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1、本科毕业论文题 目 华润电力控股有限公司江苏分公司绩效 理的问题及对策研究 系 别 管理系专业班级 人力1003班姓 名 吕恒锐指导教师 支玉成内容摘要绩效管理是实现电力企业战略构想与经营目标的重要管理手段，在现代供电业管理中的地位和作用越来越显现。然而现实中由于许多电力企业对绩效管理理念的认识不准确，绩效管理体系不健全，操作流程不规范等，使绩效管理的作用难以有效发挥。因此，全面正确地理解绩效管理的内涵，并使之在电力企业管理中得到有效应用，是值得我们认真思考并研究的重要问题。本文以华润电力控股有限公司江苏分公司绩效管理为例，展开研究与探讨。关键词：绩效管理；绩效考核；华润电力控股有限公司江苏分
2、公司 AbstractPower Enterprise Performance Management strategic vision is to achieve business objectives and key management tools, status and role in the modern management of the electricity supply industry increasingly apparent. However, in reality because many power companies to understand the concep
3、t of performance management is not accurate, the performance management system is not perfect, the operation process is not standardized, so that the role of an effective performance management is difficult to play. Thus, fully and correctly understand the meaning of performance management, and make
4、 effective business management application in power is an important issue worthy of our serious consideration and study. In this paper, China Resources Power Holdings Co., Ltd., Jiangsu Branch of performance management, for example, a study and discussion. Key words: Performance Management; Performa
5、nce appraisal;China Resources Power Holdings Co., Ltd., Jiangsu Branch 目录一、绪论1（一）研究背景及意义1（二）研究内容与方法及框架2二、绩效管理的相关理论基础3（一）绩效与绩效管理的概念3（二）绩效管理在电力企业中的作用4三、华润电力江苏分公司简介与绩效考核现状和存在的问题5（一）华润电力江苏分公司简介5（二）华润电力江苏分公司的绩效考核现状6（三）华润电力江苏分公司绩效管理存在的问题8四、华润电力江苏分公司绩效管理存在问题原因分析11（一）把绩效考核等同绩效管理11（二）绩效指标设置不科学12（三）绩效管理操作过程中存
6、在误区12五、华润电力江苏分公司绩效考核对策与措施13（一）将绩效考核体系与战略相联系13（二）建立关键绩效指标体系15（三）完整实施绩效考核管理全部流程16六、预期效果分析20七、总结21一、绪论（一）研究背景及意义随着经济的的日益发展，人力资源、物资资源、财力资源、信息资源越来越成为一个华润电力控股有限公司江苏分公司生存与发展必要的四大资源，其中，人力资源作为华润电力控股有限公司江苏分公司发展所必须的战略性资源尤为重要。现代华润电力控股有限公司江苏分公司之间人力资源的竞争往往成为了华润电力控股有限公司江苏分公司竞争能否获胜的关键。作为人力资源管理所研究的重要内容 XT发电公司绩效管理研究
7、李凯-南京理工大学硕士论文-2008-05-01 ，绩效考核也越来越多地被国外运用到日常生产管理当中来。这一科学方法如果运用得当，对于改善华润电力控股有限公司江苏分公司劳动关系、对华润电力控股有限公司江苏分公司提高经济效益、激励员工热情以及提高华润电力控股有限公司江苏分公司劳动效率能起到很好的作用。本文从绩效管理的含义及作用入手，针对华润电力控股有限公司江苏分公司绩效考核制度做了深入研究指出其存在的一些问题，并结合自身所学提出一些建议，以期能对其有所帮助。众所周知，我国国民经济的发展先行是电力行业，为我国国民经济的快速发展提供了强劲的动力。随着经济一体化进程的深入，电力行业面临激烈的竞争和多变
8、的生存环境。只有保持和创造高绩效，才能使电力行业更适应发展与改革的需要。计划经济体制长期以来一直主导者电力行业，因此电力行业对绩效管理认识不够。然而随着竞价上网的开展、厂网分开，电力企业之间的竞争日益激烈，发电企业进入了“微利”时代。而人力资源的竞争往往就决定着企业的竞争，现如今电力企业面临的一大难题就是，如何通过绩效管理体系提高全体员工工作的积极性，充分挖掘自身潜力。本文以华润电力江苏分公司为研究对象，对发电企业的管理人员的绩效管理体系进行分析，初步为华润电力江苏分公司建立一套完整、完善的绩效管理体系，其目的是为了把抽象的企业战略有效地转化为员工具体的行为，以保证企业战略目标的有效达成 发电
9、企业绩效管理制度初探 蔡小生-华北电力大学（北京）硕士论文-2010-01-01 。 绩效考核对于强化和规范企业内部管理，全面提高企业管理效率，优化企业资源配置，提高企业核心竞争力的重大意义已被大多数电力企业所接收。但就目前的现状来看，电力企业在体质改革的过程中队绩效管理进行了大量的探索，很多企业建立了绩效考核体系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待进一步提高。例如一些考核方法不够合理，考核标准不清晰，指标选取不科学等。本文通过对华润电力江苏分公司绩效管理体系建设进行研究，可以为同类企业的绩效优化提供先例与参考，具有一定的典型意义。（二）研究内容与方法及框架1 研究内容论文共分为七章：第一章
10、为绪论，主要对论文的整体研究思路进行总体概括，包括论文的研究意义和背景、研究方法、研究内容等。第二章为绩效考核的相关理论，主要是对文中所涉及到的相关理论进行阐述，其中包括绩效考核的含义及作用、绩效考核常用的方法等。第三章是介绍华润电力江苏分公司简介和绩效考核的现状和存在的问题，首先介绍了华润电力江苏分公司的来历、概况。其次介绍了该公司绩效考核的现状以及华润电力江苏分公司绩效考核现状指出问题。通过调查得来的数据分析出绩效管理现状中存在的问题。第四章对华润电力江苏分公司绩效考核现状中存在的问题的分析。对存在的问题进行分析。第五章对华润电力江苏分公司绩效考核现状存在问题的对策与措施。分析完存在的问题
11、，计划出解决问题的对策和措施。第六章。为预期效果分析，主要是本篇论文对该企业有何帮助。第七章为总结。对整篇论文研究进行总结。2. 研究方法本文采用文献法、调查法、跟踪研究法相结合的方法进行研究，也就是在对大量文献进行研究的同时，参考前人研究的成果和结论，并结合实际的考察和数据的采集，最终通过理论结合实际的方式对论文完成分析和撰写。3 研究框架二、绩效管理的相关理论基础（一）绩效与绩效管理的概念绩效至少是取决于针对三方面的因素互相的作用控制，这三方面的因素是资本和技术及人力资源，由资本中获得收益是可以通过精密会计制度去评测，由技术获得收益是可以通过和此相似控制的系统去评估，企业人力资源对于生产力
12、贡献是难以做出精确的衡量，可恰恰它是生产力三方面要素里最核心因素，它只可以通过一段时间的员工工作结果和员工工作的行为去评价，对员工的业绩考核不仅是发现其问题和解决其中的问题，最重要的是可以让员工有着一种持续的改进以提高绩效信心。聪明的管理人员将绩效管理看作于员工沟通和使员工去了解企业以及希望员工做什么这样一些机会。员工工作绩效指的是员工在工作的岗位上的工作行为的表现于工作的结果，它可以体现员工对企业贡献的大小和价值的大小。传统的绩效考核是常常被忽视的，绩效管理过程中，绩效考核与绩效管理不是等价的，绩效管理指的是为了实现企业的目标，通过不断的发展，形成企业目标所预期产出，并推动团队和个人做出有利
13、于目标的行为。绩效管理在广义上包括绩效管理的基础工作（目标管理与工作分析），性能指标，绩效计划，实施和绩效管理，绩效评估，绩效反馈和绩效评价结果使用几个环节；绩效管理、绩效评估作为一种识别系统，在这个系统中，绩效评估不仅包括了一些应用性能的评价方法对员工工作进行。（二）绩效管理在电力企业中的作用绩效考核是电力企业人力资源管理中重点中的重点，其目的是提高电力企业人力资源的整体素质、实现电力企业组织高效运行、保障组织的可持续发展、激发企业内员工的工作热情，实现企业整体的良性运转，从而使得组织和员工整体收益 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理M.电子工业出版社，2009.189-206。因此，绩效考
14、核在电力企业中的人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。具体来说，绩效考核有以下作用：1.绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势和不足。通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工作绩效 KX公司绩效考核研究 王爽-电子科技大学硕士论文-2005-04-01 。2.绩效考核为电力企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核是奖励的合理依据，要使考核
15、工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献 KX公司绩效考核研究 王爽-电子科技大学硕士论文-2005-04-01 。3.绩效考核可以使得考核者更好的了解基层工作人员的工作状况，感受基层员工工作环境，对电力企业当前的生产状况有一个准确的把握层次感。同时，也使得电力企业人力资源管理工作者在基层员工中建立良好的威信。4.绩效考核为电力企业内的员工晋升、奖励和培训提供了依据。绩效考核所提供的信息是决策者对员工做出相应的晋升或薪酬奖励方面决策的依据，也是人事部门做出人事调动的信息来源。依据绩效考核信息，可以淘汰掉电力企业的那些不
16、合格员工，留住那些企业内真正具有才能的人才，提高企业的整体生产能力。5.绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。听取了华企业具体工作人员的心声和意见，有些能够及时处理的现场办公解决，把员工的意见和建议经整理后上公司领导。为公司解决存在的问题、员工与公司领导交流的提供了一次好机会。三、华润电力江苏分公司简介与绩效考核现状和存在问题（一）华润电力江苏分公司简介华润电力控股有限公司江苏分公司（以下简称为：华润电力江苏分公司）是华润电力控股有限公司在江苏的子公司。华润电力控股有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，隶属国务院国资委管理，迄今已有74年的历史。华润集团下设7大战略业务单元、1
17、9家一级利润中心，实体企业1200多家；在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。 华润集团的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域，其中，华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业。华润电力成立于2001年8月27日，法定股本100亿港币，是华润集团的旗舰香港上市公司，主要在中国较发达或煤炭资源丰富的地区投资、开发、建设、运营和管理火电、风电、水电、煤炭及分布式能源项目。华润电力(HK836)自2009年6月8日起正式纳入恒生指数成份股，亦成为唯一入选恒指成份股的中资电力公司。截至2012
18、年底，华润电力资产总额达1778亿港元，投资区域覆盖中国19个省、直辖市、自治区，管理和拥有70家电厂，运营权益装机容量2527.1万千瓦，其中火电2329.2万千瓦，风电、水电、燃气电厂运营权益装机容量分别为162.2万千瓦、28万千瓦和7.7万千瓦；控股、参股的煤炭企业可控产能约3352万吨/年。 为建立和巩固核心竞争力，华润电力控股有限公司大力开展管理创新，于2010年起在电力项目相对集中的湖南、河南、江苏、内蒙、辽宁、广东先后设立分公司，整合区域内燃料采购、电量营销、人力资源、财务管理等资源，进一步提升运营效率、降低成本。 华润电力控股有限公司江苏分公司（以下简称江苏分公司）于2010
19、年8月1日在南京正式揭牌，目前各项工作已全面启动。江苏分公司本部设总经理工作部、人力资源部、财务部、商务一部、商务二部、运营部、发展部7个部门，1个检修公司及3个筹建处。下辖10家项目公司，分别位于南京、徐州、常熟、镇江、宜兴等地区。 截至2012年底，江苏分公司可控装机总量为10160兆瓦，资产总额约380亿港元，员工达2700余人。 结合江苏省“十二五”电力能源规划，江苏分公司将深入论证开发新的电源项目，加快清洁能源和可再生能源领域的投资，为社会发展和大众生活改善提供绿色能源，为江苏经济和社会发展保驾护航。（二）华润电力江苏分公司的绩效考核现状华润电力控股有限公司江苏分公司组建后，华润电力
20、控股有限公司江苏分公司系统建立了目标责任制绩效考核体系。考核体系是一种三级考核制度，在考核内容上它涵盖了资产经营、安全生产、人力资源等多个方面；考核指标以华润电力控股有限公司江苏分公司的年度总体目标位依据来对下面进行层层的分解，把压力一层一层的传下去，来保证华润电力控股有限公司江苏分公司年度总体目标的顺利完成；华润电力控股有限公司江苏分公司是采用对分、子公司和个人的考核的形式（表1），在季度、月度、年度考核时对各个部门进行考核，监督指标完成的进度，并采取相应的措施来处理未完成的指标，最后对各项考核指标进行一个系统的考核，来做出薪酬最终的兑现。 表1.华润电力江苏分公司绩效考核表华润电力控股有限
21、公司江苏分公司对员工的绩效考核沿用总华润电力控股有限公司江苏分公司的年度考核制度，即：采用德、能、勤、绩、廉五项指标按照年度进行考评。考核方式采取个人总结、民主测评和组织考核相结合，每年年终由员工本人撰写年度工作总结报告，每名员工按照考评表项目背靠背进行打分。年度考核结果有四个等级，分别是优秀、称职、基本称职和不称职。其中，在所有的员工中，“优秀”不到20%。在不称职的考核中，属于下列任何一项的都属于不称职：一是受到通报批评或警告及以上处分者；二是损害了华润电力控股有限公司江苏分公司形象的；三是在工作中因失误给华润电力控股有限公司江苏分公司造成损失不良后果的；四是因触犯华润电力控股有限公司江苏
22、分公司制度，而给华润电力控股有限公司江苏分公司造成不良影响的；五是在年度考评总分中低于60分者（表2）。表2.绩效等级评价表现在，华润电力控股有限公司江苏分公司员工实行岗位绩效工资制，工资组成包括岗位薪级工资、月（季）绩效奖金、工龄工资及各项津补贴。其中岗位薪级工资分为不同的岗级，对应不同的岗位层次，每一岗级分为8-10个薪级，底薪从1500元到4000元不等且提供五险一金。考核等级分按年度累计，考核等级分累计满2分，增加一级薪级工资。连续两年考核结果为“优秀”的员工，晋升一级职务。（三） 华润电力江苏分公司绩效管理存在的问题1.绩效考核与战略脱节 绩效考核是由人力资源部设计，人力资源部虽然归
23、属管理中心，但是并不参与董事会对华润电力控股有限公司江苏分公司的发展战略，使其所制定的员工绩效考核体系与华润电力控股有限公司江苏分公司战略脱节，不能很好的分解为各部门、各岗位的关键绩效指标。而各部门基于部门和岗位制定的员工考核指标，不能形成合力，甚至相互抵触。 华润电力控股有限公司江苏分公司的战略属于对华润电力控股有限公司江苏分公司的一个长期的远景规划，这个过程，需要大量的过往数据来作支撑，而且还需要对华润电力控股有限公司江苏分公司的内部环境因素和外部环境因素有充分的认识，才能为华润电力控股有限公司江苏分公司作出一个有效的战略。目前华润电力控股有限公司江苏分公司在人力资源管理方面还没有实际操作
24、的细则和完整的制度，仅有一些文件来记录关于员工绩效薪酬的发放，这是远远不够的。企业目标的制定人力资源部门无法参与，因此不能对企业起到支持、协助的作用。没有科学的系统来分析岗位和设计岗位，制定工作说明书。岗位的分析和设计是人力资源管理工作的基础，也是人力资源管理工作的第一步。但是由于电力行业的领导和员工对这项工作不充分的认识，从而导致了这项工作迟迟不能有制度的进行。这个工作需要负责企业管理部门的领导和全体员工的大力配合和主动参与，而在这其中人力资源部门只起一个修整、综合、协调的作用。 战略决定了组织结构形式，同时也决定了一个公司的绩效考核指标和标准，如果考核指标不能反映出公司的战略，就会产生效果
25、与公司期望不符合的现象，正如下图1所示，总公司战略决定子公司战略，子公司战略层层分解，得出相应的各部门的绩效考核指标和标准，这些指标和标准虽然分布在不同部门，但是都从平衡计分卡涉及到的几个方面体现，最终再体现出战略，并反作用战略，是战略更加完善更早实现。但是上面所提到的因素，都不在人资部日常的工作范围内，在高层领导制定好战略后，还需要对人资部进行信息的传递后，人资部才能根据自己的理解来制定绩效考核的制度和标准，势必会造成失真，所以人资部根本就无法将绩效考核与战略紧密的关联在一起。最终使绩效考核与战略脱节，绩效考核发挥不了其作用。图1华润电力江苏分公司绩效指标形成图总公司战略子公司具体战略目标财
26、务较小绩效考核指标客户流量较小绩效考核指标生产流程较小绩效考核指标学习发展较小绩效考核指标反作用战略作用于绩效2. 考评指标内容不全面华润电力控股有限公司江苏分公司目标的考评指标主要集中在方案项目的成本、进度、质量三个方面，但是为了成功拿下方案项目，所以经常需要满足客户一些特殊的系统需求，这部分的工作往往是吃力不讨好，而且还会影响方案项目的考核。另外研发人员作为华润电力控股有限公司江苏分公司就核心、最重要的财富，考评指标中必须要关注其个人发展需求。 绩效考评的核心问题是员工绩效考评，考评的目的对评的实施有直接的影响，目的的不同决定了实施方法上的差异。考评的目的偏差主要体现在对考评的管理目标的片
27、面看待，对考评目的的定位过于狭窄。华润电力控股有限公司江苏分公司的现有的绩效考评的目的主要是为了分配利益。企业以分配利益来作为绩效考评目的的依据和工具，这的确会对员工带来一定的激励，但同样要考虑到考评在员工心目中同样会造成一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 判断华润电力控股有限公司江苏分公司的目标是否完成，除了根据一些虚拟的指标得出就没有其他的体现了。这些虚拟的指标，就是华润电力控股有限公司江苏分公司日后发展所涉及到的一些非数据化的指标，如华润电力控股有限公司江苏分公司声誉、产品项目在客户中的口碑、华润电力控股有限公司江苏分公司在员工圈子内的名声等等，这些指标可能在当前对华润电力控股有
28、限公司江苏分公司无法造成很大影响，但是在华润电力控股有限公司江苏分公司日后的发展中，将会慢慢的体现出它们的价值，所以这部分的指标很重要，但是却不能代表全部的绩效考核体系，正如上文提到的他应该包含成本、进度、质量三个方面，更要体现出个人发展需求的指标在期内，而且内容上涉及到数量化指标的内容也过少，因此在指标考虑上内容过于的单一，不全面，因此在制定考评指标的时候，就必须要将这些层面的考虑到位。3.评指标值设定不合实际年度的考评指标直接由董事会根据前一年度的业绩及本年度的战略进行全局的考虑制订所得，但是往往由于董事会所站的位置及对前景的乐观预测，引致所设定的考评指标值过高，使得华润电力控股有限公司江
29、苏分公司到年末之时，所完成的业绩与考评相差甚远，一方面完成不了华润电力控股有限公司江苏分公司的目标，同时亦使部门及员工的考核结果差强人意，使员工压力增大。在华润电力控股有限公司江苏分公司内部，绩效的考评指标由高层拍脑袋的作出，高层的愿景就是好的，往往就会作出一个不切实际的目标，华润电力控股有限公司江苏分公司的董事、股东看到这个目标，心理自然也是高兴，但是真正了解市场、了解自身能力的，还是中层的管理人员。但是高层提出的目标，不容中层人员提出应有异议的情况也是常有发生。一方面过高的目标，会对中层造成过大的压力，毕竟到考核的时候，绩效与目标相差悬殊，是推不掉的责任。另一方面，中层也无法向下面的员工解
30、释，使一般员工更加无奈。 华润电力控股有限公司江苏分公司对业务人员的考评衡量标准是以销售业绩指标为主，在一定程度上对业务人员的绩效管理起到较大作用但不全面，由于考评结果与员工努力程度相关性不大，考评的项目过于抽象，没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度，对业绩的可衡量性太差，破坏了主管与同仁间的信任关系。华润电力控股有限公司江苏分公司的绩效指标是在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标体系没有包含进去，尤其是对很多不仅仅是经营的指标工作来说。管理时多依赖管理者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的管理。四、华润电力江苏分公司绩效管理存在问题原因分析（一）把绩
31、效考核等同绩效管理绩效考核是绩效管理中的一部分，其考核过程也反映管理能力的大小，如下图2所示，应该从绩效考核效标的制定到结果的反馈没一个过程都进行仔细研究，不断地更新考核制度使其与战略的配套。图2 绩效考核管理体系流程示意图绩效管理体系绩效管理流程结果运用和反馈战略目标设定C根据绩效考核指标标评估过程对KPI进行修正，时期体现出战略ADP首先根据战略制定出适合的绩效指标，分出部门和职位的不通。绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）当前，华润电
32、力控股有限公司江苏分公司对绩效管理都非常的不够重视，并且观点上是相当落后的，不少的华润电力控股有限公司江苏分公司的领导都不知道什么是绩效管理，即使有些实施了绩效管理的华润电力控股有限公司江苏分公司，其开展深度和层次也是不够的。一般来将，年终去发一些表格，员工填完了表格以后和直接的上级进行简单面谈，便是绩效考核，而事实上这些不能算是真正的绩效考核，就更不能谈到管理了，造成了这种现象的原因，不可以排除一些客观因素，例如:华润电力控股有限公司江苏分公司的各种资源限制，绩效管理在进入我国时间较短等一些原因。但更多的是华润电力控股有限公司江苏分公司针对绩效管理的认知度不够。因其认知度不够，导致了概念的混
33、淆，管理的错位，甚至还闹出了不少的笑话，因其认知度不够，产生一些问题，导致了管理过程缺失，因其认知度不够，导致了绩效管理只是属于形式走过场，成为了企业管理的鸡肋。（二）绩效指标设置不科学企业要建造一个健康有效的绩效管理的体系，也是必须得做好事前的基础性工作，扎实而有效工作的分析，完善各项规章制度。华润电力控股有限公司江苏分公司还没有进行详细的工作分析，或者是即使进行了工作分析，但也仅仅的停留在简单的描述层面上，并没有深入和科学的去进行工作分析，因此我们看不到数据型的绩效指标，总体上可以看出华润电力控股有限公司江苏分公司中的岗位职责是比较模糊的，工作分析没有到得相应的。（三）绩效管理操作过程中存
34、在误区绩效管理体系的科学性还在于其和企业整体的人力资源管理的系统融合鱼匹配，在操作的过程中，许多的华润电力控股有限公司江苏分公司往往都忽视了绩效管理系统和企业整体的人力资源战略与组织的结构及职位的管理系统和人员规划及招聘、聘用的系统还有培训开发的系统和薪酬的系统及奖惩的系统间匹配性的问题。五、华润电力江苏分公司绩效考核对策与措施（一）将绩效考核体系与战略相联系 员工绩效考核必须纳入华润电力控股有限公司江苏分公司的战略管理过程，不能为了考核而考核，要以组织战略目标作为考核的起点和终点，实现考评重心从事后考核向为战略服务转变，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化的为关键绩效指
35、标，并在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略目标的实现 国有商业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究基于湖北MH支行的分析 赵琛徽;王妤扬;-中国人力资源开发-2009-10-15 。战略地图反映华润电力控股有限公司江苏分公司的理念和愿景，引领平衡记分卡的实施和优化，绩效考核小组在勘察华润电力控股有限公司江苏分公司的经营管理现状的基础上，确定了华润电力控股有限公司江苏分公司的整体战略目标，同时梳理了各个因素之间的“链条关系”，确保各关键因素与指标之间有清晰的逻辑关系，战略地图如下: 客户角度： 图3 客户角度战略地图 品牌与形象产品与服务的特征 扩大核心产品的市场规
36、模树立成功的项目案例标杆快速交付业务领先的方案提供功能适用、界面友好、性能稳定的软件产品为高价值客户提供专业的顾问咨询支持 内部流程：图4内部流程角度战略地图维护与服务项目定制开发产品规划研发与推广 实现投资项目的全生命周期的管理需求，增强用户体验推动渠道、市场部门等相关部门对产品的推广工作支持本地化实施效率的持续提升强化多项目的开发过程管理，资源优先保障高价值客户需求的实现。完善系统缺陷的应急处理和快速响应机制与公司产品规划协调一致，整合公司级业务建模，提升产品市场竞争力持续完善业务领域对象模型，提高基础版的复用水平和产品化程度技术创新的支持按项目收费的服务模式的实现加强需求开发和需求管理
37、学习与成长：图5 学习成长角度战略地图组织资本人力资本 建立协作分享、以客户价值为中心的高绩效企业文化。基于BSC提升部门战略目标的执行和控制完善与战略相匹配。责/权/利/流程相统一的架构提高部门战略性岗位群的准确度（二）建立关键绩效指标体系 高效的绩效考核体系，是与企业的发展战略目标紧密相连的，华润电力控股有限公司江苏分公司平衡记分卡绩效考核体系的设计就是在分解分公司战略目标的基础上分层次建立起来的。平衡记分卡绩考核体系有利于促进华润电力控股有限公司江苏分公司凝聚力和员工参与管理的热情。通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到分公司战略，让员工认识到自身工作对分公司战略及整体业绩的
38、作用，有利于促进团队合作和分公司的凝聚力，增强员工参与管理的热情，降低了分公司的人才流失率。华润电力控股有限公司江苏分公司通过决策会议、专家指导、研讨等形式，确定了的在财务方面、客户方面、生产流程方面、学习与成长方面的考核指标的目标，具体如表3所示。 华润电力控股有限公司江苏分公司根据公司的业务，制定了适和公司的关键绩效指标体系，为员工制定的学习与发展层面的核心环节是公司能否持续健康发展、提高员工满意度、为员工提供技术培训、留住公司的核心员工环环相扣的重要指标。在内部流程层面关注公司的产品主要有两个方面，一方面要保证产品质量，另一方面就是及时的推陈出新，以保证公司的产品在所在领域内领导地位，争
39、取更多的市场份额。在客户层面，要关注、关心客户的要求与反馈，不断的提高用户的满意度，希望通过与客户之间的交流可能尽早的收回项目款项。最后在财务指标，自然就是以上三个层面实施是否成功的一个总结，有效管理华润电力控股有限公司江苏分公司的支出，最终使华润电力控股有限公司江苏分公司更加健康的成长。表3华润电力控股有限公司江苏分公司平衡记分卡考核表（三）完整实施绩效考核管理全部流程为了确保绩效考核的实施，强化平衡计分卡指标的严肃性与约束力，华润电力控股有限公司江苏分公司可以成立员工绩效考核领导小组，由人资部为主导，各事业部的项目助理为辅，负责绩效考核的组织、协调、满意度调查、分数计算、资料收集存档以及申
40、诉受理等工作。 绩效考核的周期以季度为一个子周期，以年度为一完整周期。以一季度为一个子周期，能更加及时的计算考核分数，并能保证本周期内的一些特殊指标（如员工贡献等）能更好的进行统计。同时还可以大大的减轻年终考核时的工作量，毕竟统计数据是累计型的数据，在平时就准备好的话，能使考核更有意义，起码不会由于数据的缺失或统计不到位，引起绩效考核的不公平。 随着经营环境日益复杂化，利润不再单纯依靠自身的价值链。华润电力控股有限公司江苏分公司必须有机结合财务指标和非财务指标，构建的价值创造模式要以组织核心竞争力、以提升客户管理和客户服务质量为核心。通过非财务指标的考核引导员工价值创造能力和提高公司的无形资产
41、，克服财务指标的单一性和滞后性，保持公司盈利的可持续性和增长潜力。此外，绩效管理必须做到公开，绩效目标要公开，绩效制度要公开，考核的结果也更要公开，不能让员工有事不关己的态度，必须全员参与，及时反馈，促进绩效管理的优化。. 绩效考核的方法 方法：个人年度绩效由“业绩”和“综合能力”构成,前者占80%，后者占20%。即：年度绩效得分=业绩得分*80%+综合能力得分*20%（注：业绩得分、综合能力得分均为百分制） 业绩评价：表4 业绩评定方式 综合能力评价表5综合能力评定方式2. 绩效考核的流程部门部长的年度绩效等级由分管领导提出评定意见，总经理审核；部门副职及以下员工的年度绩效等级由部长提出评定
42、意见，分管领导审核；项目公司员工的年度绩效等级评定结果，经总经理审批后，提交人力资源部备案。（1） 评价：表6 2011年绩效考核流程表（2） 沟通与反馈 直接上级与员工面谈并进行指导性反馈，员工对绩效评价书面确认。间接上级的裁决结果为最终结果。 在考评结束后的一个工作周内，安排人力资源部和各部门的负责人与被考核员工进行面谈和反馈，使员工充分了解绩效的详细状况，指导表现不佳的员工进行诊断和分析，并制定下一考核周期的绩效增进计划。另一方面，人力资源部需要将激励措施与绩效考核进行挂钩，形成有效的管理环。在薪酬方面，华润电力控股有限公司江苏分公司的绩效考核之后安排的就是年度调薪，通过参照考核结果，以
43、绩效优先、按绩取效、鼓励优秀，通过工资增长和绩效奖金为核心使优秀员工得到及时的激励。在人力资本投资方面，重要的员工服务手段是以培训作为服务核心，对绩效优秀员工提供奖励性培训，主要包含两个方面：一方面积极的安排华润电力控股有限公司江苏分公司的内部培训，另一方面允许员工选择相关工作的外部培训，并全额报销。对绩效不良的员工进行强迫式补习并考核，如果经过补习后还与现职位不符，就考核调职或降职。 绩效等级说明表7 绩效考核等级反馈表员工年度评价绩效等级按如下比例强制分布：表8 员工年度评价绩效等级反馈表年度绩效奖金兑现第一、当公司业绩合同得分100时,员工年度绩效奖金计算公式如下：员工年度绩效奖金 员工
44、年度奖励总额 个人分配系数其中：员工年度奖励总额 奖励基数（公司业绩合同得分%-1）个人分配系数 （奖励基数个人绩效系数）/（奖励基数个人绩效系数）奖励基数原则上为薪酬标准化后控股核定的个人年度基本现金收入与变动收入之和。绩效等级和个人绩效系数对应关系如下表：绩效评价等级（3） 提交与报备每年3月7日前，各部门提交绩效评价手册至人力资源部/综合部，综合部汇总本项目公司员工评价结果，提交人力资源部。人力资源部汇总员工年度评价结果,并报绩效委员会备案。六、 预期效果分析本文通过对华润电力江苏分公司绩效管理体系中存在的问题进行分析，主要目的是为了公司员工薪酬调整、年度评优、岗位调整、考核晋级或辞退等
45、提供重要依据；并通过绩效和薪酬体系，需求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性，根据个人能力和绩效论功行赏，最大限度提高员工的工作绩效、士气和诚信度，帮助该企业提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，提高工作绩效。通过沟通，考核者吧工作目标、工作要求以及工作价值观传递给被考核者，从而在公司中形成价值创造的最大机制。七、总结华润电力控股有限公司江苏分公司进行绩效考核的主要目的是通过考核来找出华润电力控股有限公司江苏分公司的不足之处并进行改正，对于未进行改正的行为进行处罚，对改正效果好的行为进行奖励，这样不仅能够提升个人的绩效还能够带动整体绩效的提升。华润电力控股有限公司江苏分公司进行绩效考核的最终目的并不是进行惩罚，若是绩效考核的结果都要与物质与联系在一起，最终会使华润电力控股有限公司江苏分公司失去激情与发展创新的能力，也会影响到员工的工作心思，不能够全身心的投入到自身的工作当中。
