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1、完善绩效管理是农村商业银行推进薪酬分配制度改革的基础农村商业银行作为脱胎于农村信用社的独立机构，如何在转制之后以提高企业整体业绩为目的，推进薪酬制度改革，增强员工的满意度、忠诚度和企业归属感，真心诚意地与企业共进退，为企业步入科学发展、快速发展的轨道提供了不竭动力？笔者针对这一课题做了一些研究。一、搞好绩效管理是薪酬改革的前提和基础条件薪酬是指员工向所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。它不仅是一种制度，更是一种激励和约束机制。制定和实施符合农村商业银行特点的薪酬分配制度，其目的是建立激励约束机制，调动各方面的积极性和创造性，推动农村商业银行转换经营机制，增
2、强市场竞争力和可持续发展能力。而薪酬改革的核心内容，就是加大绩效考核力度，推行员工收入按绩取酬，使员工对企业抱有信心，都有使命感和责任心，进而发挥各自的积极性和创造力，使人力资源作用发挥到极致。而要达到这个目标，根本的途径在于实实在在地搞好绩效管理，通过加大绩效考核力度，激励员工通过各自的岗位做出更多的成就，获得更高的收入，员工收入增加了，又会以更高的激情从事工作，促进企业又好又快地发展。然而，目前农村商业银行的绩效管理仍没有摆脱机构转制前的管理模式，仍停留在粗线条、低水平的层次上。考核缺少量化标准，流程也不科学、不合理。有的分支机均在绩效工资和资金分配上，仍然采取“平均主义”、“大锅饭”的方
3、式，多干活、贡献大的同志不多得，心理不平衡，而活干的少但工资奖金没少拿的人仍喊待遇低。这种扭曲的绩效考核方式不仅没有把员工的积极性调动起来，反而产生了很多消极后果。由此形成员工收入低、积极性不高，企业发展没有动力和活力，员工利益无法保障的恶性循环状态。要彻底扭转这种状态，必须调整思维，找准切入点，切实把完善绩效管理作为薪酬改革的前提和基础条件，提到重要位置，建立起以绩效管理为核心的薪酬改革长效激励机制。二、严密流程，严格考核，通过绩效管理增强全员的使命感一是科学制定绩效管理流程。方法往往决定结果。要充分发挥绩效管理在企业管理中的重要作用，必须制定和实施一整套科学的绩效管理流程，明确和落实各层次
4、、各部门管理人员和员工在绩效考核中的目标责任体系、内容、程序、工作标准，从根本上纠正在绩效管理上高级管理层领导者只对绩效管理作原则性指示，具体工作全部交给人力资源管理部门实施的实施主体、角色错位问题，形成各阶层人员、各部门各行其责、各履其职、齐抓共管的绩效管理网络体系，以严密的工作流程规范绩效管理。二是搞好“定岗、定责、定编”。没有明确、有效的“三定”，就没有绩效管理的成功。实施有效的绩效管理，必须把搞好“三定”工作作为先决条件，通过做好“定岗、定责、定编”工作，对人力资源进行优化，做到人有其岗，有岗有责，有责便有相对应的业绩考核。在实施这项工作中，首先要进行网点整合。通过网点整合，优化资源配
5、置，降低运营费用；其次，核实岗位。结合人员调整、岗位转换、经营目标分解等工作开展，综合考虑岗位工作需要、业务量等因素，把岗、人员编制核准、核实；再次，引入竞争机制做好岗位竞聘。对设置的岗位设定底价，参加竞聘的人员要以不低于底价任务额竞争岗位。鼓励员工竞聘有挑战性的岗位。三是科学确定量化指标。农村商业银行员工工作可分为三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而绩效考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。第一，绩效管理目标设立一定既要有先进性，还要有吸引力。员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就
6、会受影响，另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。因此，在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。在落实指标的过程中，要认真广泛听取职工的意见和建议，分析可能性，避免执行阻力，并对绩效考核办法做出相应调整。四是加大控制力度。在锁定指标的基础上，打破原有的条条框框的束缚，制定相应的绩效考核办法，确定考核主线，建立健全相关的考核台账，合理安排绩效工资挂钩考核结构，构建起“基本工资保吃饭，绩效工资靠实干，奖励工资靠贡献”的分配机制。在此基础上，切实加大控制力度，坚持规范的考核操作流程，使整个考核体系准
7、确、简便、快捷，确保考核指标计算的准确合理，杜绝了自欺欺人、营私舞弊、经营业绩注水等现象。同时，适时对绩效工资的执行情况进行评估并适当调整，提高绩效考核的真实性、准确性、公正性。五是即时兑现。绩效管理的目标、方案，既是企业进行绩效管理的准则，又是企业对员工超额完成工作任务增加收入的一种承诺。然而，激励没有效果不会带来员工满意，有承诺不兑现反倒会挫伤员工的积极性。履行承诺也成为是绩效管理能否发挥激励制约作用的关键。因此，必须坚持“春定秋不变”的原则，在得到省联社批准和费用可控的前提下，坚决按既定方案兑现奖惩。员工的努力会促进工作业绩提升，工作业绩提升会得到企业的奖励，企业的奖励会使员工满意，员工
8、感到满意后会更加满怀激情地努力地工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。.三、完善绩效管理需要注意的几个问题第一，把员工个人绩效考核和机构团队绩效评价有机结合起来。企业没有好的效益，员工增加收入就无从谈起。要研究企业管理岗位、员工个人绩效考核和机构团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重及结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评，将引导员工把对企业和自己所在分支机构的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工
9、从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。第二，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。有些管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。其实绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。因此，考核工作应遵循的思路有两点：一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观
10、察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作团队或个人(包括顾客)对被考核者的满意度评价等。如果是针对员工个体绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。第三、要保证考核的一致性和连续性。牢牢锁定全年经营计划目标，严禁经营目标随意调整，春定秋变。严格按照要求保证各类工资及时兑现，言而有信，取信于民，说话算数。由于全员参入经营目标考核，人人都有任务，为了保证考核的连续性，尽量避免年中调动人员。
