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1、1,如何成为出色的班组长,2,一个真实的故事：两位年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是一个组长。有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。,小 故 事,3,掌握
2、基层班组管理在企业中应承担的責任；班组长的角色认知,明確班组长的工作职责与方向.掌握日常管理工作的内容、重点；掌握基本的科學管理方法,转变观念，树立明确的现场管理意识；,培 訓 目 的,4,培训课程纲要,一、角色认知班組長定位与職責分析二、生產計劃,組織与過程控制三、生產現場管理的重點四、如何打造高績效的生產班組,5,一、角色认知 班組長定位与職責分析,6,1、班组的定義 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的 基础上所组成的一个工作集体.,7,2、班组长的定位,經營層,管理層,執行層,8,2、班组长的职責與責任,工作职责（内
3、容）：日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理 机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理 辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议工作责任：保证和提高产品质量 提高生产效率和效果,9,降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低）搞好生产现场管理-防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督）-员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训-生产现场7S管理基本能力：组织计划能力 现场管理能力 解决问题的能力 效率管理和目标管理能力 沟通与协调能力 员工培育和指导能力 领导和激励能力 理解能力,2、班组长的职責與責任,10,例題:,下表中列出了三类班组长及其
4、班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。,11,二.生產計劃,組織与過程控制,12,管理的五项基本原则,计划。先謀后斷，做到有条不紊。组织。有次序的安排生产，协调。协调好班组之间，员工之间的关系，以提高工作效率。控制。控制生产的进度、目标。监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,13,交期迟成本高不良多,准备不周将使生产陷入混乱的恶性循环,太忙乱没时间准备,返工多影响进度,产品返工多,产品质量失控,生产秩序混乱,计划准备不足,14,有备无患的过程决定结果,1.对生产排程的前期準備工作2.依据“4M1E”做好产前准备3.生产进度随时掌控4.生产过程的关注点,15
5、,依据生产单指定完成期,倒推出开工日,提前計劃 好該准備 的工作,生產總結,对生产排程的前期準備工作,提前了解產品的特征及過往生產歷史,召開產前會議,組織產前準備及安排生產.,16,“4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！,依据“4M1E”做好产前准备,17,如何安排生产效率最高？,生產线,生產线,生產线,生產线,（1）,（2）,（3）,熟手 生手,18,生產日報表-生产狀況随时掌控,19,生产过程的关注点,首件产品确认样板管理法则管好两头时段重点关注新手控制特殊工序不良品的管理工程变更管理,20,三、生產現場管理的重點,21,生產現場管理的
6、重點,现场管理的意识现场管理的方法问题把握与处理作业日报的管理设备管理物料管理7S管理员工培训的方法,22,生产现场管理的重点,1、现场管理的意识 品质意识 客户意识 问题和改善意识 成本意识 团队与合作意识 竞争和学习意识 创新意识,23,生产现场管理的重点,2、现场管理的方法抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作上班前：（1）应提前5至10分钟（2）先检视部门环境卫生（3）查看当日早上使用备料状况（4）当日生产计划再确认（5）檢查设备準備狀況 上班后：（1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作（2）确认有无临时缺勤人员（3）临时缺勤人员和人力调整（4）有否新手，工作指导（5）生
7、产准备工作,24,上班中：（1）检查机器，工具是否正常使用及保养（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援（3）有无依照生产计划的进度（4）查看每位员工的工作有无依照标准作业（5）生产制作过程中，确认产品品质（6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助（8）生产安全状况的检查（9）有无产品堆积情况，应随时处理（9）生产和品质异常情况信息收集与反馈（10）生产环境随时保持流畅（11）报表与图表的查看与签字,生产现场管理的重点,25,下班前：（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理（2）次日工作预先做准备（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推
8、动事项、改善工作）（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项（5）查看当日工作目标达成状况（）检查车间设备及水电情况提示：生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。,生产现场管理的重点,26,2、现场管理的方法决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？某个设备坏了，停在那里等你报修；主管让你马上报送一份近期生产记录有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位有个物料迟迟未到，半小时内就要停产某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好运用“重要的少数”80/20原理，重点管
9、理并优先管理下列工作：（1）影响后序工作的事务；（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标指数的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面。等等,生产现场管理的重点,27,2、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA与SDCA）达成目标 PDCA：PLAN（计划）D0（实施）CHECK（检查）ACTION（措施）SDCA：STANDARD（标准化）D（实施）C（检查）A（措施）,生产现场管理的重点,28,PDCA与SDCA关联,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,提升制程能力,关系图,将制程稳定化,29,3、问题把握与处理什么是问题 问题是实际状态与应
10、有状态的差距面对问题的态度 凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善解决问题模式 三大步骤：（1）发掘问题（2）分析问题（3）改善问题,30,发掘问题应用5WhyIH工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考,針对问题一层又一层地深入通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why,6 Why,7 Why最后要加 1H，How to fix it.,31,5Why案例为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么員工會忘
11、記加潤滑油?问5:为什么没有规定多长时间要加油?,答1:因为机器超载，保险丝烧断了答2:因为軸承的润滑不足答3:因為員工忘記加潤滑油了.答4:因为没有规定多长时间要加油，答5:因为没有形成文件化的保养制定，靠员工经验,32,5Why的分布层次,分布,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策(暂时),n 次原因(远因),治标对策(永久),过去,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么員工會忘記加 潤滑油?,为什么没有规定多长时间要加油?,改善行动,33,4、作业日报的管理作业日报的作用 作为产品和生产活动有效性的证据 用于沟通和交流
12、当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据 方便各级管理者掌握现场的实际情况作业日报的常见问题 不愿意填写，觉得浪费时间 填写马虎，不规范 自己不愿意填写让他人代填写 未经培训指导，填写错误多 随便更改已填写好的报表 随便放置，没有起到应有的作用,34,5.设备管理要点设备点检 目的：准确评价设备的能用程度和磨损程度等情况 外部点检（政府有关计量机构实施）内部点检（根据设备项目不同，按每日、周、月进行点检）设备点检后发生不良的处理 对设备的处理 1）自行修复或排除故障，由班组长处理 2）填写“设备维修申请”经主管确认后报维修部门 对产品的处理 对使用不良设备生产出来的产品，必须重新进行检验或评价，
13、以防止不良品产生或质量事故的发生,35,5.设备管理要点设备维护保养 分为三级保养：一级保养（日常保养）：由设备使用人员负责 设备日常清洁,加润滑油.二级保养（定期保养）：同设备操作员和维修人员共同完成 保养内容：1）全面清扫、清洗设备相关附件及装置 2）拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底清除油污 3）检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位 三级保养（专门保养）：由维修或专业人员完成.,36,6、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料标识（身份标识和状态标识）身份标识：物料编码、名称、规格型号、数量（重量）、日期等 状态标识：已检、待检、待判定；合格、不合格、报废、特采 标
14、识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等物料搬运 确定搬运工具：手工搬运、机器辅助 堆放高度的限制 防护用具的使用 异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识,37,6、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料异常（不良）的处理 不良品的区分：将不良品标识、隔离、记录 不良品处理：特采、挑选、返工和修理、退货 纠正措施：向供应商发出产品改善通知书；严重不良的还应采 取纠正和预防措施，车间物料库存管理 适时、适量领取 保持物料标识的完好 多余和不良物料及时退仓 物料摆放整齐 妥善保管物料领退记录,38,7.“S”：现场管理之基石,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约 整理：工作
15、现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。安全：节约：,39,8、员工培训的方法,OJT在职培训在工作現場內，上司或技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。它的特點是在具體工作中，雙方一邊示範講解、一邊實踐
16、學習。有了不明之處可以當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發現以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。也稱為“職場內培訓”员工培训的重点是培训完后，要求员工重复操作并叙述一次所培训的内容与重点，并定期检查直到员工完全熟练为止,40,四、如何打造高績效的生產班組,41,班组长的类型高绩效班组的特征建立成功班组团队策略要点执行力是班组管理的基础班组的管理原则管理无小事管理根本有效沟通自我提升与成长规划,42,自我检讨-你属于哪类班组长？,班组长类型,43,一流现场的员工：人人有事做，事事有人做；高效低耗，品质优良。,高绩效班组的特征,品质,效率,环境,设备,成本,纪律,安全,进度,44,高绩效
17、班组的特征,现场管理的优化标志,45,建立成功班组团队策略要点：建立工作目标责任制，以绩效目标实施奖惩班组长要成为一名优秀的基层教练和啦啦队长天天与员工沟通，平易近人，与你的员工之间保持公开坦诚经常培训和指导员工，创建学习型班组尊重员工及差异，相互信任，不要放弃任何肯定员工成绩的机会让7S管理成为一种生活方式，要天天去做保持严格的纪律，需要批评时，立即去做，并注意方法不断改善班组工作,46,执行力是班组管理的基础,如何有效提升班组的执行能力严格执行各项规章制度执行规章制度应遵循的原则先严后宽对事不对人,47,班组的管理原则,管理无小事高层管理与基层管理的原则区分,48,管理根本有效沟通,1、认
18、识沟通 我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。”第二人只听了过大概，他对第三个人说：“有二三根鸡毛飞上了天。”第三人只听了过大概，他对第四个人说：“有三四根鸡毛飞上了天。”这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。”第一个人感到很兴奋：“那我们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！”结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？,49,管理根本有效沟通,2、有效沟通三行为-听、问、说 沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的 自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例有多少（会议前、会议中、会议后）,50,自我提升与成长规划,故事：两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？结论：要想成为出色的班组长直至更高级别的主管，你就要比别人跑得更快，否则，你就要被淘汰。,51,谢谢参与！,
