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1、建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策2011年第l3期si.dTe.m.tRhdoi:10.3969/j.issn.10007695.2011.13.037建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策李晨,王宝石(北京联合大学生物化学工程学院,北京100023)摘要:中小企业在我国国民经济中占有重要的地位,大力发展中小企业具有重要意义.如何留住人才,发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,已成为中小企业面IJ盘的重要挑战.依据目前中小企业的培训现状.从培训制度,培训需求分析,培训规划,培训实施,培训评估,培训效果转化六个方面找出问题所在,以便提升企业人力资源质量,适应市场的竞争要求.关键词:
2、中小企业;员工培训;人力资源管理;培训管理体系中图分类号:F203文献标识码:A文章编号:10007695(2011)13014704AnalysisontheTrainingManagementSystemofSMEsLIChen,WANGBaoshi(BiochenmicalEngineeringCollege,BeijingUnionUniversity,Beijing100023,China)Abstract:rhesmallandmediumsizedenterprisesplayanimportantroleinoureconomy.ItSagreatsignificanceofd
3、evelopingsmallandmediumsizedenterpriseshighly.Itwillbethebigchallengeforthesmallandmediumsizedenter-prisesfacingthathowtOretaintalentanddeveloptalentSOastokeepapowerfulvitalityandcompetitiveness.Thisarticleexpoundsthesmallandmediumsizedenterprisessituationoftrainingsystematpresent,pointingthequestio
4、nssuchasthetrainingsystem,trainingneeds,thelayoutoftraining,thetrainingactualization,theevaluationoftraining,thetrans-formoftrainingeffect.Anditpointsoutthatthegoodsolutionis,inordertomanageenterpriseswell,improvethequalityofenterpriseshumanresources,adaptingthecompetitionofmarket.Keywords:thesmalla
5、ndmediumsizedenterprise;training;humanresourcemanagement;trainingmanagementsys-tem在知识经济时代,以人为本的管理原则已经为人们所公认,人力资源管理在企业经营管理中也占据了重要地位.员工培训作为人力资源管理的重要内容之一,是现代企业必不可少的投资活动,它不仅有利于企业的经营管理和持续发展,也有利于员工提高职业能力,促进潜能的开发.中小企业在不断变动的环境中生存,发展,要不断地调配人的适用性,这样,企业员工的知识,技能和行为方式必须不断变动,与企业的发展相适应.这就要求企业对员工进行培训,那么,企业完善的培训管理系统
6、就变得尤为重要.培训是一种投资行为,是与组织的战略和目标紧密联系的,并且能持久地推进,改善,有效的培训体系是与人力资源结构,政策密切统一的.培训管理体系作为现代化系统管理理念的产物,是一个在人力资源管理环境中具有特定功能的有机整体,具有明显的结构性特征.因此,制定一个有效的培训管理体系,是进行培训工作的第一要务.收稿日期:201012-08.修回日期:2011一Ol一21l目前中小企业培训管理体系中存在的问题1.1培训制度的不健全在调研的中小企业中,有的企业声称自己有培训管理制度,但是实际上没有实质内容,培训只是单一的活动,没有和绩效,薪酬等挂钩,所以在许多中小企业中培训效果十分不明显.在有的
7、中小企业,由于没有健全的培训制度,比如奖惩制度,激励制度,培训签约制度,考核制度,等等,所以在人力部门组织培训的时候十分困难,许多员工不愿意接受培训;有的花大力气进行员工培训,但是,员工受训后会携带本领跳槽,这种现象十分常见,这也属于没有相关的培训制度作后盾.正因为没有相关政策,相关培训制度的支持,造成了培训难等问题的大量存在.1.2培训需求分析不完善没有完善的需求分析,也就导致了培训的内容与企业效益,员工的职业发展等关联度不大.大多数中小企业中都有这样的现象,在某个布告栏里贴着:培训通知:某某时间,在某地举办某种内容的148李晨等:建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策培训,请涉及对象务必
8、准时参加,特殊情况不能参加者,必须向某人请假,否则按旷工处理.但员工不明白为什么要参加培训?培训对自己的工作有哪些推动的作用?自己会从培训中获得什么?这些问题都是没有答案的.大多企业也一直存在着以下困惑:如何结合企业的发展需求,制定合适的年度培训规划?如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?如何使企业培训规划符合投资效益,得到高层领导重视与支持?企业培训规划究竟该怎样进行?这些问题都是源于企业没有系统的需求分析.对于培训需求的制定,一些公司完全由员工本人提出培训的要求,公司的人事部门简单予以同意或反对;一些公司人事部门不进行需求分析,只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划,或者按
9、照前一年的计划来制定,不根据实际情况制定新的计划;有的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话.总之,公司没有将本身发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计并主动加强对员工的培训.1.3培训规划不实用在目前的中小企业中,培训的计划性差,培训与企业的管理体系脱节,没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望,引导员工培训目标,以及没有相应的奖罚制度.主要表现在企业的培训没有考虑到每个培训间的相互协调,在培训过程中没能将培训与人力资源管理的各个方面结合起来,比如员工的职业生涯规划,员工的报酬系统,企业人力资源调配,等等,有的培训仅以教师为中心,缺乏双方的交流与沟通,达不到培训的真正效果.在
10、许多中小企业都有这样的现象,员工听了很多的管理课程,也参加过管理培训,当时感到收获特别大,可回到公司后却和工作结合不起来,或者经常有这样的现象发生:参训人员抱怨管理课程的理论性太强,很难将理论与自己的实际发生问题相联系,学到的知识无法应用.1.4培训实施不到位在培训实施过程中,培训机械,呆板,培训内容枯燥乏味,实施中缺乏理论联系实际,在培训过程中受训者与培训者不能有效沟通.据我们了解,有的中小企业培训对象层次不分明,所以在培训实施过程当中会出现混乱的现象,针对性特别差,效果也不理想;再有就是培训实施不到位,在培训过程中只是敷衍了事,不能根治.比如有的企业轰轰烈烈地搞师带徒这个形式的培训,但是由
11、于师傅比较繁忙,培训断断续续,最终使培训以失败告终.1.5培训效果评估不深入由于大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试,事后不再做跟踪调查.这样一来,并不能起到考评培训效果的作用,在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报.主要的问题如下:首先,培训效果的评估投入不够.多数的企业已经认识到了有效的培训评估需求,但对培训评估的投入还不够;或者不知道从何处着手来进行评估,将评估这一块闲置.其次,培训效果的.贝4评方法单一,内容不全面.绝大多数企业只是在培训中以考试的形式来进行测评,考完后就不再做跟踪分析.考试是一种有效
12、的考核方式,但它有一定的局限性和适用性,不是所有的考核内容都适合用考试的形式;另外,学员对考试有针对性准备,这样使考试后的结果不能反映实际的情况,有时甚至考试只是流于形式,实际效果差.培训评估不全面也是常见的问题.多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训学员的工作行为,态度的改变,工作绩效的改善,能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上.再次,评估纪录缺乏系统的管理.每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录,评估所用的方法,测试的内容,学员完成情况,测试的结果都能够完整记录在案的企业不多;即使有关培训的内容都有所记录,但这些记录缺乏专业的管理,
13、大多是零散的,无序的,没有建立一个培训信息系统.这些都不便于对培训的效果进行有效的分析,不便于下一步培训工作的开展.最后,评估与实际工作脱节.培训效果的检验仅仅局限于培训过程中,没有在实际的工作中进行,造成了培训与实际生产服务脱节.1.6培训效果难转化中小企业在用人方面的最大困难在于留不住适合本企业需要的优秀人才.实际情况往往是,企业刚刚把所聘用的人培训成适合自己需要的专业人员,很快又会被挖走;或者,员工在工作的同时也是这山望着那山高,心态不是很稳定.从员工个人的工作兴趣和希望讲,只要所在的企业不是同行企业中最优秀的,或者企业没有为员工提供最高的岗位薪酬,在具备了一定的专业技能以后,他们也总是
14、希望能有流动的机会,但在大多培训课程结束后,培训的内容与实际工作相脱节,不能做到理论联系实际.很多企业都存在培训效果转化率低的问题,带来的直接后果是企业管理者对培训信心不足,培训部门的经费经常被削减.所以在我国中小企业当中,在培训开发成果的转化方面效果很不理想,投资回报率不能令人满意.2建构培训管理体系的思路与对策有效的培训管理体系是一种投资行为,应与组织的战略和目标紧密联系,并持久地推进和改善绩效.李晨等:建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策1492.1完善中小企业的培训制度(1)加强政策引导,建立健全法制政府的支持,企业的重视是培训发展的重要前提.国外培训的发展经验已经充分证明了这一点
15、.不少国家政府设立相应的机构,对教育培训进行监督和管理.作为企业,也应该处理好生产经营与职工教育培训的辨证关系,把对人力资本理论的认识贯彻到实际工作中去.健全的法规体系是企业培训发展的根本保障.发达国家的企业培训之所以得到蓬勃发展,能够适应本国政治,经济发展的需要,与他们有一个健全的企业培训法规体系也是分不开的.因此,应尽快健全企业培训的法律和法规,以法律的形式加强政府的宏观管理和监督,保证企业培训经费有可靠的来源,保障职工在受训期间享受应有的待遇,保证企业培训师资的质量,使企业培训得到健康,稳定的发展.(2)建立培训配套制度培训对象选拔制度.选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件.
16、组织在选派员工参加培训项目,尤其是参加时间长,费用大的高层次培训项目,除了要考核员工的专业素质和学习能力外,还应当重视对员工忠诚度的考察.在选择受训者的时候,还要考虑受训者的学习动机,学习能力,需求等,因为受训者的技能,情感或学习成果没有变化,那也就是培训没有转化.要达到组织与员工目标高度协调一致,组织帮助员工自我发展,自我实现,员工也会忠于企业.建立培训对象选拔制度有利于增强培训的时效性,做到有的放矢;可以调动员工参加培训的积极性.在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习内容的能力.这不仅是一个重要的员工激励问题,同时也是一个重要的效率问题.在选择培
17、训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合,通过考试择优录用,民主推荐,对优秀员工的奖励等方式实施.培训签约制度.培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益.特别是需要较长时间脱产的培训,企业不仅投入较多的培训费用让员工参加培训,还要给员工提供工资待遇,同时安排相应人员顶替员工工作的成本,一旦参加培训的员工学成后跳槽,企业将遭受较大的损失,这也是企业培训员工的一大顾虑.如果企业制定规范的培训签约制度,可明确双方的权利与义务.激励制度.把培训,考核,晋升,薪酬有机地结合起来,调动员工参加培训的积极性.如把高学历培训作为对优秀员工的一种激励,以稳定企业的技术,管理骨干;把实用性培训,出国培训,技能
18、培训等作为对骨干员工的一种奖励,通过这些方式使员工感受到组织对他们的重视与培养,提高员工自身价值感,增强他们职业发展的信心,同时也将激发其回报企业的意识和决心.同时,还要制定相应的约束机制,对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚.只有从培训制度上建立激励与约束机制,才能把培训真正落到实处.2.2做好培训需求分析进行培训需求分析既是明确目标,设计培训计划的前提,也是培训评估的基础.培训需求分析至关重要.培训需求结果确认不完善或不真实,培训内容的设计就会变成无的之矢,缺乏强烈的针对性,结果会造成培训效率低下,效果不明显.因此,要根据企业的实际需要组织培训,就要求企业在培训初期做好员工的培训需求
19、分析工作.为了获得充分的资料和支持信息,培训需求分析必须从三个层次上进行:首先要从战略层次上进行分析;再次要从工作层次进行分析;最后从个人层次进行分析.战略层次分析主要是通过对组织的外部环境,内部气氛进行分析,从而将培训计划与组织发展战略相结合,确定培训的重点所在.工作层次分析以对工作任务的研究为基础,分析各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩,胜任工作所必须掌握哪些技能和知识,从职位工作角度确定培训需求,决定培训目标及培训内容.员工个人层次分析主要是从任职者的角度来考察培训需求,分析员工个体状况与已有状况之间的差距,在此基础上确定谁需要接受培训以及需要什么样的培训,即将员工目前的实际工作绩效与
20、达到企业工作业绩标准所需要的理想绩效进行比较,找出员工的绩效差距.2.3系统规划培训体系企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划,首先必须从根本上重视培训规划,不要仅仅将培训看成可有可无的事情.一个好的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合,以及不会是让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性,而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源却得不到任何效果.只有从思想上重视培训规划,才能够正确对待培训规划,也才能够制定出有效有用的培训规划.提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提.培训规划的制定和实施,关键是落实负责人或负责单位,要建立责任制,明确分工.负责培训规划工作
21、的人一定要有相当的工作经验和工作热情,要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系,以确保培训规划的实施.2.4认真实施培训计划通常来说,企业每次培训的具体内容主要包括以下方面:培训目的,目标及要求;培训时间,地点,培训对象,讲师及培训负责人;培训方式是内l50李晨等:建构中小企业员工培训管理体系的思路与对策容讲解,实地培训,实地模拟还是其他方式;培训内容是对员工培训销售技巧或产品知识,营销策略以及其他内容.避免培训使员工或组织本身产生误解的应对策略,必须要考虑几个方面:培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则;培训内容应以企业需要为原则;培训内容应以员工绩效改善计划为基础.根据不同的内容选择培训
22、方法:如果是知识培训,以授课,师徒为主;如果是能力培训,建议采用模拟,案例为主;态度培训以工作轮换,讨论会为主;技能培训可采用录像,学徒授课为主;制度培训以自学,授课,局域网即可.根据不同的对象选择培训方法:如果是高级管理人员,可采用局域网,录像,模拟与案例培训;一般管理人员则以工作轮换,讨论会,局域网培训的方式;而普通工作人员,则依据培训内容的不同,采取学徒,授课,自学或局域网培训.2.5做好培训评估在进行企业培训时,通常是由人力资源部门对培训结果进行监控,且主要只是落在反应层次和学习层次上.这样是可以在某种程度上了解培训情况,但是,对于整个培训体系,对于企业来讲,管理者更加关心的是员工所学
23、的知识有没有在企业中发挥作用,发挥作用的大小是多少,因此,对于培训的结果监控应落在行为层次和效果层次上.可以在每次培训完毕之后,要求参训人员根据所学习的内容制定出下阶段的行动计划方案,再与上司沟通,以便在一段时间后对其进行评估;还可以制作一些调查问卷,内容可设计多样化,如有关培训讲师的培训效果满意度方面,与培训前的对比,等等.为了确保培训的质量和效果,须通过培训评价机制对培训进行有效性评估,如:监督指导,培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排协调;分析和修正评价标准,根据信息反馈,对原定的评价标准进行分析和修正,以便于客观公正地评价培训效果;评价培训工作的本
24、身以及受训者通过培训后所表现的行为.整个培训效果评价可分为三阶段:一是对培训课程内容的评定,了解学员的反应;第二是评价受训者的学习成绩和效果;三是在培训结束后,对受训者在培训前后工作态度,熟练程度,工作成果等方面进行比较,加以评价.培训的四层次评估方法在企业内被采用得比较多的是评估反应,学习两阶段的评估,至于评估行为与结果二层次的实施难度较高,除了为确保评估结果的信度与效度,需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外,评估操作劳师动众,不但费时,费力,费钱,而且培训的成本效益量化难度大,因此在企业内用得相对比较少,不过在一些优秀企业的应用比较普遍,这可能也是成为优秀企业的一个重要因素.2.6培训
25、后效果全面转化针对中小企业人员流动频繁的情况,一定要注重培训后的全面转化.第一,相关人员的支持与氛围的营造.取得相关人员的支持,营造良好的氛围是十分重要的.首先是高层管理人员和部门管理人员的支持,因为他们的影响力是巨大的.在中国传统文化环境中,人们是崇尚权威性的,所以高管的鼓励,支持会使员工工作充满激情,让受训者认为自己是被重视的,这些都会影响培训效果的转化,所以高层管理者,部门管理者应及时予以关心,帮助,宽容,谅解.其次是直接主管的支持,同事的支持,下属的支持,人力资源部的监督与支持,培训师的支持,受训同伴的支持,成果转化小组的支持,等等.第二,工作的重新设计.培训效果要想很好地得到转化,那
26、么受训者的工作内容应与培训期间所学的内容相同,这样才可以成功地进行培训效果转化,因此应该对刚刚接受完培训的受训者的工作进行新的设计,让他们能够把培训中学习到的知识在工作中得以运用.第三,奖惩机制的配合.要使受训者主动积极进行培训成果转化,还应从动机问题上加以考虑,而薪资,晋升等方面的因素能影响受训者的动机水平,所以要积极创造条件,请相关部门予以配合,促使培训效果的有效转化.第四,晋升机制的配合.效果的转化应与员工的职业生涯相结合,这样能够调动员工的积极性,员工技能提升后能更好地适应高一层次的工作,若与晋升机制相结合,这样就可以激发员工的内在动力.第五,雇用能力的提升.如今的企业已经不再做永久性
27、的雇佣承诺,但员工的技能的提高可以提升员工的可雇佣性.第六,员工的自我管理.培训后让员工有一个自己的空间,让员工有发挥,管理自我的独自空间.参考文献:1谭化俊.现代企业制度下员工培训机制研究J.企业经济,2008(8):38402张培德.论基于组织文化交融的员工培训J.中国人力资源开发,2007(7):172O3王莉.企业员工培训中存在的误区及其克服J.人才资源开发,2006(7):7173作者简介:李晨(1973一),女,陕西西安人,北京联合大学生物化学工程学院经济管理系讲师,硕士,主要研究方向为人力资源管理.王宝石(1964一),男,北京联合大学生物化学工程学院经济管理系主任,副教授,主要研究方向为人力资源管理.
