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1、浅谈中国企业绩效管理现状及对策 绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造和全面质量管理等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化,由原来偏重财务目标的达成,扩大为整体经营成效的提升,绩效管理显得越来越重要。绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。首先是“效”，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩”,它是管理的结果，即正确地做事1。从管理学的角度看，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，所表现出来的行为。管理学上的绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人
2、绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了二、中国企业的现状 中国企业注重人际关系,注重员工对企业的归宿感,强调员工的论资排辈,这样的文化背景底下,很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。但从韦尔奇的角度上来讲他却坚持认为,“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。而面对正在讲究和谐社会的中国,很多中国机构强调的是不
3、让一个人掉队。以此来树立公司良好的企业形象。中国制造业在内的很多行业领导者们,只是在需要的时候培养人才,导致内部的人才培养跟不上企业的发展。韦尔奇认为:“当企业领导人获得成功的时候,他们的内心就已经转移到了产品上,而不是人身上,所以往往使得这些人才在取得一定的成功时，便开始不思进取享受成功的果实。这也是中国企业很难做大做强的原因。并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式，公司人员很多都是某某领导的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。而且公司内部的利益集团往往也派系众多。导致很多有效的管理的手段都很难得到实施1.绩效考核中存在的问题 1、绩效考核过于频繁 管理人员本应该关注绩效考
4、核，但是，实际情况往往是过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效考核。其实，无论是绩效管理还是绩效考核都需要管理人员投入大量的时间和精力。队员管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源，过于频繁的考核弊大于利。在频繁考核的情况下只能导致两种情况的发生：一是如果严格执行，势必加大成本；二是在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致其流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 2、考核主体单一、考核方式僵化多数民营企业在进行绩效考核时，多是上级对下级进行考核，有时虽
5、然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他考核种类人员的可靠性，主要还是利用主要主管人员的考核结果。这种考核结果的单一性势必造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式采用员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。 3、绩效考核指标不科学绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追
6、求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样势必导致绩效考核结果的不正确。 4、绩效考核者素质偏低绩效考核主要是考核者进行，绩效考核者的素质直接影响考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业的管理人员，多数没有经过绩效考核方面的专业培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩
7、效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实际中经常会出现一些心理、行为方面的错误。2.有效进行效绩考核的措施众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？下面针对如何进行有效的效绩考核进行探讨。1、在不断变化的市场和组织环境中分配资源为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。2、
8、激励和奖励员工这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。3、给予员工有关工作情况的反馈我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。 4、培训和发展员工通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。3.提高绩效考核有
9、效性的途径1、明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。2、明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是
10、、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。3、绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。4、完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。5、重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进
11、。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。6、加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。三、绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化1、绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“
12、绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。1.面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。2.“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。3.为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善:在
13、企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。 2、企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动
14、”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。1.企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展,这正是绩效文化所要倡导的精华所在。2.向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的
15、绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。3、如何让绩效管理“文化”起来。 以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。以文化理念为基础,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,并接受
16、企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。塑造无缝沟通的绩效文化。企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。4、构建企业人力资源绩效考核体系绩效考核的有效实行对人力资源
17、的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：1关键业绩指标法关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核
18、评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。2平衡业绩考核在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。总结 绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题，同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其
19、工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为行为绩效。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效管理强调全体员工参与,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为绩效管理涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核管理机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效管理发挥巨大作用。
