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1、十几年来，我国家具行业一直保持高速发展，每年以20%30%的速度增长， 2007年中国家具生产总值达4900亿人民币，出口221.5亿美元，中国已成为家具生产大国和世界第一出口大国。但我国家具行业也面临前所未有的巨大挑战，这些挑战有：人民币不断升值，原材料价格上涨，我国最大的木材来源国俄罗斯在幅加大原木的出口关税，人工成本增加，新劳动法实施带来的支出费用的增加，美国次贷危机引起的需求降低，等等。据中国家具协会的统计，中国现共有超过5万家的家具企业，07年中国家具产品消费总额近4800亿，然而没有一家家具公司可以占据市场总份额的1%以上。这些说明中国家具行业处于激烈的竞争阶段。家具制造业的暴利时
2、代已经过去，随之而来的是进入了一个微利时代。微利时代犹如一场寒流，它使那些管理不善、浪费极大的，只有在暴力之下才有生存空间的企业面临生存危机。企业要想在竞争激烈的环境下脱颖而出，优秀的营销和销售团队固然重要，但离不开稳固的生产做坚强的后盾。因此，采用科学的管理方法缩短产品的生产周期, 充分利用资源, 努力降低浪费, 是家具企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。所以，学习和引进国外先进的管理模式十分必要。现在在家具行业做得很成功的生产管理方式是TOC（Theory of constraints）约束理论，它的推广和应用有利于中国家具行业整体实力的提高。TOC是以色列物理学家高德拉特博士提出的，它
3、提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。TOC认为，每个系统，无论它多么复杂，都有其固有的简单性。每一个系统的有效产出，都由极少数的因素支配着，利用系统固有的简单性就可以使用最少的资源在最短的时间内使企业获得突破性的进展。以赢利为目标的企业和其它非赢利组织均可视为系统，高德拉特博士把系统比作由一连串的环构成的链，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。系统内某一环节局部的最佳绝不代表系统整体的最佳化，这是因为系统最弱的环节阻滞往往使局部最佳环节的产出形成
4、呆滞而堆叠，或局部最佳环节受制于系统最弱环节而无法达到最大产出状态，从而形成资源的无谓浪费。另一方面，局部最佳化极易造成假象，使管理阶层误以为整体系统处于良好的状态，也使该局部环节的部门或成员倾向于抵抗改变或调整。TOC理论从而获得结论指出，系统局部的总合绝不等于整体，TOC所注重的是整体系统的思维。因此，TOC 理论所致力的管理课题也在于组织应发挥其最大效能的前提下，发掘组织系统中妨碍此目标的最大约束因素，即“最大瓶颈”，设法克服，以提升整体产出。而当克服最大约束因素后，当前系统的最大约束因素已经存在于另一个环节，再以同样的手法挖掘、解决，这样依次循环，从而建立起组织持续改善的机制和能力。另
5、一个重点是组织的资源有限，有限的资源应优先使用于约束因素的改变，因此其思考分析过程都着重于研究约束因素， 以避免将资源无谓地投入到不真正需要它的地方。TOC是建立在三大主义基础上的，他们是“内敛”、“双嬴”、“尊重”。“内敛”是指企业系统内的事物必然存在因果关系，但凡自己遇到的问题都与自身有关，顺着因果关系去找并解决核心的冲突，TOC认为所有的冲突一定都有不需妥协的双赢解，如果有冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致，妥协的解决方案往往不可能双赢，不是双赢的事物不可能持久；“尊重”指出做人要学会尊重人与事物，不以随意指责他人，人们之所以不愿意改变，是因为没有看到改变后的好处或没体会到问题
6、持续下去的痛苦。全球无数企业都在实施TOC，下至不到五十人的小厂，上至跨国巨人如波音(Boeing)、宝洁(P&G)、飞利浦(Philips)、通用汽车(GM)、英特尔(Intel) 等。很多企业视TOC为对付市场上激烈竞争的主要武器。APICS 为TOC 设立了专门的研究小组Constraints Management。在福特汽车公司的电器分部的TOC 的实施效果较JIT 的实施效果更为出色。 在20世纪90年代TOC开始在中国学术界流传，但并不被企业界所熟知，更别说运用它了。2005年和2006年高德拉特学院在中国开设TOC高级研修班，课程将以生动、务实、有效的形式，向企业界推广制约法。这
7、使得TOC在中国的影响力顺速扩大，很多学员纷纷成立TOC咨询公司，在国内推广TOC理论。 家具的分类及其生产特点按家具的用途分类，家具分为民用家具、办公室家具、酒店家具以及其它专门的家具，如实验室家具、户外家具、厨房家具等。民用家具和办公家具款式众多，顾客从众多的款式中选择自己需求的家具。而酒店家具和其它的专门家具要根据实际需求来设计制造。民用家具和办公室家具为了及时交货会备有一定的成品库存，而其它的家具更多的是根据定单来生产。按家具所用的材料分类，家具可以分为实木家具、板式家具、金属家具、竹藤家具、玻璃家具等。实木家具和竹藤家具生产工艺复杂，生产周期较长；板式家具和金属家具生产工艺简单、生产
8、周期较短，特别适合大量生产。家具行业大部分企业属于流程型生产类型的企业，其产品种类多，工艺流程复杂，原材料种类繁多，原材料所占成本比重较大。其生产特征是：1. 家具行业的一些重要工艺环节仍采用传统的手工、半手工作业，从整体上看，机械化作业程度不高。2. 家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这就给数据资料收集工作带来了较大难度。3. 家具行业所用的材料特性差异较大，规则材料、不规则材料都被大量使用，特别是实木材料，本身是家具生产所必需的材料，但是受树木生长的制约，无法统一材料规格。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。4. 订单中往往还会遇到
9、产品编号与实物匹配的问题，同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式。如：某一款式的沙发订单，一部份要求用红色皮、一部份用灰色皮，但是根据厂家和客户的习惯，对于形状、规格相同的产品通常使用相同的产品编号。这样一来，如何建立BOM资料、如何控制采购数量、如何确定领料的材料和数量等问题就成为关键所在。5. 家具行业生产各阶段之间的控管重点也不相同。如：备料阶段为了提高材料的利用率，需要尽量加大生产批量；涂装阶段要考虑产品涂装效果和颜色统一，就需要把相同系列的产品安排集中生产这些管理特点是通用ERP软件无法顾及的，这也就是为何一般ERP软件对家具行业的生产管理模块无法很好实现的主要原因。6.
10、工序连续化的小批量生产决定家具企业需要高度重视前后工序生产作业的连续均衡协调需要及时检测掌握半制品和成品的质量7. 劳动密集型许多家具企业生产过程中的手工操作比重比较大一个家具企业通常有几百至千名职工这一特点决定了家具企业车间生产操作管理的重要地位和人事劳动工资和生活福利工作的繁重性。8. 轮班作业家具企业一般都采取2，3班作业制这一特点给家具企业的日常生产管理带来了一系列的问题轮班管理夜班生产和交接班等生产数据多，并且数据的收集维护和检索工作量大。 家具产品种类多、工序连续化、工艺流程复杂、原材料种类繁多等特点决定了家具行业特别适合导入TOC。工厂作业的标准TOC有效产出会计TOC有效产出会
11、计三要素谈到制造行业，TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。那么如何来实现这个目标呢？我们知道，要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标： 1.净利润（Net Profit，简称NP） 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。 2.投资收益率（Return on Investment，简称ROI） 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。 3.现金流量（Cash Flow
12、，简称CF） 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。但是这些财务指标对于生产系统人员晦涩难懂，生产系统各级人员只是执行上级生产任务，只知道不断地提高生产率、降低成本，而对生产过程中库存堆积如山却认为是在创造利润，自己的生产行为对整个企业的财务指标有何影响无从知晓，对整个系统效益的影响问题也浑然不知。在TOC的理论中特别强调以下三条途径： 有效产出（Throughput，T） 有效产出是单位时间内，从产品的销售收入（记为）当中扣除原材料、零部件等的采购、分包费用之后的企业所得后的利润额，即通过实现产品销售来获取赢余的
13、速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（Truly Variable Expenses， TVE）。 生产出来但未销售出去的产品只能是库存，不能带来有效产出的增加。而只有那些最终实现了销售的产出品才会真正给企业带来利润。TOC理论中的有效产出，正是衡量了企业在单位时间内能够出产、销售产品而最终获利多少的能力。我的生产的产品必须满足顾客的需要，只生产顾客需求产品的数量。所以单位时间内，有效产出与销售收入的关系可以表述为如下公式： = S TVE （1）库存（Inventory，I） 库存是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件
14、，未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备以及土地等）。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用.3.运营费用（Operating Expenses，OE） 运营费用是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，其中包括；直接人力费用、间接人力费用、期间费用、 销售费用、 管理费用。 如果以货币来衡量，则T是要离开系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将I转变成T而付出的钱。表2-1分析了三个作业指标与NP、ROI、CF的关系（U表示增加，D表示减少，S表示不变），根据财务指标与作业指标的概念,有如下公式：净利润:PT-OE投资收益率:ROI=(T-OE
15、)/ITIOENPROICF表2-1作业指标与财务指标的关系通常，I降低可以导致OE减少。而OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱。但是，通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大。可是，为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？因为降低库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素，制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的
16、响应性以及争取较高的价格都有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来的有效产出的增加。作业指标、财务指标与制造周期的关系如图2-2所示。现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)企业目标财务目标:作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)制造周期图2-2作业指标、财务指标与制造周期的关系正如TOC理论的创立者Goldratt博士所指出的那样，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加有效产出来增加利润却有着无限的可能。家具工厂的错误做法TOC告诉我们，家具设定目标以后，
17、应该对我们的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则妨碍了这一目标的实现。家具工厂有很多做法有：1. 家具企业认为多生产的家具虽然现在卖不出去，但将来能卖出去，会计上把它列入资产，但不断变化的市场把它们变成一文不值的过时货。2. 很多企业认为高价机器如果不使用就是损失，但是原则上那些机器不管是贵还是便宜，一旦把它置于现场，机器的价格和现场的使用就没有关系了，高使用率固然是理想的，但是如果生产了没有必要的东西，所造成的损失更大。如果此时出现了使用高价机器还是低价机器的问题，那回答应该是，生产经费便宜的是最好的。 3. 家具工厂多实行计件工资的做法虽然有助于工人的生产效率但助长了人
18、们盲目生产的作法，最终必然导致高库存和浪费。4. 外包，有些家具企业把一些效率不高的工作外包给其它企业做，认为这样做能够提升自己的竞争力。TOC告诉我们，如果这些工作可以在非瓶颈机器上完成是不会增加企业的运营费用的。这样的话自己做会得到利润。5. 管理者不愿意看到工人有空闲的时间，会指派多余的任务给工人，增加在制品库存。6. 大批量生产，认为这样才是最有效率的。很多时候工人不愿意加工小批量的物件，因为为了一小批物件加工却要作一次加工准备，不如等到足够多了再加工有效率。7. 家具企业以扩大规模来获得利润，而不是增加利润率来增加利润。这样的企业一旦行业整体利润率下降就会出现失去赢利能力或者亏损，规
19、模越大，亏损越严重。家具工厂努力的方向1. 关注瓶颈工序，瓶颈工序的产能决定了产出的多少。要增加有效产出，必须从瓶颈工序始。2. 进行物料控制，减少在制品库存，让物料在适当的时间出现在适当的地点。3. 缩短生产周期，减少在制品库存，给予顾客短的交期，为销售赢得更多顾客，并提高现金流。4. 作好品质管理。对于制造业来说，生产出优质的顾客需求的产品是最重要的，如果质量不好，顾客就不会买，就不能成为有效产出，就是公司的损失。增加有效产出聚集五步骤在家具工厂中的应用找出系统中存在的瓶颈瓶颈的定义TOC把系统比作由一连串的环构成链，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。最弱的这一环就是瓶颈。家
20、具工厂可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。在家具工厂实际生产能力小于生产负荷，阻碍了制造单元中产品的流动的资源就是瓶颈。下图是一个沙发生产的工艺流程，以及各工序生产能力图。80100皮布开料木材开料100100100200海绵开料7080针车钉木架40扪布100组装150包装50市场需求图4-1沙发工厂的瓶颈在各工序的的左边的数字代表各工序一周内能生产沙发的能力（套），从上图可以看到市场的周需求是50套，而工厂每周发运量最多为40套，原因是扪布这道工序的生产能力不足，扪布是一
21、个技术活，同时培养一个扪布熟手要很长时间。于是扪布就是沙发工厂的瓶颈资源。其它工序的生产能力大大超出了瓶颈工序的，所以其它工序为非瓶颈资源。 瓶颈与非瓶颈的关系. 企业的制造资源来看，考虑到瓶颈的存在，“物料”所经过的制造资源，将存在瓶颈与非瓶颈之分。而瓶颈与非瓶颈之间存在着四种基本的关系：瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配中心市场(a)(b)(d)(c)图4-2 瓶颈资源与非瓶颈资源的关系关系（a）从瓶颈到非瓶颈资源：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然受瓶颈的制约；关系（b）从非瓶颈到瓶颈资源，虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到
22、100，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；关系（c）瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心，由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。从以上分析，容易看出，非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100 找出瓶颈的方法在寻找瓶颈之前需要确认该家具工厂的瓶颈是固定的，还是会随着产品的种类变化而发生
23、飘移，像沙发工厂，板式家具工厂，其产品的品种和式样的不同并不会造成对各工序产能的需求产生大的变化。还有就是专门生产某一系列家具的工厂，因为其生产的家具品种少，对各工序产能的需求也相对固定，所以这些工厂的瓶颈相对固定不变。以沙发为例，市场对沙发的喜好不断的变化，这就要求工厂推出不同的新产品，但是不管是新产品还是旧产品，它们都要经过相同的工序，而且各种材料在沙发中的比例也会保持一致。所以对各工序的产能需求变化不大，瓶颈也是固定的。但是像需要根据顾客需求设计的户外家具，酒店家具，以及在同一工厂生产多品种，多规格的家具，产品经常发生变化，产品的材料、加工工艺随着产品的品种的改变而改变，必然导致对各工序
24、产能需求的变化，从而导致某一个工序一段时间产能过剩，一段时间产能不足，就是说瓶颈不断发生变化。如一家生产户外家具的工厂，它的产品有实木的，铁制的，塑料的，以及这几种材料的组合，当一段时间内，实木家具比较多，实木的加工，防腐处理等工序可能会成为瓶颈，而像钢铁的焊接工序就会处于闲置状态，同样，如果铁制的家具较多，其结果会恰好相反。1.当瓶颈是固定时，寻找瓶颈的方法有： 瓶颈一般出现在因物理空间受限或比较昂贵的设备上，比如油漆产品需要晾干，必须有大的场地，但由于场地的限制，产能受限，使之成为瓶颈。 瓶颈工序前在制品堆积较多。因为瓶颈工序的产能是不足的，必然会有很多半成品等待加工，就会在工序前排队。
25、现场测定每个工序生产加工能力。下面是一个实木家具厂的例子，市场对家具的日需求量大于16套，但家具厂日平均出厂家具只有11套。下表测算了各工序实际生产数目以及各工序的生产能力。测算方法是用手表记录各工序加工一定批量家具各零部件所需的时间，然后除去批量，得到一套家具所需该工序的时间。用一天的工作时间除以测得的时间就得到了各工序的日生产能力。实际平均负荷=生产能力各工序平均负荷率；平均负荷率=1（工序一天平均空闲时间一天的工作时间）。工序名称实际平均负荷（套/日）生产能力（套/日）负荷率纵锯16320.5截锯16300.53平刨15240.62压刨15240.62四面刨15200.65带锯15200
26、.65立铣13160.73排钻13210.61机磨13190.68组装13250.52砂磨12170.71底漆12150.8面漆11111包装11450.24表4-3某家具工厂各工序生产能力及负荷表我们可以看到面漆工序生产能力只有10套/日，它的生产能力不足限制了整个工厂的产出，所以它是是一个瓶颈。在表中我们可以看到大多数工序的实际生产数量不只是10套，这说明多余的生产都成为了库存。2. 当瓶颈不固定时，寻找瓶颈的方法有：当瓶颈不固定时即瓶颈会随着家具需求的种类和数量变化时会发生飘移。但瓶颈也会在固定的两个或几个工序上转移。我们需要测算每一类产品对工序的产能要求。我以一家实木工厂为例，该工厂实
27、行两班制，一周工作6天，一天工作16个小时。下图是A、B、C、D四大类产品对各工序的产能需求。测算方法是用手表记录下一定批量的各产品通过各工序的总时间，然后将总时间除以批量的时间就是每一件产品所需各工序的时间。工序加工一件A类产品所需各工序的时间（分钟）加工一件B类产品所需各工序的时间（分钟）加工一件C类产品所需各工序的时间（分钟）加工一件D类产品所需各工序的时间（分钟）纵锯1081212截锯12101214平刨11101210压刨12455四面刨5101012带锯8967立铣12201814排钻1481212机磨1110129组装6878砂磨88910底漆20121115面漆25171528
28、包装6454表4-4 加工市场所需产品所需各工序的时间下图是当市场对A、B、C、D四种产品周需求为140个、25个、40个、125个时需要各工序的时间表。工厂一周工作6天，一天工作16个小时，那么每个工序一周的工作时间616605760（分）。如果在这种市场需求下某工序所需的总时间大于5760分钟，那么该工序就是瓶颈。在下表中，加工上述产品面漆工序所需的时间为7570分钟，而对其它工序的时间需求都远远小于5760分钟。在这种情况下，面漆工序就是瓶颈资源。工序名称加工A产品140个所需各工序的时间加工B产品25个所需各工序的时间加工C产品40个所需各工序的时间加工D产品125个所需各工序的时间各
29、工序所需的总时间纵锯140020048015003580截锯168025048017504160平刨154025048012503520压刨16801002006252605四面刨70025040015002850带锯11202252408752460立铣196050088017505090排钻196020048015004140机磨154025048011253395组装84020028010002320砂磨112020036012502930底漆224030044018754855面漆350042552031257570包装8401002005001640表4-5 加工市场所需产品所需各工
30、序的时间下表是当市场对A、B、C、D四类种产品周需求为40个、125个、140个、25个时需要各工序的时间表。加工上述产品工序立铣所需的时间为6490分钟，超过了它所能提供的5760分钟，在这种情况下，工序立铣就是瓶颈资源。而上图中的瓶颈工序面漆在本轮的需求只有5570分钟，它不再是瓶颈，也就意味着瓶颈发生了飘移。工序名称加工A产品40个所需各工序的时间加工B产品125个所需各工序的时间加工C产品140个所需各工序的时间加工D产品25个所需各工序的时间各工序所需的总时间纵锯400100016803003380截锯480125016803503760平刨440125016802503620压刨4
31、805007001251805四面刨200125014003003150带锯32011258401752460立铣560250030803506490排钻560100016803003540机磨440125016802253595组装240.10009802002420砂磨320100012602502830底漆640150015403754055面漆1000212518206255570包装2405007001001540表4-6 加工市场所需产品所需各工序的时间综上所述，如果瓶颈会因为市场的的，我们每一次都要根据一段时间内的需求来确定瓶颈。 家具工厂容易出现瓶颈的工序是：1. 由于人员限制
32、产生的瓶颈有开料、贴纸、手磨等，这些工序一般只需增加人手就可以打破瓶颈，不算真正的瓶颈工序。但有些工序需要高技术的工人，如生产沙发的扪布工序，实木家具中的手式雕刻工序，由于不可能马上找到合格的工人，它们是真正的瓶颈。2. 由于设备限制产生的瓶颈有压机，雕刻、砂光等。由于设备过于昂贵而不可能马上添置设备而造成产能不足。3. 由于场地限制产生的瓶颈有油漆，因为喷漆的物件需要场地来晾干，场地过小便油漆工序成为瓶颈。决定如何挖尽瓶颈为什么要挖尽瓶颈？瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。
33、因为瓶颈控制了有效产出，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈必需保持100的“利用”，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。挖尽瓶颈工序产能的方法假设封边机是瓶颈工序，我们可以从哪些方面来提高封边机的产能呢，下表是一个封边机作业状况抽查统计，在一天8个小时里，测得操作封边机的各个状态时间。我们把封边机的状态分为生产时间和非生产时间，生产时间包括纯作业以及装板、准备时间、搬运，这些没有产生价值的作业。测定序号生产时
34、间（分）非生产时间（分）纯作业没有产生价值的作业装板准备时间搬运停机其它1254140183821922561411735201132491371642102642431342036407524913723401912平均值25013819382213百分比52%28%4%8%5%3%表4-7 封机作业状况抽查 上图中可以看出在一天的工作时间中纯工作时间只占52%,因为封边机是瓶颈资源，最好能100%的运用它。挖尽瓶颈产能的方法有：1. 装板时间占去了29%，但从封边机的运行看，装板时封边机没有进行封边而是在等待板料的进入，如果能一块板接着一块板进入，那么装板损失的时间就没有了。也就是说必须加
35、快装板的速度，具体方法可以是将要进入封边机的板件放置在封边机进料口同样的高度，这样就方便进料，使得进料的速度与封边机运行速度一致。2. 搬运时间占去了8%，如果能把搬运工作交给另外的没有技术的工人来做，而不是操作封边机的工人自己做，那么搬运的时间是可以省去的。 所以尽量将瓶颈部门的工作进行细分，将重复性工作清出来（如搬运、清理等），由没有技术的新工人承担，而让技术工人尽可能将时间用在有技术含量的事情上。 3. 停机的时间占去了5%，造成停机的原因有机械发生故障、不能及时供应封边材料及胶水以及前面工序出现问题造成缺料。解决的办法有：一是对机械经常进行预防性检查和保养，防止其出现故障；二是派专人负
36、责封过材料及胶水的准备，保证封边材料及胶水的及时供应；三是设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。4. 准备、调整时间占去了4%，要减少准备、调整时间就要简化准备作业的动作，要熟练的按规范的动作进行准备、调整作业。5. 实行午餐和工修连续工作制，减少这段时间损失。6. 在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100是合格品。如果经过封边机料件不合格，也就浪费了加工这些不合格料件的产能。7. 对经过封边机加工后的产品严格控制后续加工，保证经过瓶颈加工的产品不被后续工作报废 。以上方法针对于封边机产能的提高，也可以变通的把它用在其它的瓶颈，以上方法并不是所有提高瓶颈产能的
37、方法，如我们还可以用以下方法提高瓶颈产能：由非瓶颈业务分担瓶颈业务资源负担；利用工作研究优化瓶颈业务，例如对瓶颈业务工序进行简化、合并、消除；料件进入封边机前先经过预处理、分类，提高封边机处理效率等等。确保其他一切尽量迁就瓶颈的需要要挖尽瓶颈的产能必须要我们把资源和精力聚集在瓶颈工序上，瓶颈工序的工人要调整休息时间，让在制品快速的通过非瓶颈工序，禁止非瓶颈工序加工多余的新产品，销售售人员尽量可以多让顾客购买不需经过瓶颈工序加工的产品。打破瓶颈,使之不再成为瓶颈当挖尽瓶颈后我们依然远不能满足市场的需求时，我们必须增加设备使这个工序不再是瓶颈。虽然增加设备会增加投入，但瓶颈工序产能提高带来的有效产
38、出的增加会远远大于瓶颈设备的投入，所以当挖尽瓶颈这一步骤不能大幅提高产能的话就须增加瓶颈资源的投入，使之不再成为瓶颈。回头重新开始当我们突破一个瓶颈以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。但也要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”，也许我们为了突破这个瓶颈束采取了一些很好的措施，可一旦瓶颈转移到其他环节，这些措施对于新的瓶颈可能无能为力！比如我们为了增加瓶颈工序产出而对工人实行计件工资，当此工序不是瓶颈时，实行计件工资就失去了意义，因为非瓶颈的产量由瓶颈工序决定，计件工资制度只会导致工人生产更多的库存。举例说明关注
39、了瓶颈的家具企业与没有关注瓶颈的家具企业其有效产出与利润之间的差别。下图是一个卧室实木家具厂，它的产品有两大系列，一类是是纯实木家具，另一类是板面是用中密度纤维板贴木皮的实木家具，工厂一周工作6天，一天工作16小时。一周的作业费用（包括直接人工成本与间接费用以及销售费用）是50万。市场对A系列产品的需求是50套，对B系列产品的需求是45套，A系列产品的平均售价是29999元/套，原材料的成本是12000元; B系列产品的平均售价21999元，原材料成本是7200元。每套家具所需各机器或工序的产能如下图所示，红色数字表示每套A系列产品的家具所需各机器或工序的时间（分钟），黑色数字表示每套B系列产
40、品的家具所需各机器或工序的时间（分钟）。每一种机器可能有几台，但这里所表示的时间是指几台机器共同加工些工件的时间。油漆手工打磨组装砂光机铣床铣形台钻铣床开槽开榫机平刨机带锯锯圆锯油漆手工打磨组装宽带式砂光机排钻实木封边推台锯薄木拼接机开料锯砂光机铣床开榫指接机拼板机平刨机平刨机带锯锯圆锯四面锯热压机A系列产品B系列产品推台锯宽带式砂光机 手工贴薄木排钻35303065551425254070253030304055503035342520201820252522453235401525606535653022121520 图4-8 单位数量A、B系列产品对各工序时间的需求生产市场需求的产品需求
41、各机器或工序的时间如下表所示，可以看到对铣床产能需求是8050分钟，远远大于它每周所能供给的5760分钟，所以铣床是个瓶颈。工序或机器名称生产单套A产品需要各工序的时间（分）生产55套A产品需要各工序的时间（分）生产单套B产品需要各工序的时间（分）生产45套B产品需要各工序的时间（分）生产55套A产品和45套B产品需要各工序的总时间（分）圆锯391950124802430带锯5527502510003750平刨机854250228805130开榫机552750002750指接机653250003250四面锯201000187201720拼板机703500003500铣床105525070280
42、08050推台锯301500156002100台钻251250228802130砂光机643200208004000宽带式砂光机005522002200薄木拼接0020800800手工贴薄木006526002600热压机006526002600实木封边006024002400排钻3015004016003100组装4020003212803280手工打磨5025003514003900油漆5527504518004550表4-9 生产市场所需 A、B系列产品对各工序时间的需求因为工厂存在瓶颈，所以不能生产出市场所需求的产品，如果工厂不关注瓶颈，工厂会做出违背有效产出的事情，比如，工厂可能更关注
43、A系列产品，优先生产A系列产品， 即先生产市场需求的55套A系列产品，剩余的瓶颈产能才用于B系列产品的生产。来看一下这种情况下工厂的周有效产出和利润是多少。生产50套A系列产品需要时间为50105=5250分，剩余给B系列产品的时间为5760-5250=510分，那么能加工B系列产品的数量为51070=7套。周有效产出T1=周销售额-产品的材料费用=50（29999-12000）+7（21999-7200）=1003543元，周利润P1=周有效产出-周作业费用 =1003543-500000=503543 元。但来看一下工厂生产哪个系列的产品更赚钱，因为瓶颈时间是有限的，单位瓶颈时间内哪个产品有效产出大哪个产品的更赚钱。单位瓶颈时间内加工A系列产品的有效产出=(29999-12000)105=171元单位瓶颈时间内加工B系列产品的有效产出=(21999-7200)70=211元这说明工厂生产B系列产品更赚钱，所以更好的作法是先生产出市场需求的B系列产品。生产45套B产品需要时间为4570=3150，剩余给A产品的瓶颈时间为5760
