城承物业异地管控方案1212.doc

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1、 北京城承物业管理有限责任公司企业管控手册 2011年10月27日 1 目录 一二三四五六 企业管控要件 总部及下属公司的定位 核心业务管控模式 非核心业务管控模式 组织机构设计 管控制度 一、企业管控要件2 本方案根据“之平管理”之物业管理企业管控经验编制，适用于物业管理企业对下属物业（项目公司：本地项目和异地项目；以下简称项目）操作运营管控。根据之平管理目前管控经验和北京城承物业当下情景，为了保障项目管控顺畅，高效率执行总部指令，高效益完成各项指标，通过内部管控的核心（对人、财、物、质量和信息资源的高效合理管控），实现企业整体的良性运作，贵司应从以下五个方面展开实施企业管控：1、行政管控：

2、企业文化、合同法务、招采、印章、信息、计划、资产；2、人事管控：人力规划、招聘、薪酬、培训、转正晋升离职、述职、绩效；3、财务管控：预算、收付、财务审计、现金账户管理、成本；4、品质运营管控：体系、投诉、满意度、关键点、初始化、方案预算（对内对外）； 借助工具：物业管理软件和财务软件、视频会议系统、内外审、质量活动等方式对企业的经营和管理过程、结果进行管控，促使项目实现公司的目标。一 远程信息系统；这是实现异地管控的前提，我们应把信息系统进行有效的整合，建立一个信息的总平台，在这个平台上进行协同办公系统、客户关系管理系统、视频会议系统、物料管理系统、人力资源管理系统、财务管理信息系统、财务收费

3、管理系统等总共7个系统的远程管理平台。二 建立健全人力资源管理制度，实现对异地项目人力资源的甄选、任用、培养远程控制；三 制定与战略规划实现相符合的长效激励机制，通过团队打造和业务技能再造，以确保异地项目高层具有足够的动力，同时通过异地项目本身的激励机制，保证异地项目人员具有良好的工作状态，具备专业的业务技能，真正实现铸造企3 业品牌的飞跃；四 建立健全财务管理制度，实行直线式集权管理；通过对财务人员、财务信息、财务资源、预算管理、重大购销合同、利润分配方案制订管理，由此实现异地项目财务物尽其用，项目高速、有效、有序运作；五 建立总部、异地项目完善审批权限；通过完善的流程体系保证从上至下明确的

4、权限和职责，并保证事后的可追溯性和考核及审核；六 建立统一的质量体系，严格异地项目质量检查、质量记录、质量追责和奖励制度，实现检有所依，奖罚有据；七 建立经营发展战略计划模式；公司每年定期组织制定年度战略地图，依据战略规划分解成年度的经营目标，通过年度的经营目标分解到各个业务以及各个异地项目这样的方式进行管控，定期进行战略评估，以确保公司整体的规划，满足战略规划的需要。 二、总部及下属公司的定位4 根据之平管理模式及城承物业组织架构，城承物业总部及下属项目公司的定位为五大中心：一、总部定位：二、项目发展阶段战略规划： 三、核心管控模式 5 按照企业雏形阶段发展规划，结合目前市场化运作及城承状况

5、，实行直线式集权管理，避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；实际操作中要求集中有限的资源和项目组织优势，加强各个环节的关联度管理和整合，做强品牌，做大规模，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化 。管理模式“四化“内涵： 四、核心管控点一、对项目公司的基本控制手段6 五类基本控制手段 行政控制 人事控制 财务控制 品质营运管控 三类决策 战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等） 资源配置决策（人力、资金、信息资源） 业务执行决策 三类决策的相互关联性权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对项目公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤项目公司的经营积极性

6、。 所以说控制的核心是集权分权程度的确定。7 五、组织机构设计（一）组织架构 北苑分公司前期管理中心总经理副总经理兼管理者代表 成都分公司总经办计划财务中心经营管理中心人力资源中心物业管理中心物资中心物资计划专业分公司行政管理预算经营业务协调招聘培训制定客户服务标准供热分公司合同法务审计服务模式及产品开发支持人事档案管理客户服务管理物资采购保安分公司流程制度管理成本品牌管理辅助绩效考聘质量满意度监控使用监测园林分公司 计划管理财务经营目标监控与指导人力资源战略规划质量评审供应商管理电梯分公司内外协调企业文化 招投标 8 （二）公司岗位描述流程各部门主要职责：一、 计划财务中心1、2、3、 负责

7、公司财务核算、监督和管理； 负责公司财务管理、经营管理； 负责公司资金的运用与管理。二、 人力资源中心1、负责公司主管级以上人员的招聘、调配管理；2、负责公司培训管理工作，指导城市公司培训业务开展；3、负责公司薪酬福利的管理；4、负责公司员工关系、主管级以上人员人事任免；5、负责公司员工劳动纪律、主管级以上人员劳动合同管理。三、 总经办1、负责公司固定资产管理、服装管理；9 2、负责公司工作计划管理、监督、执行；3、负责公司办公系统管理；4、负责公司印签证照、合同管理；5、负责公司 10 职能负责人担任，其中工程委员会主任由总工程师兼任，委员由各城市公司优秀的业务管理骨干组成，通过定期与不定期

8、的会议、专题讨论会、业务督导等形式对公司各对口业务模块的运营进行管理并提出指导意见和建议；1、 工程委员会1.1负责公司各项目前期介入期间规划设计的技术支持，新产品、新设备的研究，施工阶段技术支持与指导；1.2负责公司各项目工程业务营运管理及技术支持、指导；1.3负责设备设施管理新技术的研究与应用；1.4负责公司节能降耗的研究与应用；1.5负责公司工程管理的专项业务知识培训。2、 安全委员会2.1负责公司安全业务营运管理及技术支持与指导；2.2负责公司安全管理形式的分析、研究；2.3负责公司安防新产品、新技术的研究与应用；2.4负责组织公司安全管理技术的交流讨论；2.5负责公司安全管理的专项业

9、务知识培训。3、 环境委员会11 3.1负责公司环境业务营运管理及技术支持与指导；3.2负责公司病虫害防治新技术的研究与应用；3.3负责公司绿化养护新技术的研发与应用；3.4负责公司保洁管理新技术、新方法的研究与应用；3.5负责公司环境管理专项业务知识培训。五、经营部1、2、3、4、5、 负责各城市公司客户服务业务的管理、监督、指导； 负责公司顾客服务产品的研发与应用； 负责公司品牌、企业形象的管理维护； 负责公司对外客服关系的管理； 经营目标监控与指导。（三）职责权限系统12 六、管控制度目录（一）、财务管理程序 . 141、预算管理流程 . 142、资金计划管理流程 . 183、费用报销管

10、理流程 . 274、账户及资金集中管理作业指引 . 325、财务数据管理规定 . 396、年度外部审计内控规范. 40（二）人力管控制度 . 431、人力资源规划流程 . 432、招聘管理流程 . 483、培训管理流程 . 624、员工试用和转正作业指引. 735、员工离职作业指引 . 836、员工调动作业指引 . 907、新员工培训管理工作指引. 94（三）审计 . 981、审计管理流程 . 982、财务审计作业指引 . 1053、离任审计作业指引 . 107 13 （一）、财务管理程序1、预算管理流程1.流程图 14 2流程概况3.1 年度预算编制与审批3.1.1 总各部门根据下达的年度经

11、营计划大纲及编制说明，结合本部门相关的职能战略要求，编制部门年度初步预算，并交分管领导审核，于11 月25 日前报总部计划财务中心。3.1.2 项目公司根据下达的年度经营计划大纲及编制说明，结合经营战略要求，综合组织各部门编制项目公司年度预算，并交项目公司领导评审后，于11月25 日前报总部计划财务中心。3.1.3 计划财务中心对上交的年度预算进行汇总、协调和平衡，形成公司年度预算草案。3.1.4 计划财务中心组织各部门、项目公司审议公司年度预算草案，形成公司年度全面预算，交财务分管领导审核，于12 月05 日前交公司领导审批。 15 3.1.5 公司领导对公司年度全面预算进行评审，并提出调整

12、意见，计划财务中心进行修订。公司年度全面预算最终经公司领导审批后，计划财务中心于12 月20 日前以书面形式下发总部各部门和各项目公司执行。3.2 月度计划编制3.2.1 总部各部门根据下达的部门年度预算，编制部门月度资金计划（月度资金计划编制与审批按【资金计划管理流程】规定执行），经分管领导审核后备案计划财务中心。3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司年度预算，各部门编制月度资金计划（月度资金计划编制与审批按【资金计划管理流程】规定执行），经分管领导审核后，汇总至计划财务中心进行平衡。3.3 预算实施监控、评估与考核3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度资金计划，计划财务中心对资金计划执

13、行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划超支问题及时提出预警。3.3.2 计划财务中心在公司月度经营会议上就资金计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由公司领导提出整改要求后，计划财务中心负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月资金计划总结与分析中列明整改验证结果。3.4 年度预算调整与总结3.4.1 在年度预算执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度预算调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至计划财务中心；各项目公司下属部门提出申请经分管领导审核后交计划财务中心、由项目公司领导审核后，提交总部计划财务中心，年度预算调整的因素包括以下几点：1) 董事会或公司领导决

14、定调整公司战略，重新制订公司年度预算；2) 国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；3) 公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；4) 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如人力成本、材料价格的涨跌；5) 工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；6) 发生不可抗力；16 7) 董事会或公司领导认为应该调整的其它事项。3.4.2 预算调整申请经计划财务中心、财务分管领导审核后，由公司领导审批。3.4.3 每年6 月10-30 日，计划财务中心结合每月的资金计划执行分析情况、预算调整审批结果，组织计划财务中心对年度

15、预算进行检讨和修订，经财务分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下发相关部门。3.4.4 每年12 月上旬，计划财务中心组织总部各部门和各项目公司进行预算年度工作总结，编制预算年度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由计划财务中心进行汇总，交公司领导审阅，并作为知识管理的内容进行管理。4.支持性文件无5.相关记录无 17 2、资金计划管理流程1.流程图2.流程概况 18 3.1 月度资金计划编制与审批3.1.1 总部各职能部门/项目公司根据业务工作计划，以【预算管理流程】和合同条款为依据，于每月28 日前，组织完成本机构内部的月度资金计划申请表资金计划编制，经总部分管领导审核/项

16、目公司总经理审核，提交至总部计划财务中心。3.1.2 计划财务中心应于每月30 日前，完成公司月度资金计划的审核，提出计划核定数和资金拨付控制额度建议，并提交总部成本管理部、财务分管领导审核、提交资金计划评审会评审，形成公司月度资金计划申请表。19 3.1.3 公司总部职能部门、各下属企业的管理费用中人力资源类、业务招待类、行政办公类费用的支付审批，费用配额内由以下相关部门提出，分管领导审批；费用配额外还须由公司领导审批。各类管理费用配额（详见公司管理费用科目）审批管理程序如下：1)人力资源类费用：由人力资源中心提出，人力分管领导审核，财务分管领导审核，公司领导审批；2) 行政类费用：由行政事

17、务部提出，行政分管领导审核，财务分管领导审核，公司领导审批；3) 业务招待费和其它费用：由计划财务中心提出，财务分管领导审核，公司领导审批。3.2 资金计划的执行管理3.2.1 总部各职能部门计划内合同付款须填制计划内付款申请表，按权限经公司领导审批签认后，方可提交计划财务中心支付；3.2.2 项目公司各部门计划内合同付款须填制计划内付款申请表，按权限经项目公司总经理和总部领导审批签认后，交项目公司计划财务中心支付。3.3 计划外付款3.3.1 总部各职能部门计划外付款须填制计划外付款申请表经分管领导、计划财务中心、财务分管领导审核，公司领导审批后，交计划财务中心支付，并备案至物业管理中心。3

18、.3.2 项目公司计划外付款，需填写计划外付款申请表，经项目公司总经理审核签字后，超过权限的付款，须报总部有关职能管理部门、财务分管领导审核，公司领导审批后，交项目公司计划财务中心支付，并备案至物业管理中心。3.3.3 总部各职能部门、项目公司应严格按照公司年度全面预算编制月度资金计划的申请，并对资金批复额度进行合理分配，充分利用公司资金资源，严禁出现因资金计划批复额度分配不合理、故意以计划外付款方式进行款项支付的情况发生。4.支持性文件4.1预算管理流程5.相关记录5.1年度资金计划申请表205.2月度资金计划申请表5.2计划外付款申请表5.3计划内月付款申请表 21 22 23 24 25

19、 26 3、费用报销管理流程 1.项目公司费用报销流程图1.2公司总部费用报销流程图 27 2.流程概况3.1 费用报销原则：各项费用实行预算控制、先批后支的原则；3.2 费用监控措施：通过费用预算及成本费用控制系统动态分析方式控制费用支出；投入产出比分析。 3.3 费用报销审批权限：3.4.1 行政办公类费用由总裁办统一采购、分配和办理审批报销手续。28 3.4.2 人力资源类费用由人力资源中心提出，人力分管领导审核，公司领导审批后,计划财务中心付款。3.4.3物业招投标费用由物业管理中心提出，物业管理中心经理/计划财务中心经理审核,有关领导审批后,计划财务中心付款。3.4.3采购费用由物资

20、中心统一采购、分配和办理审批报销手续，物资中心经理/计划财务中心经理审核,有关领导审批后,计划财务中心付款。3.4.5 业务招待费报销管理：1)业务招待费包括：业务用餐、礼品等费用支出；2)业务招待费必须坚持“必须、节约、合理”的原则，实行“提报计划、事前申请、定额控制、据实列支、特殊事项一事一报”的管理办法；3)总经理日常业务招待费、礼品等费用均在行政事务部支出； 4)招待标准：一般情况下的招待标准原则上不高于以下标准：5)临时需要发生业务招待费应于事前电话向上级领导请示，经批准后方可实施，事后补办有关审批手续；6)各部门需要向相关业务部门及人士赠送礼品时，不得自作主张购买礼品赠送。各部门应

21、根据实际需要将需购礼品种类、金额等事先报告总裁办，由总经理批准后统一购置；7)元旦、春节等重大节日期间的礼品赠送，由公司总部统一安排，各部门和项目公司不得自行其事，坚决避免重复赠送，届时由各相关部门/项目公司根据工作需要向公司总裁办提出意见报告，包括礼品费用额度,由总经理审批后执行；8)所有业务招待费一律由经办人填制特殊费用申请单先申请后报销，在特殊费用报销单中详细列出业务招待费的事由、时间、地点、招待对象等，此单由计划财务中心单独保存。 29 3.5 预算外报销原则上严禁在预算外报销有关费用，如果遇到特殊情况，可以经公司总经理特批后执行，但是对于预算外报销之部门在费用预算有效性考核时予以绩效

22、处罚。3.3 费用考核计划财务中心每月分类统计费用并予以分析，对预算有效性、费用投入产出比、费用发生之真实性等方面予以考核，将考核结果呈报总经理，并提报物业管理中心备案，作为有关负责人绩效考核的依据。4.支持性文件 4.1预算管理流程 4.2资金计划管理流程 4.3出差管理规定 4.4通讯费管理规定 5.相关记录5.1特殊费用申请单 5.2管理费用科目 30 31 4、账户及资金集中管理作业指引 1.流程概况2.1 帐户集中管理 2.1.1 帐户设立原则1)单一账户原则：城承物业只有一个对外“一级账户”，即计划财务中心总账户模式。2)母子账户体系：计划财务中心在各银行开设的账户为总账户，城承物

23、业所属法人公司或其他独立法人公司只有子账户。2.1.2 总账户是资金进出的唯一渠道，公司所有资金的出入均通过总账户。 2.1.3 操作原则 32 1)计划财务中心在各级银行开立总账户，公司旗下各项目公司在此总账户下开立相应的子账户。2)计划财务中心与公司各项目公司及银行的结算关系：银行处理总账业务，计划财务中心处理明细账业务，且账账相符。3)各项目公司原则上取消在所有银行的账户，全部集中到计划财务中心总账户内操作，形成总部资金的集中与统一管理，汇成现金池，集合增值。4)凡保留账户除经过公司计划财务中心特许外，账户余额10 万元，相当于“睡眠户”。2.2 账户的管理2.2.1 账户管理的原则1)

24、为控制账户泛滥或逃避公司计划财务中心监控资金收支，所有账户的开立/注销必须经过公司计划财务中心审批，私开账户按“小金库”论处。2)除零星支出通过“支出户”支出外，其他支出全部通过计划财务中心账户“点对点结算、端到端收支”，确有业务需要经批准可在银行开立专用账户，但业务完成后须销户。2.2.2 账户的开立1)专户管理a）所在地为北京的公司仅在银行保留一个基本户（零星支出户）。b）所在地在北京之外的项目公司在银行分别开立“收入专户”和“支出专户”。c）所有公司在计划财务中心开立“一般结算户”。d）有特殊业务的需公司计划财务中心批准后在计划财务中心或银行开立“专用账户”。2)收入专户a）为各单位在银

25、行开立的收入专户或一般结算户，为公司收款专用户，所有收款全部划入该账户，含现金收款。该户资金当日余额由银行的重客系统每日自动归集到其在计划财务中心的账户，自动清零，各企业无权操作。33 b）所有提示给银行或计划财务中心的单据或凭证摘要，必须明确收入项目或来源，如物业费、代扣代缴款、装修保证金等，并与用友财务软件中记账凭证的摘要内容完全一致。3)支出专户a）由各公司资金管理员/财务负责人根据经公司计划财务中心批准的用友成本费用控制系统中的预算和资金需求向总部资金共享中心申请，复审后报计划财务中心，由计划财务中心次日回拨到各异地公司的支出专户。由各公司的财务负责人按预算、按审批权限和流程进行零星的

26、款项支付。b）所有资金支出在用友成本费用控制系统中必须有预算，且该预算是基于合同、定单、税单、发票等生成的付款预算；所有提示给银行或计划财务中心的单据或凭证摘要必须明确支出项目，如“材料款、XX 费用、工资、劳务费、税款、退押金”等，并与用友财务软件中记账凭证的摘要内容完全一致。4)计划财务中心结算户a）所有在计划财务中心开户的单位,其所有付款业务由计划财务中心的一般结算户直接对外支付,不允许拨到外部银行账户上再对外支付。b）异地公司的小额零星支出可从支出户支出。c) 经批准开立专用账户的业务(如:纳税专户、公积金专户等)及其他经批准的事项除外。5)账户的用途a)基本户：一般为支出户，按预算随

27、用随拨；基本不留余额。b)一般户：作为收入专户，由总部控制，只保留计划财务中心自动日清零的用途。c)专用户：按纳税户、公积金户、保险等账户，税务局、保险机构等政府部门不做要求的不予保留专用户，若保留则随用随拨,基本不留余额。d)需保留账户：必须书面提出申请，批准后方可保留,否则一律清理销户。2.2.3 费用处理原则计划财务中心办理以上各种代理业务，不向各单位收取手续费，银行承兑汇票的委托收款与银行承兑汇票的开立手续费等各种费用全部由计划财务中心代银行收取。34 2.3 资金的集中管理2.3.1 资金出入的管理原则1)资金集中管理：总部外部账户资金0 沉淀，全部体内循环.2）收支两条线运行原则：

28、日收日支日清。2.3.2 资金集中管理资金集中管理是指广义的资金管理，不仅包括现金、银行存款，而且包括票据。除商业承兑暂拒收外，各单位收到的所有银行承兑汇票，全部由计划财务中心代收并代保管，直至托收到账为止。2.3.4 具体操作：1)票据资金归集管理原则：所有公司的票据流入，都邮寄或直接交计划财务中心票据中心，由财务公司代理办理到期的托收及按预算的支付。2)票据开立及托收a)承兑汇票到期的委托收款与承兑：承兑汇票到期后，必须全部通过计划财务中心代理委托收款，委托收款的款项存入计划财务中心的专用账户。b)银行承兑汇票的开立和贴现开立：按城承物业担保申请程序报城承物业领导批准后，由计划财务中心按申

29、请方的要求到相关银行代理开立并代理支付，到期后由计划财务中心承兑转款支付；具体操作程序按银行要求办理，并向计划财务中心提供票据所需各要素（开立时间、收付款人、账户、每笔金额、期限等要素）。贴现：必须到计划财务中心办理票据贴现业务；具体操作程序按计划财务中心关于商业票据贴现的操作平台实施。3)现汇资金a）资金上划账户范围：“收入专户”款项和超额度的“支出户”款项。b）资金上划操作原则：收入专户：当日由计划财务中心操作自行全部上划，账户余额清0；支出专户：仅允许预算内申请的零星的小额支出，如办公费、差旅费，超额度资金全部上划；35 上划时间：每日下午4：30-5：00 银行自动将各公司收入户款项和

30、支出户额度外余额上划至计划财务中心，保证计划财务中心5：00 前必须到账；入账：计划财务中心和各公司保证当天资金的上划款项同步入账；复核：每日计划财务中心、各公司在5：00 后及时复核账户余额是否清零，如当日未清零，应当日向计划财务中心结算部报警，及时查找原因和解决。4)资金下拨：从计划财务中心账户划拨到当地支出户，拨款指令操作T 模式。 异地公司：a)T-1 日：按照月度预算，编制T 日的付款预算，形成拨款指令预算；并经各项目公司财务负责人授权或确认；b)T-1 日的下午5：00-6：00 由异地公司将经授权或确认的拨款指令发送至财务公司；c)责任承担：在T-1 日6：00 前不发送指令的，

31、在T 日不予拨款，出现的问题由各公司财务负责人承担，按计划财务中心考核规定予以降档、降级或下岗培训； 备注：T-1 日必须为银行工作日，逢节假日需提前预算（如：周五报下周一预算）；T 日无付款需求的视同零申报，出现预算不周自担其责。d)计划财务中心结算经理：复审下拨预算，每日早上9：00 按预算下拨； e)支出户余额控制：定期检查账户余额是否超出支出户的限额，超支部分划回财务公司账户。2.4 自动清算2.4.1 各项收入款项1)本地公司直接入其在计划财务中心开立的一般户；2)异地项目公司入在当地银行开立的“收入户”，日毕归集清0；3)票据资金直接交由计划财务中心托收。2.4.2 总部内资金结算（含票据）1)每月5 日前，各公司将到期应收款预算经收付双方确认后，交由计划财务中心结算部自动清算；36