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1、绩效管理白皮书一、绩效管理的一般概念与原理（一）、绩效管理的概念1、基本定义：绩效管理（Performance Management）在人力资源管理中是个重要的概念。英文的Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能。然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢？通常的理解有四种： a.绩效就是结果。即对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股
2、东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。 b.绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？ c.个体特征可以反映绩效水平。工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！ d. 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计
3、划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。2、绩效管理的内容及其意义内容：绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，特别强调沟通辅导及员工能力的提高，不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程；绩效管理不是简单的任务管理，不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀，不是只在绩效低下时使用，不是一年一次的填表工作。意义 ：a. 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩
4、效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我 们达到了许多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织 目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。 b. 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，
5、客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。 c. 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。 d. 第三条所说的作用在法律上是非常重要的。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭受法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来
6、自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。 当然，绩效管理也带来了企业里并不直接创造利润的部门，比如绩效管理委员会或者专门的分析评价部门和人员，也带来了很多看似与经营无关的工作，包括招致直线经理批评的各种表格，为绩效而进行的会议、会谈和培训。绩效管理也不是如大家所描绘的那样，总能带来积极的作用，甚至因为种种原因会带来降低绩效的现象。这些都是需要我们关注的。企业绩效管理的难点有以下几方面： 1、管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高。 2、谁来考核最高层管理者。 3、绩效管理的着力点
7、不能放在整体绩效改进上。 4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。 5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。 6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。 7、良好的绩效管理环境难形成（传统公平思想在作怪）。 8、激励的幅度难把握。 企业绩效管理的效果： 1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。 2、改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度。 3、员工持续改进有动力。 4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。 5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。 6、能提高员工的自我管理能力。3、绩效管理与绩效考评的区别：不能把绩效考评等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效管理是一个完整的管理过程
8、，是侧重于信息沟通和绩效提高，是伴随管理活动的全过程，是事先的沟通与承诺；而绩效考评只是管理过程中的局部环节与手段，是侧重于判断的评估，只出现在特定时期，是事后的评价。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！4、绩效管理系统绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。a、绩效计划制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入
9、和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？b、绩效的实施与管理制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。c、绩效的评价在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与
10、管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。d、绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。二、绩效管理的组织实施1、实施中存在的六大问题：a、员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供
11、清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。 b、经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的幽默感，工作环境凌乱，午餐时间太长等等。 c、业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬
12、，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。 d、虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加），每年肯定有更好的回报。 可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。 e、业绩评估
13、掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。 f、无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说， “批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。”于是
14、这个职员被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。2、实施步骤、流程等a、 绩效管理的实施步骤：PDCA模型计划绩效（P）优良绩效运作、辅导（D）改进绩效（A）检查绩效（C） b、绩效管理的实施流程：界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观与客户期望联系在一起决策绩效加薪、保留等解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题开发员工管理和开发员工的职业目标进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈绩效管理流程图企业目标和要求企业文化价值导向核心能力导向和要求培训企业核心导向:价值标准塑造和建设组织结构设置和调整部门目
15、标和要求团队组织影响能力双向交流主管以上管理者职位设置和工作标准(职位的工作要项)分解落实个人目标(MBO)个人胜任职位综合能力要求依据不同特点制订和双向确认各人的工作目标计划或行动计划沟通和确认直接主管(上司)持续指导和检查过程管理考核管理修订和完善工作目标或行动计划突发变化或企业重大调整结果由人力资源部门汇总管理与部门或企业确定终结考核责任人沟通评价意见依据政策激励实施奖励或薪酬调整双向确认完成考核与被考核者直接沟通或面谈直接主管(上司)进行考核或评价填写和完成考核意见表(评价工作、鉴定结果、能力分析)进行修改实际完成工作业绩和数据客户反馈相关部门反馈下属的反馈 员工对话流程三、绩效考评方
16、法（一）比较法（1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 优缺点：这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是，由于序列法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此
17、具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈（2）相对比较法（又称对偶比较法、两两比较法） 当有较多的员工需要进行等级评价时，可以采用此法。是逐个将员工两两比较，从比较的两个员工中找出表现较好的一个，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。对偶比较法对员工的评价较为细致，结果更为准确。优缺点：应用相对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工
18、的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响（3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。 优缺点：采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。此法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二）量表法一、定义混合标准量表法(Mixed Standard Scales， MSS)又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考评的方法。 二、混合标准量表的
19、基本设计步骤如下：1确定考评维度考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要和被考评者所从事的工作性质等因素决定。业绩评价中的5个主要维度质 量完成某项活动的过程或结果的水平，是否采用了理想的方式进行工作，是否达到了该活动的目的数 量即生产数量，可用货币价值、生产产品数量或完成生产活动周期的次数表示及时性对合作双方而言，一项活动是否在可能的最早时间内完成或出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充足时间成本节约对组织内部资源（如人力资源、资本、技术和原料）的有效运用，从而达到受益最大化或损失最小化的目标监督的需要被评价者在其工作过程中，是否需要上级主管的帮助和指导，是否需要上级主管介入来减少负面
20、结果的发生人际影响被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发出自尊、友善合作的氛。若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子维度，如在对某一公司的产品营销人员进行考评的混合标准量表中，可以设7个维度，分别为：团队合作、沟通能力、市场洞察力、工作主动性、责任心、纪律性和社交能力。在这些维度中，又可设子维度。如在团队合做这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这4个子维度。2维度的表达维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。若维度中包含子维度，则对每一个子维度作出好、中、差的范例性陈述句。如对团队合作这个维度的一些子维度的描述。团队合作维度描述
21、法大局观好具有良好的大局观,努力协作完成本部门工作,并配合其他部门共同完成公司的目标,如在公司面临紧急情况时,能和本部门人员及其他部门通边合作,及时达成公司目标中能意识到本部门的工作目标,必要时也能给予其他部门的一些配合差在工作中,常常不能意识到个人的工作应以公司和部门的利益为主分享知识好经常与同事探讨工作方法和质量的改进中有时会和同事探讨工作方法和质量的改进差当同事向自己请教时,表现得很不愿意认同好尊重同事和其他部门的工作成就,并愿意以他们为榜样中对部门和其他同事的工作成就不太在乎差对部门和其他同事的工作成就满不在乎,有时甚至会对表现好的同事冷嘲热讽影响力好积极鼓励团队的所有成员共同探讨和解
22、决问题中有时会让其他成员共同探讨和解决问题差很少听取团队其他成员的意见,在团队中往往自己说了算,却得不到别人的认可3.设立每一个维度和子维度的权重由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就不同。如果是对产品营销人员的考评，那么团队合作和市场洞察力就较为重要。而相比较而言，纪律性就不是那么重要。每一个子维度又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度权重之和为1，维度权重之和也应为1。产品营销人员维度表维度（权重）了维度（权重）团队合作（0.27）大局观（0.25） 分享知识（0.25）认同（0.25） 影响办（0.25）沟通能力（0.13）表达（
23、0.5） 领悟(0.5)市场洞察力(0.2)产业(0.2) 产品(0.3) 营销(0.4)工作主动性(0.16)无责任心(0.1)无纪律性(0.07)无社交能力(0.07)无4打乱次序，掩盖评分等级对所有的逻辑有效组合给出一个数字作为其分数，如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。逻辑有效性判断表描述逻辑有效的评分组合3分表示优于行为描述(或+);2分表示等于行为描述(=);1分表示差于行为描述(或-9)九
24、种逻辑有效组合种类一二三四五六七八九好的行为描述得分322121111中等行为描述得分332322111差的为描述得分333323321分值(组合分值之和)765544321 5、求得最后分数对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被人看出。这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容。可以说，打乱次序是混合标准量表法的最大特色，也是检验考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度
25、与信度起着重要作用。三、混合标准量表的实施在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。为了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。被考评者本人、其上级下级以及同事都可以作为考评者参与考评。必要时，还可以外聘专家进行考评。考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的陈述句逐一进行评价，若是范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上“=”号；若是被考评者的表现优于范例描述，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述，则在此描述句后写上“一”号。根据考评者所给的符号，对被考评者的表现做出评判。其具体
26、实施步骤如下：1、逻辑有效性判断首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列。对于每一个维度或子维度的3种描述，考评者都会给出3种答案，这里有些回答是不符合逻辑的。比如，前面明明评估为优于“好的行为之表述”的(给予“+”号)，后面评估时却认为在同一子维度指标中却劣于“差的行为之表述”(给予“一”号)，这就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。另外，可以用数字1、2、3来分别表示“+”或“”(优于某一行为表述)、“一”或“30)，则舍弃该评价表。2、求和计算总分对所有的逻辑有效组合给出一个数字作为其分数。如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高
27、分7分。然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分。最后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数。这就是一个考评者对被考评者的评价分数。 3、求得最后分数对所有的有效的评价分数进行平均，就能得到该被评价者的分数。若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果。四、对混合标准量表法的评价混合标准量表法，相对于其他与工作标准相比的考评方法而言，其优越性主要表现在以下几方面：1考评的信度和效度高。这是混合标准量表最突出的一个特点。所谓信度，就是绩效评价系统的一致性程度，它的一种重要类型是评价者的信度，包括内部一致性信度和再测信度。在用混合
28、标准量表进行考评时，有效性检验就是一定程度上对再测信度的一种检验，通过检验，排除了短时间内前后不一致的情况。这一点是其他考评方法(如核查表法、评价量表法)所不具备的。所谓效度，就是反映客观实际情况的程度和有效性。混合标准量表的使用，就是通过一系列范例性的陈述句，逐渐挖掘出考评者对被考评者的真实评价。那些好中差的三个等级的评价能很好的起到提醒、激发灵感的作用，从而保证了考评的效度。2绩效考评的精确度高。所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合标准量表中找到答案。混合标准量表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参
29、考依据。3易于操作、适应度强。混合标准量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。所谓适应性，就是该考评方法的适用范围。混合标准量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。因此，其适应性较强。但是，混合标准量表法也存在一些不足。首先，这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法(比如特性的清单、各种比较)适用于任何组织和任何战略。其次，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。正因为如此，不同的评价者有时会得出差异非常大的评价等级和排
30、定的绩效顺序。另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。这些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。（三）关键绩效指标一、关键绩效指标的的内涵及意义企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做
31、好绩效管理的关键。二、建立关键绩效指标原则确定关键绩效指标的SMART原则具体：指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；可度量的：指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；可实现的：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；现实的：指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；有时限的：指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。三、 建立关键绩效指标的程序1、确定工作产出所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队
32、的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。例如，作为一名总经理秘书，她的工作产出可能会是“打印录人好文件”、“起草报告信函的草稿”、“差旅安排、会议服务的情况”等等；对于一名客户服务经理来说，工作产出可能会是“获得了满意的客户”、“客户服务有关的数据和报告”、“下属的生产力和工作满意度”等等。2、设立KPI考核指标在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。一般有两种方法：一种是以岗位职务说明书为基础，详细了解岗位工作内容并找出主要工作，在能够反映被考评人的所有评价指标中
33、，选择最重要的58个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。另一种是在制定岗位KPI指标时采取硬指标和软指标相结合的方式。硬指标是以统计数据为基础的。软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标。3、审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：测试方面问 题该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？
34、绩效考核结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的
35、实现？该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4、KPI考核的实施与监控KPI考核的实施过程中可能会碰到很多意想不到或者一些不甚科学合理的问题，这时就需要对原有的指标和标准进行一定的调整和控制，以保证考核的科学有效。不过，这种调整在一段时间内只能是微调，大面积的调整会引起员工情绪的不稳定，不利于人力资源政策的有效实施。四、提取关键绩效指标实例1、罗列指标：种 类指 标财务效益类EDITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入经营服务类公
36、众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性学习成长类新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数内部管理类安全生产重大投诉2、筛选KPI第一次筛选a、不可控的指标b、不可测的指标c、影响不太大的指标d、重复指标，无特别存在价值e、已过时的指标第一次筛选掉的种类指标财务效益类EDITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入经营服务类公众客户经营收入
37、/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性学习成长类新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率内部管理类安全生产重大投诉第二次筛选a、 标数量原则上控制在10个以内b、 择对经济效益影响大的指标c、 可控性要强d、 不要计算过于复杂、第一次筛选掉的种类指标财务效益类EDITDA公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率净营运资产贡献率收入增长率公众客户部营运成本应收账款周转率C、D类商业客户实际收入经营服
38、务类公众客户经营收入/经营收入公众客户ARPU网络资源利用率总话务量增长产品销售量百户障碍历时小灵通基站可用率客户满意度电话主线普及率市场占有率SLA预测准确率装移机及时率用户投诉率与网络中心协调性学习成长类新渠道收入份额新产品销售增长公众客户转为大客户数内部管理类新业务收入贡献率关键人员流失率劳动生产率安全生产重大投诉确认关键指标财务类指标公众客户部实际收入公众客户部贡献值预算网络成本贡献率公众客户部营运成本C、D类商业客户实际收入经营服务类指标客户满意度公众客户ARPU产品销售量SLA预测准确率装移机及时率百户障碍历时小灵通基站可用率内部管理类指标安全生产重大投诉3、初选权重类别指标权重%
39、备注财务类指标经营服务类指标公众客户部实际收入203.1 确定分类权重评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）评定各KPI的可控性评定各KPI的可测性评定综合得分根据3.1与3.5初步确定权重初步权重调整预算网络成本贡献率10公众客户部贡献值10公众客户部营运成本10C、D类商业客户实际收入5经营服务类指标客户满意度10公众客户ARPU10产品销售量5装移机及时率5SLA预测准确率5百户障碍历时5小灵通基站可用率5内部管理指标安全生产扣分重大投诉扣分说明：前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确
40、的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5% X30% ）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整4、修改确认（1）将各KPI筛选部门制成列表,横向比较（2）与人事部经理及其他相关部门负责人讨论有关指标（3）与上级领导讨论指标（4）审核是否支持下级部门的KPI设定（5）确
41、保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；（6）核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门（7）明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表（8）确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定（9）确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作（四）360度考评方法一、 360度考评及其图示360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同级、下级和客户（内在、外在）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈
42、程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。如图1所示：被考评者同事客户下级上级自我评价客户评价同级评价上级评价下级评价图1二、 360度考评的优缺点 优点：1具有全方位、多角度的特点。2考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。5尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。6加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7促进员工个人发展。缺点：1侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2信息
43、来源渠道广，但并非总是一致。3收集和处理数据的成本增加。4如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。 三、360度考评的实施程序360度考评方法的使用范围比较的广泛，特别的适用如下情况。作性和流程性很强的行业企业； 中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进360度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工的信任和配合。360度考评方法的实施步骤如图2绩效计划绩效实施绩效考核反馈和沟通效果评价确定考核对象，考核内容，设计考核表单确定考核期限，如一个季度；并培训考评者确定打分人选和权重；组织考核上级与考核者对结果进行沟通确认；并提出改进建议员工填写绩效改进表，不断完善这个评价体系图21、绩效计划（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。并确定考核对象，和考核内容。（2）编制胜任模型的评价问卷。一般问卷的设计有两种形式：一种是等级量表法，通常为5分或7分，让评价者
