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1、Chris Oxley（ServiceMaster日本首席代表、BridgePoint Int.CEO）Chris Oxley 以“什么是企业？”（What is business ？）这一问题引出了他的演讲。什么是成功的企业？这个问题本身没有固定的答案。但是有几个不可或缺的因素，可以帮助企业向成功进发。一个企业的成功发展主要是围绕着七个基本点展开：使命宣言（Mission Statement）、方向性愿景（Directional Vision）、指导原则（Guiding Principles）、灵活性策略（Fluid Strategy）、激情团队（Ignited People）、变化趋势（E
2、volving Content）、仆人式领导力（Servant Leadership）。所谓使命宣言，是指企业通过使命的定义和强化来指引和影响企业成员，为实现企业愿景而作出努力的过程。它成为七大支柱因素之首的重要原因在于，如果对于企业的使命没有一个明确的描述，对公司的价值做出错误的判断，将会导致公司步入误区，停滞不前或走向失败。使命给出了企业存在的理由，为企业注入了激情与活力。仅有使命，没有愿景的组织是不能有效地界定组织所希望达到的、最终可以评估的目标是什么，由此引申出了方向性愿景的制定。关于成功企业的”愿景“需具备两个特质：1.员工能够清晰了解公司的愿景；2.公司能够清晰描述并分享愿景给员工
3、。Chris以一个生活中的场景作为例子阐述了清晰了解愿景的作用。”周末凌晨4点，叫孩子起床出游，多半孩子会不愿意；但是，如果告诉他们出游的地点是迪斯尼或其他儿童乐园，他们会在一分钟内爬到车内“。这便是知晓愿景的价值所在。关于公司分享愿景的标准，Chris还提出了三个必须”必须清晰，必须足够大胆，必须有迹可循（有规则去衡量）“。公司的发展总是伴随着机遇和风险，就好似在大海中乘风破浪的小船，漂泊不定。此时，一个企业的指导原则将扮演小船中”压舱物“的角色，为成功的发展保驾护航。每一天，都会有大大小小的因素困扰着一个企业的发展，这些问题需要通过规范的准则来引导和处理。在团队中行为准则是非常重要的，如果
4、一个团队没有行为准则团队成员的方向就会大乱，大家就不知道什么是不可以做的，什么是禁止的，这样的团队就没有了规矩，一个没有规矩的团队是不可能有统一行动的。与灵活组织机构一样，企业灵活性策略的概念也是为了适应不断变化的市场环境应运而生的。从某一层面来说，企业是否能够对市场中出现的商机和危机做出迅速灵活的反应是众多成功企业区别于其迟钝的竞争对手的关键所在。灵活性的性质体现在两个方面: 一方面是指环境具有不确定性; 另一方面是指市场成员对变化的环境以及其它的不确定性因素的适应性(根据客观因素的变化及时调整投资或经营或消费决策的能力)。灵活性同时也体现在信息的畅通程度。Chris以一张水管图为例，图中所
5、有员工都在挤压水管，导致在水管终端等待水源的老板一无所有。这里的水指代了企业运营成功所需要的”信息“。一个组织中必须具备一定的”透明度“，即员工和领导者之间的信息交流不能够闭塞，应当是畅通且高频略的。同时，这个交流的方向必须是双向的，不能单一的从上级传达至下级或下级汇报给上级。这样，将有源源不断的资源流向CEO。激情团队也可以理解为高效团队，是指发展目标清晰、完成任务前后对比效果显著增加，团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。CEO对于员工的看法如果仅仅是把他们看作一系列达成目的的”工具“，结果可想而知，员工就失去了创造力从而成为执行任务的机器。Chris指出，”一个企
6、业85%的想法，其实都是来自于内部员工的创造“。所以，想要让一个团队充满激情与活力，那就必须赋予每个员工创造机遇的权利。仅仅给予他们购买股权的机会是远远不足以激励他们的热情，要让每个员工真正切切地参与到公司的发展之中。给予权利的同时，员工还需承担权利背后的责任和义务。Chris用了一幅图来阐述“引申出的内容”，途中的男子正在努力的撑杆跳，但是因为撑杆本身就短了一截，所以即便他拼劲全力，也难以越过横杆。从这个小案例中，引申出单凭一个人的聪明才智是不足以获得最终的胜利，每个人都需要有工具的支持，来达到最终的目的。这些工具包括办公软硬件，信息，时间等等。创新也是如此，不是有想法就能实现盈利，最重要的
7、是如何将创新的想法落实到真正的项目中。最后，一个企业的成功离不开一名优秀的领导人或者一个优秀的领导团队。这里所指的领导人，并不是智勇双全或者万能的领导人，而是具备仆人式领导力的管理人员。Chris以自己父亲工作时的一张图片为例，图中，Chris父亲和员工一起挑担过河，那还是他父亲在日本创业时，他父亲亲自参与到工程建设中去。领导者和员工一起挑起重担，用自身的力量为员工分担重量。Chris较其他演讲者来说，更注重于基础知识的传授。他围绕七个基本点对一个成功企业必备的特质进行论述。他同时也提出，这七个因素缺一不可，一旦少了其中之一，公司便会进入自我保护模式，就如短板理论一样。保护模式下的公司将会失去
8、创新力，因为全部精力将集中在“短板”领域的增长上。邵明路 （彼得德鲁克管理学院创始人）组织创新要做的事情有八个要点：1. 系统的放弃政策每隔3年，就对每个产品、工作流程、技术、市场和分销渠道，以及每位员工的工作，进行全面的检讨。试问“如果当初我们没有这么做，但以今天了解的认识和情况，我们还会不会选择这个产品？“2. 用“企业X光诊断法”找出“创新的差距”创新的差距：对照企业的使命和愿景目标，并且在公司已经尽力做到最好的前提下，现有的产品和服务方式与同行业比较有哪些差距或者本身还有什么不足之处，这就叫做创新的差距。企业X光诊断法：把每种产品和其他同类产品做横向比较；和过去、未来纵向比较。“生产率
9、”发生了什么变化？它还有多长成长期？在什么时候会衰退？速度？什么时候会彻底退出市场？通过诊断将每个产品归类到下面五类产品a 昨天赚钱的产品（抛弃）b 今天赚钱的产品（保留）c 明天赚钱的产品（保留）d 不当或多余的产品（坚决反对）e 满足投资者虚荣心的产品（危害性非常大，政策放弃）3. 经营报告和管理例会要关注机会两部分概述“问题”&“机遇”4. 让员工置身于企业家的工作环境a. 看到工作的最终成果案例1：二战时，GE工厂生产飞机配件（瞄准镜），为了让员工们更清楚他们所生产的配件的价值，特地运送一架飞机到工厂，让工人们了解最终产品。b. 得到全面的信息在日常的工作中，老板需要经常采用非正式的方
10、式走访基层，询问员工的意见，进行上下之间直接面对面沟通（获得双向的信息）案例2：在美国一所大型的办公用品生产公司，每个员工都会轮流体验25个岗位，让员工获得和老板一样的视野，加深对于公司的了解。c. 拥有决策的权利案例3：海底捞员工拥有免单权；每个员工可以提出改善措施，一旦被采纳，会以员工的名字命名这项措施。企业应注重员工所拥有的决策权（ownership），管理层应区分“分权”和“授权”方式的区别。“分权”，从权力本身来看，是把权利合理分配到员工手中。“授权“，权利是掌握在老板手中。成功企业管理更倾向于选择前者。d. 扩大上述措施的效应积极分析创新经验5. 制定创新计划要填补“创新的差距“，
11、明确应该在那些领域，什么方向上寻找创新机会。6. 衡量创新绩效a. 每个项目跟踪评估b. 所有创新项目的系统评估c. 对公司整体创新表现进行评估（过去的五年、下一个五年）7. 创新的结构和预算a. 建立独立的创新部门：派一名高管对该部门进行管理b. 与现有业务部门分开c. 根据创新业务发生、发展的客观规律制定与现有业务的投入、产出要求不同的独立预算8. 创新的用人和待遇要用一流的人才（不能使用“冗员“）对该部门员工的待遇：a. 开始时支付中等水平的薪酬b. 创新成果后分享成果c. 创新失败后尽量做到恢复原薪原职吕奇晃 （IDEO交互设计师）1. 创新人才T型人才: 2. 积极互助的工作关系a.
12、 IDEO的管理层更愿意帮助员工而不是给员工下达命令，他们经常会说的一句话是“在这个问题上，我如何能更好地帮助你？“b. “是朋友；也是工作伙伴”c. 员工和老板的关系是一个倒三角的关系模型以京东电子商务为例3. 以人为本的设计思维IDEO的服务模式，注重最终的消费层（体验服务）4. 鼓励创新的工作环境包括软硬件服务，随意变换工作地点(营造创新氛围)，项目空间的展示（有专门的软件平台分享过去的各个项目内容）5. 乐于分享的文化对外分享工具“Method Cards“创新便利贴赵晓钧 （CCDI悉地国际总经理）创新是从一个创意到实现最终产品的过程创新是对管理层的一个挑战，CCDI的创新模式采用了下图的方式：创新需要组织与个人的携手成长创新者的内在机制：独立、安全、富足、对未来充满希望、耐心、坚持创新组织必要条件：多远、宽松、包融、允许失败、支持、协助创新组织的思辨：管理层的“关怀“ V.S. ”尊重“：创新不依靠关怀和恩赐，但需要尊重和承托领导者的“拽“ V.S. ”推“：”拽“是员工跟着老板走，但”推“是老板鼓励员工，让员工参与到创新活动中去权利与责任：当然，组织的创新模式不是一日就能改变的，需要一步一步的靠近和改变。创新规则：纵观全球商业圈，好的创新产品，都是出自于大型公司，而这些公司的管理层对于创新产品是没有纵向的依据可循的，所以投资者们都是横向比较进行创新。
