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1、 第一章管理学：以激励人的积极性、提高组织效率为目标，必须兼顾多数人的一般行为和少数人的特殊行为，因为少数的特殊行为以对提高组织效率非常重要。1.2.1 谁是管理者？管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。1.3 管理者做什么？管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。1.3.1管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制 附加一一泰勒的科学管理原则1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法2.科学地挑选、培训、教导和培养工人3.与工人合作，确保所有工作都
2、按业已形成的科学原则完成4.在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。管理者承担自己比工人更胜任的全部工作。二法约尔的14条管理原则:1.劳动分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一方向6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集权9.等级链10.秩序11.公平12.人员任期的稳定性13.主动性14.团队精神三权变方法1权变方法：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。2权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异四什么是创业精神？利用机会开创企业的过程，其三个主题是对机会会追求、创新和增长 第二章2.1.1管理万能论：一个组织管理者的素质，决定了这一组织本身
3、的素质。好的管理者应该预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导组织实现目标，如有必要，甚至改变目标。2.1.2管理象征论：组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量（经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境等）。2.3.1组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。2.3.2一 强文化1雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。2组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度，并且已形成了明确的价值观。3大多数组织已向强文化转变。它们对什么是重要的，什么是优秀的雇员行为，以及什么是推动组织
4、前进的动力等问题达成了相对更高程度的共识。二 强文化的优缺点？1研究表明，强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。2越来越多的证据表明，强文化与组织绩效是紧密关联的。3缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期时。2.3.3文化从哪来以及如何持续1文化的来源：最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。而且大多数新成立的组织规模较小，有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景2如何持续？ 最高管理层 组织创建者的哲学甄选标准 组织文化 社会化 第三章1霍夫斯泰德的文化评估框架：个人主义与集体主义、不确定性规避、生活数量与质量、权力差距、长期与短期
5、导向性2霍夫斯泰德的五个民族文化维度：看书（P81） 第五章社会责任：一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向社会义务：一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动社会响应：公司为应对某种普遍的社会需要从事的社会活动 第六章6.1.1两种关于变革过程的观点:A风平浪静观：解冻(增强驱动力量、减少制约力量)，变革，在冻结。B激流险滩观(现实中绝大多数管理者面对的境况)6.2.1组织变革：是组织中人员、结构和技术的任意变动6.2.2变革的类型:1结构变革：结构变量(职权关系/协调机制/技术/人员):2技术变革：工作程序、方法和设备（引进新设备
6、/工具方法，自动化，计算机化）6.4.2员工压力1压力：是人们对特别要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。2如何减缓压力？A开始于员工的甄选B目标管理C职务再设计6.5 激发创新1创造力：指的是以某种独特方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。2创新：将创造过程的结果转化为有用的产品和工作方法3创新的激发与培育：投入：创造性的个人、群体和组织；转换：创造性的过程和情境；产出：创造性的产品和工作方法4创新的因素：结构因素：有机式结构、资源、沟通等.；文化因素：容忍不切实际、接受风险等；人力资源因素：创造性人员、重视培训等 第七章7.2.1制定决策：理性1理性决
7、策：作出符合逻辑的。前后一致的选择以实现价值最大化2理性假设：一个理性的决策者会是完全客观的，符合逻辑的。面临的问题是清晰明确的，而决策者有清晰、具体的目标，并且了解所有备选方案。7.2.2制定决策：有限理性1管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。2满意解而非最优解3承诺升级：这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经作出的决策是错误的。7.4.2制定决策时的偏见与错误：用”经验法则”和启示法简化决策制定过程，但出现错误与偏见：自负、即时满足、锚定效应(以最初获得的信息固定为起始点，以后不作调整)、选择性认知、证实(寻找以往信息证实自己的观点，忽视相
8、左的信息)、取景效应(着重一方面而忽视其他)、可获得性偏见(只记得最近发生且生动深刻的信息)、典型性(根据与其他事件的相似程度估计事件的可能性，类推法)、随机性、沉没成本(执着过去，忽视未来)、自利性(揽功撇弊)、后见(马后炮)方法：理性非理性直觉7.4.3【管理者决策概述】问题和决策的类型结构化问题-程序化决策开放式问题-非程序化决策错误与偏见决策制定程序决策者风格：线性思维模式非线性思维模式决策：选择最佳备选方案 选择最佳 选择满意实施评估制定决策时条件：确定性风险不确定性 第八章8.1.2管理者为何计划？1首先，计划为管理者和非管理者提供指导；2计划还可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不
9、确定性；3计划可以减少活动的重复和浪费；4计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制 第九章9.1.2战略管理为何如此重要？1最主要原因之一是它能影响组织绩效2组织环境不断变化，通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么行动相关的因素，以此帮助他们更好的应对不确定性环境。3组织是复杂的而且其内部是多元化的。9.2战略管理过程（SWOT分析）步骤1识别组织当前的使命、目标和战略；步骤2进行外部环境分析；步骤3进行组织内部分析；步骤4制定战略；步骤5实施战略；步骤6评估结果9.4.1五力分析模型购买者的谈判能力现有竞争者之间的竞争强度。新进入者的威胁供应商的谈判能力替代品的威胁 附加二一
10、预测1预测：对未来结果的预报；2预测技术：分为定量预测和定性预测3定量预测包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应4定性预测包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估5预测的有效性: A尽量保持大体环境上的稳定B使用简单的预测方法C设法让更多人员参与预测D将每种预测结果与”不变趋势”进行比较E采用动态预测F不依靠单一的预测方法G不要假定你能够准确地识别趋势的转折点H预测是一种管理技能，是可以通过实践不断改进的。二 标杆比较1标杆比较：指的是探求竞争对象或非竞争对象的那些给他们带来非凡绩效的最佳实践。2标杆标记的步骤：A成立标杆比较计划团队（要确定：进行比较的领域和组织
11、，收集数据的方法）B收集内部和外部的数据；C分析数据以确定绩效差距；D准备和实施行动计划 第十章10.1组织设计涉及：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化 第十二章12.1.11人力资源管理为什么很重要？ 人力资源管理能成为竞争优势的重要来源； 是组织战略的重要组成部分； 组织对待员工的方式对组织绩效产生显著影响。2高绩效工作实践：能够使个人绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践3人力资源管理过程人力资源规划招聘或解聘甄选识别和甄选合格员工上岗培训员工培训向员工提供最新的技能和知识绩效管理薪酬与福利职业发展留住高绩效的优秀员工 第十三章13.1.11群体：实现某个具体目标而组
12、合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。2正式群体包括：命令群体、任务群体、跨职能团队、自我管理型团队3非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上形成的。13.1.2群体发展的阶段：形成震荡规范执行解体 第十四章14.21态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，它反映了个体对于某一对象的内心感受2态度由三种成分构成：认知成分，情感成分和行为成分3认知由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成，如歧视是错误的；情感成分是态度中的情绪或感受部分；行为是指个人以某种方式方法对某人或某事作出行动的意向。14.2.2工作投入：是员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。组织承诺：是员工
13、认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。14.2.4态度与一致性1人们为了避免和自己的行为发生矛盾，所以改变自己的言辞。2当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致3使用的方法有：改变态度、或改变行为，抑或为这种不一致找到合理化的理由。14.3人格：是个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。14.3.1迈尔斯布瑞格斯类型指标1社交倾向：外向或内向（E或I）；2资料收集：领悟型或直觉型（S或N）3决策偏好：情感型或思维型（F或T）；4决策风格：感知型或判断型（P或J）14.3.3其他有关人格的见解能够有效预测组织中行为的5种人格特质：控制点（内控型和外控型）、马基雅维利主义、自尊
14、、自我监控、冒险14.3.4不同文化的人格类型（没东西考）14.3.51情绪：是对某人或某事的强烈感受；2六种基本情绪：愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇；3情绪智力：是指察觉和管理情绪线索和信息的能力。4构情绪智力的五个维度：自我意识：体会自我情感的能力；自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；感同身受：体会他人情感的能社会技能：处理他人情绪的能力 第十五章15.2人际的沟通方式1沟通7要素：信息源、信息、编码、渠道、解码、接受者、反馈2噪音：是指对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素3沟通方法：面对面、电话、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真
15、、员工通讯、告示板、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音和录像带、电子邮件、计算机会议、音频邮件及电话会议及可视会议等4评估沟通方式12方法（了解）：反馈、容纳复杂性的能力、宽度潜力、保密性、编码容易度、解码容易度、时空限制、费用、人情味、正式程度、信息可得性、处理信息的时间 第十六章16.1动机：一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性16.2.1马斯洛需求层次理论（由低级到高级）1.生理需求：人们对食物、水、住处、性以及其他生理方面的需要2.安全需求：在得到生理需求的同时，保护自己免受生理和情感伤害的需要3.社会需求：在爱情、归属、接纳以及友谊方面
16、的需要4.尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需要，外部因素包括对地位、认可或被关注的需要5.自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要：是追求个人能力极限的动力16.2.2 麦格雷戈理论的X理论与Y理论X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。16.3当代动机理论包括：目标设置理论、强化理论、工作设计理论、公平理论、期望理论，及高参与型工作实践16.3.1
17、目标设置理论：具体的目标会提高工作成绩显著；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。自我效能：指的是员工认为自己能够完成某项任务的信念。16.3.2强化理论：认为行为是其结果的函数（强化理想行为，忽略不认同行为）强化物：某种结果紧跟在某种行为之后立即出现，并且提高该行为未来重复的可能性16.3.4公平理论：认为员工首先把自己在工作中所得与付出进行比较，将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较分配公平：感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。程序公平：用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。 第十七章17.4最新的领导观有哪些？1.领导者成员交换理论；2.
18、交易型变革型领导；3.魅力型愿景型领导；团队领导17.4.1领导者成员交换理论：领导者会划分圈内和圈外，而圈内成员具有更高的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度。17.4.2交易型领导：主要通过使用社会交换来进行领导的领导者变革型领导：他们激励和鼓舞下属实现出色的工作成果（变革型领导优于交易型领导）17.4.3魅力型领导者：热情，自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者愿景型领导：一种能力，即创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。（愿景型优于魅力型） 第十八章18.1控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程控制为什么重要？控制的价值体现在：计
19、划、员工授权、保护工作场所18.4.1前馈控制：防止许多潜在的问题，因为它发生在实际行动开始之前。同期控制：在一项工作活动进行期间进行的控制。反馈控制：某项活动完成之后实施的控制。第十九章19.1运营管理：把各种资源转化为产品和服务的过程19.2.1价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面。价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。（供应链管理是外部导向的，主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。供应链是效率导向的，价值链是效益导向的）
