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1、班组管理和沟通技巧,角色的认识,提问：组长在组织中扮演什么角色？组长的日常有那些工作内容？,组长=熟练工,？,角色的认识,组长在组织中的角色承上启下的角色领班的辅佐者员工的领导者问题的解决者资源的分配者流程价值的附加者,角色的认识,组长在组织中的角色左右协调的角色组织的润滑剂冲突的协调者班组生产运作的枢纽者流程/系统的改造者,角色的认识,组长在组织中的角色内外兼顾的角色班组的代表者信息的传播者关系的营造者资源的整合者,角色的认识,组长的日常工作内容现场管理人员管理劳动纪律、人员调配物料管理领料、盘点、摆放作业方法的管理简易性、合理性,角色的认识,组长在组织结构中的位置,角色的认识,组长的岗位目
2、的：为保证生产计划的完成，在公司规定的操作标准、方法和相关法规范围内执行各产品的生产，实现既定的产品质量、生产效率、材料损耗等目标。,角色的认识,组长的主要工作职责（按重要性顺序排列）,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长的主要工作职责,角色的认识,组长考核的主要绩效指标：1、产品质量 2、生产效率 3、材料损耗 4、岗位记录的准确性 5、生产秩序和卫生,角色的认识,现场组长的要求和职责,角色的认识,认清自身的角色，明白自己的责任，才能正确地开始履行自己的
3、本职工作。工作的顺利完成，还需要组长掌握一些基本的管理方法技巧。,班组管理的基本技巧,目视管理法：是现场控制最简单有效的方法。带着标准去检查，发现问题马上纠正。养成随时记录的习惯。现况不一定是最好的。,班组管理的基本技巧,目标管理法（以目标为中心的管理）,使用流程,班组管理的基本技巧,目标管理法1、确定目标，围绕目标进行计划目的要明确化可行、可衡量、可追踪、和公司整体目标密切相关掌握事实针对事实进行思考制定计划方案决定计划,班组管理的基本技巧,目标管理法2、进行工作分配并执行命令的有效执行是你的领导效率的首要关键，而工作的分配是其中的重要的基础。主管的意图要能让下属正确的理解、接受，并有意愿去
4、积极执行。,班组管理的基本技巧,目标管理法2、进行工作分配并执行分工的要领：掌握工作条件了解员工的特点掌握合理的原则充分利用全体资源,班组管理的基本技巧,目标管理法3、对执行的过程和效果进行有效控制控制：为达成目标，针对基准和绩效间的比较与讨论，进而采取的措施。控制功能的重点：掌握目标掌握事实依事实提出检讨提出调整对策,思考,分组讨论，使用目标管理法处理车间的具体案例。,如何建立高效的班组,认识团队团队是二人以上所组成的单位，经过成员间的互相合作与配合，以完成工作上的特定目标。,如何建立高效的班组,团队组织的发展规律-“团队的形成期”特点：目标明确，一团和气，对事不对人，憧憬未来，在意别人对自
5、己的看法。危机：彼此不熟悉以至效率有限，上级对你不信任。,如何建立高效的班组,团队组织的发展规律-“团队的形成期”领导者的措施：对内增加彼此的熟悉感，加快结束团队的形成期。随时指派23人的任务小组，强化彼此信任。举办团队活动。第一时间解决误会和矛盾，避免激化。建立内部规章制度。,如何建立高效的班组,团队组织的发展规律-“团队的形成期”领导者的措施：对外加强和上级领导的沟通，随时简报现况。建立团队的正面形象。以“弱势但上进”自居，争取公司资源的支援。争取公司协助进行培训。,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“内外冲击期”特点：内斗，解决问题的方法和意见不一，对人不对事，防卫性，出现小集团，内部
6、气氛僵化。危机：团队目标动摇，领导的地位被质疑。,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“内外冲击期”领导的应变方法（一）：强化自信。彻底进行“目标管理”争取上级对自己领导地位的支持强力区隔各人角色与职责,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“内外冲击期”领导的应变方法（二）：鼓励沟通，将不一致的意见表面化私下辅导，防止受委屈以至不满，影响集体效率。保持中立，一次偏袒毁了一切。杀鸡敬猴，汰弱留强。,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“正常规范期”特点：分寸拿捏清楚，和谐、互信，认同集体规范，小集团大致存在但地盘清楚。危机：随时又回到内外冲击期。,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“正常规范期
7、”领导的措施（一）：强化成员对彼此和集体的认同感中立对待各个小集体慎防新人的加入对集体的冲击,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“正常规范期”领导的措施（二）：成员多种角色/职责的培养确立团队文化决定团队的前景,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“成熟运作期”特点：容忍歧视，分享，自行协调，授权。危机：长期策略的改变或过多新人的加入，使组织又回到内外冲击期。,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“成熟运作期”领导的措施（一）：以目标管理自行运作领导者应协助队员有成就感的完成工作防止突发性的长期策略的改变或过多新人的加入,如何建立高效的班组,团队的发展规律-“成熟运作期”领导的措施（二）：以
8、高生产力，争取公司的更多支持谨慎避免开除员工强化授权比例,如何建立高效的班组,认识班组团队的发展规律，才能更有效地进行班组的建设。一个高效的班组需要有优秀的班组长，还需要有良好的沟通。,创造有效的沟通,思考：日常工作中你存在那些沟通上的困难？,创造有效的沟通,学会进行部属的行为分析影响行为的两大因素：,需求 与 心态,创造有效的沟通,需求对行为的影响-需求理论,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现的需要,理论认为：人有五大需求,创造有效的沟通,需求对行为的影响-需求理论生理需要：饥饿、缺衣安全需要：身家安全、工作稳定社会归宿需要：归宿感、爱尊重需要：社会地位、自我尊重自我实现的需要
9、：自我实现或人生价值的实现,创造有效的沟通,当需求未被满足，就会产生不满的行为要求行为逃避行为攻击行为虚伪行为退化行为,创造有效的沟通,从需求角度出发，你的措施主动了解影响员工的行为的需求是什么先将下属当作独立唯一对象去理解倾听需求不满的心声但又不影响他人组长以身作则面对自己的需求不满,创造有效的沟通,心态对行为的影响心态某特定期间对某特定对象或特定状况的“特定看法和想法”。心态的形成短期的急速改变可改变的机会很高长期的经验积累要花一个漫长的时间去改变,并且不一定有效.,创造有效的沟通,从心态角度，你应该了解部属的心态的成因并针对原因采取措施让员工有机会体验良好的经验采取倾听的沟通方法主管自我
10、反省,创造有效的沟通,如何改善下属的不当的工作行为（一）原则：实事求是，以事实为基础进行思考。尊重个人，因势利导用不同的方式。要考虑的因素：组长和员工的关系。任务的性质组长可用的权力,创造有效的沟通,如何改善下属的不当的工作行为（二）处理步骤：掌握问题的事实。寻找真正的原因。评估自己是否有能力和权力去协调解决。评估是否应另找专家协助解决。与当事人沟通解决目标。解决处理的方法。进行处理。确认是否有效。,创造有效的沟通,增进组织内部的高效沟通，关键在于是否有效运用“沟通循环”和班组共识的“共识决策法”沟通循环1、尊重地听2、澄清你的了解3、分享你的观点4、确认对方了解你的观点,创造有效的沟通,共识
11、决策法1、不要为反对而反对，也不要老怀着想驳倒对方的心态进行讨论；应多倾听组员的意见以作正确的判断。2、不要拘泥于既有的观念。3、不要为了避免冲突而轻易放弃自己的看法，应充分说明自己的意见，直到彼此都能达成共识为主。,创造有效的沟通,共识决策法4、作决定时为效率起见，用少数服从多数或折中取平均值的方式来解决彼此间的分歧。5、当私交/互信无法建立时，公事共办。,创造有效的沟通,人际沟通技巧1、倾听和确认 对别人的感受及意见的注意。不中途打断别人。开放性问题的询问方式。不评断他人。总结及反应他的意见及感受。,创造有效的沟通,人际沟通技巧2、体谅/支持 接受别人的意见。用说服而非争吵的方式影响他人。
12、友善、温和的交谈。让别人有机会表达他们的感受和想法。假定别人也有好的意见。支持别人的观点。鼓励不同的意见 适时提供新的构思。,创造有效的沟通,人际沟通技巧3、争议/质询 集中焦点于问题的解决方式。重新反省自己及别人的前提。具体地处理争议点。表达部门的看法。,创造有效的沟通,理智的表达和应变能力1、决定以理智取代情绪 必须处理的课题。处理的程序和顺序。以理智撞击出理智。,创造有效的沟通,理智的表达和应变能力2、分析情境 人事时地物。问题原因。可用的资源。周边环境因素。部门关心重点。严重性。优先性。,创造有效的沟通,理智的表达和应变能力3、设定目标 最低的期望。最好的结果。最可能的结果。,创造有效
13、的沟通,理智的表达和应变能力4、发觉困难点及其影响 可能发生的状况及其概率。可能的严重性。5、发展各种行动方案,创造有效的沟通,理智的表达和应变能力6、决定最佳的方案 最低期望。最好的结果。情况不符预期的应变措施。,提高发现、解决问题的能力,什么是“问题”？组长对问题要掌握那些东西？问题的分类。,提高发现、解决问题的能力,什么是“问题”？问题是现状和预期的状况之间的差距，并已形成不利或潜在的不利而必须加以解决的东西。对问题要掌握的要点：掌握现状的事实信息针对预期标准作比较观察两者之间的差异分析判断可能的影响产生要去解决的意图,提高发现、解决问题的能力,解决问题的通用模式：状况评估（掌握事实）问
14、题确认（问题具体化）原因分析（原因追根究底）方案拟订（检讨现有方法）决策制定（效应分析）行动与检讨（障碍排除）,提高发现、解决问题的能力,问题的分析方法：一、鱼骨图法,主题,1、确定并说明主题,2、整理出原因的大分类。,3、将各大分类分细填入,4、排出原因的顺序。,设备,人,材料,环境,提高发现、解决问题的能力,问题的分析方法：二、5W2H法Who谁？What为什么？When什么时候？Where那里？Which哪个？How如何？How much/How often多少/多久？,提高发现、解决问题的能力,问题分析的方法：三、追根究底法（5WHY连续五个为什么）,谢谢!,生产部2002年6月,版面
15、设置,确定幻灯片页面布局,基本方法：版面格式增加幻灯片移动删除幻灯片配色方案/背景填充,课程内容,版幻灯片修饰,文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作,基本图形运用,插入图片,图表运用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）,对象（声音或影视文件）,三维效果,单击样式按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上的每个按钮都有特定的功能。,图表运用,看差距用柱状图,看百分比用饼状图,声音的设置 启动时间、与内容要协调、自动或手动点击插入动画超链接、连动效果、先后顺序绘图：形象化,图形：基本图形图片图表对象.,修饰：二维/三维阴影边框色彩,绘图：组合叠放次序旋转,动画制作,一、
16、如何进行员工的职业化塑造,自我激励的重要性自我激励的步骤,自我激励,成功的人失败的次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关的方法;,挫折承受,情绪控制的重要性如何进行情绪控制,情绪控制,多个动作连动,示例,示例,信息服务运营商,应用集成商,技术与产品供应商,公司角色与定位,多个动作连动,课程内容,幻灯片的连接,串连（要制作完整的PowerPoint演示文稿，要将单张幻灯片连接起来，似“串珍珠”）。,思路：,散串性：单张幻灯片的内容可以是独立的，需要通过线索把这些“珍珠”串起来。,幻灯片的连接-例如,公司简介Company Overview,公司介绍,TOC战略,产品介绍,
17、品质管理,逻辑性：文件内容存在一定的逻辑关系。用逻辑树尽量将大问题分解成小问题，小问题用图表现。E.g.执行力,了解执行力执行力不佳的原因如何加强执行力,幻灯片的连接,方法：幻灯片放映-幻灯片切换 控制：换页效果 换页方式 声音建议：方式尽可能统一、简洁 与幻灯片布局形式配合 对重点强调片，用有冲击力的 切换方式（偶尔）,？！,幻灯片切换排练计时录制旁白隐藏幻灯片放映方式自定义放映,很简单的！,示例：,放映设置,方法：幻灯片放映-设置放映方式控制：人工换片/定时自动换片 播放动画效果？播放旁白？循环播放？绘图笔现场应用 状态（放映/编辑）状态转换,？！,幻灯片切换排练计时隐藏幻灯片录制旁白设置
18、放映方式自定义放映,测演讲时间,示例：,放映设置,提纲文章 演讲提纲，现场展开.,幻灯片制作原则,短语化 5/7/9 提炼、力求简洁.,演讲线索 主线索，次线索,自始至终保持重点.层次分明,连接幻灯片.,内容与形式 视觉形式只是演示文稿的支持和补充.,PPT设计五大原则,只要掌握如下PPT设计制作的5大原则，PPT肯定不会很“糙”或“土”，而且具有专业精神！尽量用1种字体，最好不要超过3种PPT的灵魂-逻辑性PPT的恶心-错别字等于苍蝇3色原则：不要超过3种色系6字解码：大化小，小化图12字真言：“能用图，不用表；能用表，不用字”,示例,不断循环渐进的过程,打破部门之间筒仓结构强调部门间协作互动关系,以项目为部门间线索驱动的横向沟通配合,示例,部门A,部门B,部门C,项目N,项目2,项目1,项目3,.,.,部门间协作互动,我想知道,？,创建演示文稿,放映设置和打印,幻灯片连接,修饰幻灯片,幻灯片制作原则,回 顾,
