手忙脚乱的人力资源经理课件.ppt

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1、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,1,手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,2,近

2、来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,3,人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现

3、在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦你”,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,4,人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大问题：人力资源经理的压力来自哪里？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？大致有 下策：就

4、事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划,凡事预则立，不预则废,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,7,人力资源规划的含义（1）,人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取措施来平衡人力资源的供需，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利

5、益。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,8,人力资源规划的内容,人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,9,人力资源总体规划,人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,10,人力资源业务规划

6、,人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,11,人力资源业务规划的内容（1）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,12,人力资源业务规划的内容（续表）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,13,人力资源规划的分类,按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源

7、规划按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,14,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,15,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,

8、16,JD公司是一家实力雄厚的集团共识，近几个月来，公司高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部某省经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸膜生产企业。该地区稻草、麦秸和芦苇等纸膜产品原料十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想纸膜生产基地。于是JD公司组织有关人员对在该地区投资建立国内最大的纸膜生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。公司人力资源总监是一名经验十分丰富的管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地调研。最后，将人力资源方面的主要问题总结如下：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2

9、007,17,当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，且劳动力成本很低。在当地劳动力资源结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去了经济发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求。如果在当地建立大型的纸膜生产企业，需要相当数量的中高级专业技术人员和管理人员对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其他地区招聘和引进。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,18,由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高级专业技术人员和管理人员有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利待遇，其标准远远高于

10、公司目前水平。由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸膜生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,19,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,20,苏澳玻璃公司的人力资源规划,近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑

11、，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,21,上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合

12、作。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,22,苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,23,苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资

13、源规划的实施与评价。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,24,人力资源规划的意义和作用,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,25,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）,绩效管理,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,薪酬管理,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员

14、工配置,*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,26,人力资源规划的程序（1）,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,评估计划,中国人民大学公共管

15、理学院组织与人力资源研究所 2007,27,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,28,人民网东京10月16日电 据朝日新闻网站报道，日本丰田汽车天津工厂计划从22日起停产一周。因钓鱼岛争端日系车在华需求疲软，销量持续下降。但是实质性的停产还是首次。丰田汽车天津工厂自国庆节长假之后，通过部分工作日放假等措施实施减产，22日之后将通过全面停产一周来调整产量。但是部分车型是否继续生产仍在研究之中。受钓鱼岛问题影响日本车企9月在华销量大幅下挫，其中丰田新车销量约4.41万辆，同比减少48.9%。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,29,联想：国际化下的人力资源

16、管理,积极储备国际型人才 联想人力资源部有计划、有目标地进行全球招聘，不仅引进跨国人才，吸纳大量海归，而且积极地从竞争对手中发掘符合自己需求的人才，迅速实现联想的国际化人才积累。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,30,注重培训本土员工 首先，从语言培训入手，有计划地把大量的人才外派出去，在增强员工业务能力的同时，也锻炼他们的英语能力，实现业务和英语的双丰收。联想希望通过语言的培训，让员工能够更好地融入到企业国际化的进程中，通过有效沟通实现企业员工的融合。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,31,其次，通过把联想过去非常成功的业务模式和做法推广到全球

17、去，来激励、培养本土的人才。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,32,人力资源规划的程序（2）,外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息,准备阶段需要收集的信息,现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等,内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,33,人力资源规划的程序（1）,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内

18、部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,评估计划,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,34,人力资源规划的程序（3）,预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预

19、测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,35,纲要,二、人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源规划概述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,36,人力资源需求的预测的含义,人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较

20、后才能够得出。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,37,人力资源需求预测的思路,我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研

21、究所 2007,38,人力资源需求预测的方法,主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,39,主观判断法,这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。,优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。,缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较

22、低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,40,帕金森定律,1958年，英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通过长期调查研究，出版了帕金森定律(Parkinsons Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。冗员增加原理:官员数量增加与工作

23、量并无关系，而是由两个源动因造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,41,德尔菲法（1）,德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。,中国人民

24、大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,42,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,43,德尔法调查表,预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,44,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,45,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,46,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究

25、所 2007,47,趋势预测法（1）,趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,48,趋势预测法举例,人数

26、变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出,a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,49,回归预测法,回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归

27、预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,50,回归预测法举例,病床数和护士数的数据,将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方

28、法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,51,比率预测法（1）,这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的

29、工作量，如果明年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,52,比率预测法（2）,如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：,使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,53,1、产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；2、所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；3、客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；4、新资本投资（设备

30、、技术等）。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,54,发达国家各类机构员工和管理人员的比例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,55,人力资源供给的预测,人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。,中国人民大学公共管理学

31、院组织与人力资源研究所 2007,56,人力资源供给的分析,人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行分析。相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,57,外部供给的分析,外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有：外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。人们的就业意识。如果企业

32、所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。等等。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,58,内部供给的分析,人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。内部供给的分析主要有以下几种：现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。人员流动的分析。人员流动主要包括由

33、企业流出和人员在企业内部的流动两种。人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,59,人力资源供给预测的方法,技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,60,技能清单,技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职

34、位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,61,技能清单举例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,62,人员替换,这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,63,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,64,人力资源“水池”模型,人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测

35、的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,65,某一层次职位的内部人力资源供给图,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究

36、所 2007,66,人力资源接续模型示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,67,马尔科夫模型模型应用举例（1）,假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。,确定人员转换率,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,68,马尔科夫模型模型应用举例（2）,结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,69,人力资源供需的平衡（1）,人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求

37、之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,70,供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作

38、。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,71,供给大于需求,应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,72,供需平衡方法的比较,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,73,供给小于需求,应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，

39、减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。调宽工作范围，增加工作量，提高工作待遇。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,74,供需平衡方法的比较,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,75,思考某工厂因为产品特性，存在周期问题，往往在每年1-3月和8-10月为生产旺季，其他为淡季，这就存在一个问题，在旺季时候人力资源需求量比较大，在淡季人力资源需求比较少，请问如何解决这个问题？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,76,本章要点,1、人力资源规划的含义2、人力资源规划的意义和作用3、人力资源与人力资源管理其他职能的关系（理解）4、人力资源规划的程序5、人力资源供需平衡,