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1、,合作方标准动作管理,2,目 录,1,合作方标准管理宣贯,3,“理解协议、吃透协议、换位思考”是合作方过程管理的核心,、合作方管理的前提是尊重股东,、尊重股东的前提是尊重协议,、尊重协议的前提是理解协议,一、背景分析-合作方管理的核心,建议提前梳理合作协议重点约定，并建立合作项目协议重点约定台账,4,二、合作方标准管理基本要求-业务范围,标准动作管理,操盘项目,参股项目,5,二、合作方标准管理基本要求-操盘项目统计范围,（财务联合签字项目无需披露月报）,联盟/直属汇总上报，对上报资料负责,二、合作方标准管理基本要求-上报主体和时间,（每月15号上报）,（每月25号上报）,（每月15号检查）,预
2、算中心检查更新，联盟/直属过程管理,二、合作方标准管理基本要求-责任考核主体,二、合作方标准管理基本要求-考核规范,1、组织考核：对合作方管理标准动作按落地率和区集、联盟（直属）排名双重考核：85%落地率90%的扣不少于1分；80%落地率85%的扣不少于2分；落地率80%的扣不少于3分；针对落地率90%且排名最后2名的扣不少于1分。,考核办法,二、合作方标准管理基本要求-约谈规范,二、合作方标准管理基本要求-落地率及排名规则,合作方管理标准动作复核中常见问题,三、合作方投后管理落地标准-合作方管理常见问题,12,三、合作方投后管理落地标准-月报披露+按时发函,13,落地标准,参照SCM-3-0
3、1参股合作项目操作指引及财务费操盘项目财务原则.pptx若突破制度且已通过通用事项审批，也可算作落地,三、合作方投后管理落地标准-对外参股合作项目,14,三、合作方投后管理落地标准-资金归集,协议约定：中梁可单方上收，但合作方有知情权，应在月报中披露（或者以发函代替）,15,三、合作方投后管理落地标准-货值折损,16,三、合作方投后管理落地标准-成本超支,17,三、合作方投后管理落地标准-管理费超支,管理费包的干项目,非管理费包干项目,发生超包干情况,发生超约定费率情况,及时向合作方对称信息,（可以以“月报信息披露”或发函对称，合作方管理动作落地）,后续需在区集奖金池闭环,须取的合作方书面同意
4、,（须取得股东会/董事会决议或合作方书面回函同意）,超支认定：累计发生额实际可用（包干：动态货值*费率 非包干：根据协议约定，超过即调整）,18,三、合作方投后管理落地标准-营销费超支,营销费包的干项目,非营销费包干项目,发生超包干情况,发生超约定费率情况,及时向合作方对称信息,（可以以“月报信息披露”或发函对称，合作方管理动作落地）,后续需在区集奖金池闭环,须取的合作方书面同意,（须取得股东会/董事会决议或合作方书面回函同意）,超支认定：累计发生额实际可用（包干：动态货值*费率 非包干：根据协议约定，超过即调整）,19,三、合作方投后管理落地标准-融资管理+经营风险,20,区集（直属）/联盟
5、层级对合作方管理规范补充发文,四、合作方投后管理建设-机制保障,21,区集（直属）/联盟建立公示制度和组织内奖惩措施,2020年9月20日前落地率低于90%的区域，大区内进行通报并处以10000元罚款，罚款建议分配：区董30%、常务副总（分管运营）20%、事业部总30%、未完成模块条线负责人20%,四、合作方投后管理建设-机制保障,22,区集（直属）/联盟层级制定巡检制度，建立管理台账,四、合作方投后管理建设-机制保障,23,区集（直属）/联盟成立合作方管理小组,建议由区域集团（直属）总裁、联盟中心执行总裁牵头各业务部门成立合作方管理专项小组，以改善仅由财务牵头推进的不利局面,四、合作方投后管
6、理建设-组织保障,24,区集（直属）/联盟层级设置定期会议和专项会议,建议在区域集团（直属）、联盟中心层级建立合作方管理定期会议（如大区高管会、总裁办公会披露等），以及合作方管理重大问题专项会议,四、合作方投后管理建设-会议保障,25,区集（直属）/联盟层级组织跨条线现场业务培训,建议在区域集团（直属）、联盟中心层级进行跨部门现场培训，参与培训的应涵盖合作方管理涉及的所有部门，保证培训全覆盖、无死角,四、合作方投后管理建设-培训保障,26,合作方管理应落位于组织上，避免财务单枪匹马上阵,四、合作方投后管理建设-总结,合作方管理应当越做越简单，越做越顺利，后期争取与运营合并,合作方管理好坏与股权开放息息相关，与组织发展息息相关,
