更为深入和顺畅，药店得到
22、的优惠和增值服务也更多。这一切，关键在于采购品种适销对路和对采购量的把握。每天的采购订单，由当班柜组长根据当日销售动态来制订。采购员根据电脑设定的采购基数进行综合平衡，避免盲目采购。这样才能保证“购进来，卖得出，不积压，不滞销”。许帅：主力商品（高毛利率商品）库存占总库存比例不应小于30%；人气商品（低毛利率商品）库存占总库存比例不应大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占库存比例20%；促销商品（新品和季节性商品）不得小于20%。当然，任何库存模型都有不足之处。对于某些采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能生搬硬套这个库存模型。对这
23、部分药品，要进行人工监控与跟踪。默契配合的重要主持人：配送中心库存管理与门店库存管理该怎样配合？制定库存和配送方案又该以什么为依据？伍永军：现阶段，连锁药店配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是门店需要什么药品，配送中心就调拨什么。处于不同地域的各门店，由于其目标消费者不同，药品的销售结构、销售量也各不相同。各门店经理往往更注重本门店的商品陈列，希望本门店药品的库存越多越好，即使销量增长缓慢甚至下滑也一如既往地进货。这样一来，连锁门店积压了大量库存，占用了企业有限的资源。与此同时，部分门店单品种供不应求，向配送中心要货却遭遇断货的现象时有发生。而配送中心虽然坐拥先进的信息管理系统，但由
24、于沟通不畅或没有对各门店数据进行关联分析而不能充分发挥协调功能。另外，配送中心在制定库存和配送方案时，还应该对以下因素给予足够的重视：季节性因素。许多疾病的发生具有季节性，如季节交替时多发的感冒、夏秋季多发的腹泻等，这使得人们对感冒药和止泻药的购买带有季节性因素；替代性因素。新技术不断带来新药替代陈旧的药品，进口药、仿制药更加速了药品市场的细分；突发性因素。如2003年的SARS、2004年东南亚海啸等突发事件也会造成药品销量的巨大波动。但只要掌握了波动的规律，就不难找到科学的配送方法。通常我们会通过季节周期分析、趋势分析，预测出每月的药品销量及每个门店的销量。其结果与事后统计的实际销量相比，
25、误差仅为1%。林渭民：药品生命周期的不同时段，其销售量是不同的。一些药品进入市场后，其销售量从小到大，逐步增加,直至进入饱和期后，销量保持稳定。另外，库存设置必须不断进行调整，每个月我们都要回顾本月各品规销量，调整库存上下限。但是，像外用药、器械等销量比较平稳的品种，两个月调整一次比较合理。需要注意的是，药品与疾病谱、季节相关性比较强，处方药的变化相对更大，再加上医院招标目录半年一变，我们必须迅速核对、调整库存设置。许帅：库存管理目前常用ABC分类方法：首先，根据商品销售情况进行A、B、C分类，A类为占销售总额80%的商品，B类为占销售总额15%的商品，C类为占销售总额5%的商品。其次，根据商
26、品分类进行管理：A类商品的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。对B类商品的库存进行例行的正常管理和控制即可。C类商品对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损，增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。因经营活动的需要，门店有时需要对部分商品阶段性加大库存量，例如季节性商品。在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机。季节过去后及时清理库存，防止积
27、压。对于促销期商品，要在促销活动前期补货到门店并丰富陈列展示，配合促销活动，保障销售需求。活动结束及时清理，保留正常库存。而培养期商品由于该门店从未销售过，可先给予限定时期的陈列展示，再根据商品结构定位情况，调整商品库存结构。当遇到供应商要求加大终端陈列，可以根据门店经营面积、商品性质、供应商提供的条件等因素等签订协议，并采用期前铺货与期后调库的操作方式。代航：无数的经验告诉我们，如果在顾客需要时一个品种却缺货，即使第二天就能及时补货，顾客也未必再光顾。所以，采购人员应有敏锐的目光和战略性目光，充分预测顾客需求。避免缺货的关键是销定存审核计划，对主力商品和人气商品单品尽可能避免断货。对一个拥有
28、数百家门店的连锁药店来说，某门店的断货品种有可能是其他门店的滞销品种。“滞销”门店应及时与配送中心协调后将此种商品退仓，重新验收合格后发至“断货”门店，使其能够及时弥补缺货。对效期商品和滞销商品，门店应积极组织培训，使店员掌握商品特征做好重点推荐，引导顾客消费。对于顾客不愿意接受的品种应及时与配送中心协调退货，避免门店积压。零库存管理主持人：连锁药店库存管理的未来趋势会是怎样的？林渭民：我认为，利用第三方物流是一个大趋势，这能够细化分工，节省成本，并且保证了深度管理。第三方物流必须保证药品质量，企业库管必须跟车，亲手移交。原来，我们也有自己的车队，但是利用率不高。买车、雇用两个司机，每年至少要
29、十几万元的成本费用。现在，配送费用每月不到2万元，还大大减少了风险。但是，现有的信息系统还不完善，例如业务量分析、某个厂家产品的进销存分析、某个产品的销售走势，这些深度分析目前还要靠我们手工完成。同时，信息系统的兼容性也是个问题，比如不能与厂家的结算系统联网。另外，数据库庞大、升级不够及时、硬件受停电影响后没有备份都是现存的问题。但我相信，库存管理会越来越多地借力新技术。此外，从我的经验看，过度压缩库存不是上策，零库存很难在所有品类全面铺开。因为，配送很难达到快速响应。单品种还可以尝试，但品种过多无法长期操作。生产企业可以按订单加工，保证零库存，但是商业企业无法准确预期终端消费者的需求。不过，
30、今年我们也想尝试一下在一定限度内压缩库存周期，目标是25天，但有些担心断货率增加。这就要求保证常规库存，同时报警必须及时，滞销商品必须及时调动。代航：其实，所谓“零库存管理”并不是说生产企业或流通企业本身没有库存，而是说它把原来属于自己的库存转为其他企业管理，或者变成了生产流水线上的装配产品、在途商品、经营场地货架商品。戴尔、沃尔玛、7-11便利店等就是这样的典型。这种基于销售模式创新与信息共享技术的供应链管理意义上的零库存，可以促使企业根据当地市场的消费者需求和消费习惯组织货源，是药品零售业的发展方向。这将使药店管理者和员工逐步从库存商品的推销焦虑中解脱出来，培养观察顾客购物行为、习惯的能力
31、，还能够提高商品动销率、周转率，加快资金周转，增强药店对医药健康产品市场的快速适应能力，也有利于药店从目前的商品大类管理过渡到单品管理，并逐步改变连锁药店依赖营业外收入维持基本生存的现实状况连锁门店如何控制好库存由于一些门店对市场的了解不深以及备货的不合理，为了满足顾客的需求而频繁的进行店店调拨，这样不可避免地产生了一些问题：一是有的门店有货，但为了自己的库存情况不愿意调拨。二是由于调药店长在外的时间较长，店内存在管理问题。三是调药人员的人身安全问题也要考虑，四是可能会产生帐外销售。解决办法：一、取消店店调拨。现在的流程如下：A店库存不足，查询发现B店有货A与B沟通，协商借货A、B店打印调拨单
32、，A店人员前往B店A店人员带着调拨单和药回到A店，做调拨入库，然后打销售小票取消后的流程如下：A店库存不足，查询发现B店有货A店通知B店做销售小票B店人员带着小票与药到A店收钱这样做的好处有以下五点，1、省去了店店调拨流程中双方打印调拨单（节省打印机和打印纸）。2、变A店求B店帮忙为A店帮B店销售。3、由原来的一去一回变成一回的时间，时间节省了一半，提高顾客的满意度。4、软件上就不用维护店店调拨这个程序了。5、符合了GSP要求的不允许店店调拨。但也存在一定的问题，因为把销售归到B店，A店只是留住了顾客。A店可能不愿意这样做，另外有些药品是有提成的，可以把提成奖给A店，B店得到了营业额，建议初期
33、设立一个“互助奖”，奖给有贡献的门店，以平衡由此损失的销售额，这样也可以促进门店的备货满足率。二、通过下面这个请货分析表来做好自己的备货。货号品名产地规格进价售价中包销售数量库存数量销存比销售额11感康吉林7.581020102158毛利额品类最后进货日 期最后销售日 期建档日 期单次最高销售数量购买人数总部库存总部最老效期数量一个月内请货次数一个月内请货数量8E012009-04-012009-04-072005-01-015810002010-03（500）620主要是通过销存比例还有确定这个货应不应该请，通过最大销量以及总部库存的最老效期数量来确定请多少才能提高满足率，而且不产生过期商品
34、;通过销量和品类及进毛利情况来决定这个品是否淘汰;通过一个月内的请货次数来确定是不是请的过于频繁，加上中包装来减轻总部配送中心的劳动量财务控制是连锁药店的基本命题近日，某药品零售连锁公司总部接到店员的匿名举报，反映设在总部一楼的门店在进销存数字上弄虚作假、店长有私吞营业款的现象等问题。按理说，这家门店就在总部的眼皮底下，店长不会有这么大的胆子冒然犯事；如果真有此事，为什么现在才有员工反映？主管门店事务的王副总不禁心生疑窦。为查明真相，王副总双管齐下：一是进行账面盘点，查看门店进销存的账面记录；二是找员工私下谈话，进一步了解情况，以便多方查证，并希望找到匿名举报者获得真凭实据。但是，没有一位店员
35、承认自己是那位匿名举报者。但通过细致调查发现，该店当月的进销存情况在账面上确实存在不少疑点，而且多处不符。可仅凭这一点，能否判定店长存在经济问题吗？是否应按管理不善、防盗不力处理？ 分析目前，在不少连锁药店可能都存在这样的问题：总部为了节省人力成本，压缩支出，要求各门店在岗位设置上尽量做到精简高效，体现一专多能，实行一人多岗，店长既是全部经营事务的管理者，又充当兼职会计和出纳的角色，一些必须分开设置、以便互相监督的专职岗位没有设立或形同虚设。在这种权力过于集中且缺乏有效监督和制约的情况下，就很容易出现前面所述的问题，总部对门店的财务管理与控制往往成了“马后炮”。连锁门店出现上述问题，充分暴露了
36、当前药品零售连锁经营模式下的管理漏洞。如何使财务管理与控制从后台走向前台？笔者提出4点建议：实行财务集权制应由总部制定财务政策，设计包括连锁门店在内的整个公司的财务制度。如费用开支审批制度、现金管理制度、固定资产管理制度等。另外，对总部和各连锁门店的财务人员实行集中管理，门店不负责对财务人员的考核。这样，既有利于会计信息的及时交流，又有利于加强财务控制和监督，以达到整个公司财务制度上的协调、一致。严把商品采购关总部对商品采购的计划和控制应着重体现在以下几个方面：一是门店商品采购计划的制定必须体现总部财务部门有关资金的管理、保障和效益等方面的要求；二是商品采购计划只有在财务部门作出相配套的资金供
37、应计划时，才能付诸执行；三是资金应重点保证主导商品、季节性商品和促销商品的采购，并针对这些商品在采购计划中制定出财务控制指标，明确销售量、毛利率和周转率等，以提高资金的使用效益，促进预期经济指标的实现。加强存货管理一是要合理控制进货与存货的比例，重点是制定大批量进货的数量警戒线及严格的审批制度。二是要合理确定门店的订货量，为防止流动资金在门店产生沉淀，总部财务部门要与采购部一起明确门店的最大订货量与订货金额，一般的门店存货量是其销量的1.52倍。如配送中心效率高的话，则要尽量实行零库货。三是要强化统一配送，减少门店的商品库存量，尽可能地将门店存货空间转化为营业空间。加强现金管理在门店的收银环节
38、，财务管理控制的目标是保证与商品价格相符的现金完整收回。因此，每个门店都应安排专职收银员，将店长们从长期以来肩负收银、记账等职责中剥离出来，并制定相应的制度，控制收银环节可能出现的漏洞，保证现金的安全企业需注重零库存与市场响应速度 在传统的生产经营框架下，库存作为生产和消费保障的重要手段受到人们的推崇。但任何事物都有它的两面性，国外的统计资料表明，要使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存过大已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。在这种背景下，“零库存”概念被人们提到了议事
39、日程并付诸实践。“零库存”并不是不要储备和没有储备，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。它不是指某种或某些物品的储存数量真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。 实施“零库存”对医药行业来说不一定能够产生理想的效果，但这种思路值得借鉴，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这对流通企业来说非常重要。 我们知道，医
40、药行业尤其是医药商业行业已进入微利时代，在这种情况下，控制成本的有效方式之一是控制存货，包括控制各环节的存货。通过分析发现，导致企业微利的内在原因包括存货贬值和变现损失急剧增大、作业成本和机会成本急剧上升。以彩电行业为例，一般而言，如果一台彩电2000元，积压一年作业成本（仓储费用和财务费用）会增加25%，一年后错过销售机会导致的机会成本以及促销费用的投入又会增加25%，两者相加为1000元。这只是一个环节的存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的库存风险。有人做过一个测算，对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10%的产量，直接损失就超过9亿
41、元。这种测算方法虽然不一定适合医药企业，但完全可以借鉴。可见，控制库存对一个企业的生存和发展非常重要。对医药企业来说，为了控制存货，改变库存过多的问题，在营销上必须提高市场响应速度，从过去讲究库存的规模经济营利模式向速度经济营利模式转变。要提高市场响应速度，医药企业的营销体系必须围绕提高市场响应速度展开，缩短企业内部价值创造过程的周期，提高各环节的协调作业程度。 在现实中，一些医药企业在控制库存上没有采取得力的措施，没有在缩短供货周期和各环节协调作业上下工夫，没有真正提高企业响应市场的速度，提高企业运营效率，也没有用提高市场响应速度的方法来保持企业产品的供求平衡，提高营利能力。这些企业的观念仍
42、然停留在规模营利的传统模式上，一味地通过追求规模，维持企业生存。 笔者认为，影响市场响应速度的原因有很多：原材料供应不足；生产能力不足，如工人不够、设备不够、工艺落后；设计不标准；业务部门目标不协同等。面对这些问题，我们的策略是：第一，保证原材料供应渠道畅通，在尽可能减少库存的前提下，保证供应。第二，提高生产能力，包括提高工人的技能、购买设备、增加外协、改善工艺等。当然，这里需要一定的投资，并且回收期也不会太短。当市场需求减少时，还存在投资风险。第三，利用ERP系统，建立敏捷的计划管理体系，协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，提高市场响应速度。库存控制与达成率的关系对于零售企业来讲，终端库
43、存商品的品种，数量，周转率是十分重要的，它决定着一个企业的资金利用效率，而零售企业的资金利用效率又往往决定着企业的最终效益。所以控制库存商品品种和数量，提高周转率，成为药店实现赢利的重要环节。在这个控制的过程中，矛盾也就产生了，什么样的库存是合理的？控制库存和满足顾客的需求如何得到平衡？我们首先说明一个概念：终端交易达成率，就是在药店实现消费的顾客数量和全部进店人数之比。这个比率控制在合理的水平，就是我们库存相对的合理水平。当然，门店营业员的销售能力和技巧可以影响这个比率，这是我们在库存控制过程中引导店员销售和顾客需求的努力方向。那么这个比例多少是合适的？我们认为根据不同的商圈和药店的规模，控
44、制在85%-95%是比较合理的。低于85%，说明库存商品的品种和数量太低，已经影响了药店的正常经营，顾客将会流失。如果高于95%，可以认为库存水平过高，企业运营成本加大，企业在用高于平均成本很多的代价，换取极少量顾客的需求。所以，门店根据自己的实际情况，用达成率的高低衡量自己库存水平和合理性是一种可行的方式。零售企业如何有效降低库存 库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，如果由于库存管理不善而使得货款无法及时周转，给企业的资金流造成的巨大影响将是难以想象的。因此对零售企业而言，经营的其实是库存周转。在门店里经常会看到这样的现象：货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签密密麻麻，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。解决这个问题可以从以下三个方面入手：一、限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征，平衡门店不同品类的单品数量。二、建立新品引进管理制度目前，许多采购人员将引进新商品作为交换条件
