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1、廊坊百川天然气销售有限公司绩效考核管理规定人力资源部二一年二月二十五日目 录一、目的4二、适用范围4三、绩效考核定义4四、绩效考核目的4五、绩效考核用途4六、绩效考核原则5七、绩效考核周期5八、绩效考核组织机构及职责5九、绩效考核执行组织及职责6十、被考核对象分类7十一、考核人7十二、被考核人考核期限规定7十三、绩效考核体系的结构8十四、关键业绩考核8（一）KPI确定方法及选择原则8（二）KPI制定流程8（三）KPI权重9十五、工作计划指标考核9十六、信息来源12十七、能力考核13十八、能力考核方式13十九、态度考核13二十、绩效考核中权重的确定方法14二十一、评分标准15二十二、对考核人的要
2、求16二十三、避免考核偏差16二十四、月度绩效考核16二十五、月度绩效工资的发放17二十六、年度绩效考核18二十七、年度绩效考核流程18二十八、年度绩效考核结果应用19二十九、单项考核20三十、工资级别调整21三十一、工资级别调整的特殊情况22三十二、员工晋升22三十三、工作调动22三十四、处罚23三十五、绩效考核内容调整23三十六、考核申诉23三十七、考核文件保存格式及编号方法24三十八、绩效考核文件查阅权限25三十九、附则25管理人员能力态度指标考核表26管理人员能力态度指标评分标准27下级对上级能力、态度考核表28管理人员年度能力态度考核汇总表29管理人员年度绩效考核得分统计表30普通员
3、工能力态度考核表31普通员工能力态度指标评分标准32普通员工月度考核汇总表33普通员工年度考核得分统计表34绩效考核修订提案35单项考核表36考核申诉表37员工考核申诉处理记录表38廊坊百川天然气销售有限公司绩效考核管理规定一、目的为提高廊坊百川天然气销售有限公司的（以下简称公司）管理水平，建立科学、现代的管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司实际情况制定本规定。二、适用范围本规定适用于公司全体员工。三、绩效考核定义绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果。通过制定有效、客观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考
4、核期内的工作业绩、工作计划、态度能力，并对其工作效果和效率进行评估。四、绩效考核目的（一）通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的团队协作精神；（四）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升百川集团的整体绩效和整体员工素质。五、绩效考核用途（一）了解员工对公司的贡献。（二）为员工的薪酬调整决策提供依据。（三）为员工的职位调整提供依据。（四）了解员工和部门对培训工作的需要。（五）为人力资源制定人事规划提供基础信息。（六）指导公司合理的配置人力资源
5、。六、绩效考核原则（一）公开原则：考核过程公开化、制度化。（二）客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观臆断或个人感情色彩。（三）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。（四）时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替整体业绩。（五）常规性原则：上级对下级做出公正的评价是作为管理人员的重要职责，必须要把绩效管理纳入常规性的管理工作中。七、绩效考核周期针对不同的被考核人和考核重点，绩效考核分为月度和年度考核。月度考核每月开展一次：考核时间：每
6、月28-次月5日完成下月计划审核；每月1-12日完成上月总结考核。年度考核一年开展一次，考核时间是次年1-2月份八、绩效考核组织机构及职责成立绩效考核管理委员会，组成人员是：主 任：总经理副主任：人力资源部经理成 员：副总经理主要职责（一） 主任负责提出年度绩效考核总体要求；绩效考核制度及相关制度修订的审批；高层管理人员和分子公司经理的绩效考核管理。（二） 副主任负责组织各部门、各分子公司实施绩效考核，并监督考评过程，处理考评中出现的突发事件。（三）负责审查月度、年度考核的实施情况，确定考评结果。（四）对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认，员工考核申诉的最终处理，确保绩效考核公正
7、性。（五）对绩效奖金的发放标准、人员晋升、轮岗、待岗、辞退等重大人事决策事项进行研究、审批。九、绩效考核执行组织及职责组长：人力资源部经理组员:人事专员和各部门、各分子公司经理注：各部门、各分子公司需指定一名员工作为绩效考核协调人，负责配合人力资源部搜集并提供本部门绩效考核数据，协助完成绩效考核工作。人力资源部主要职责（一）对考核各项工作进行组织、培训和指导。（二）对考核过程进行监督与检查。（三）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。（四）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。（五）对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。（六）为员工建立考核档案，作
8、为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（七）对考核制度提出修改建议。各部门、分子公司经理主要职责（一）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；（二）负责本部门员工考核和等级评定；协助人力资源部完成相关考核工作。（三）负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。十、被考核对象分类部门：各部门、各分子公司高层管理人员：副总经理中层管理人员：各部门、各分子公司经理辅助管理层员工：副经理、经理助理、项目经理、班组长普通员工：辅助层以下的所有员工十一、考核人（一） 副总经理、财务经理、项目部经理的考核人为总经理。（二） 分子公司经理的考
9、核人为总经理、副总经理。（三） 部门经理的考核人为主管副总经理。（四）普通员工（含辅助层员工）的考核人为部门经理、分子公司经理，无部门经理的，由主管副总经理考核。（五）绩效考核执行小组监督中层以上人员能力态度考核实施的过程；绩效考核管理委员会监督各部门、各分子公司绩效考核实施过程。（六）总经理有对全体员工评估结果的建议权以及提出相关培训、岗位晋升和员工处罚要求的权利。（七）考核人必须要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。十二、被考核人考核期限规定（一）月度考核期内累计出勤不足20天（包括各类假期）的员工不参与本月度考核且没有绩效工资
10、。（二）年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括各类假期）的员工不参与本年度考核。十三、绩效考核体系结构绩效考核体系包括关键业绩指标考核、能力考核、态度考核三个方面。（一）关键业绩指标考核（KPI）：衡量被考核人在一定时期内重点工作的完成情况；包括每个岗位的岗位职责指标；在公司绩效考核体系运行的初级阶段，考核指标的设定主要依据该考核周期内的工作计划，由考核主体与被考核人共同确定相应的考核指标及评价方法，以保障期间工作计划目标的实现。（二）能力考核：衡量被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。（三）态度考核：衡量被考核人对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。十四、关键业绩考
11、核（一）KPI确定方法及选择原则确定KPI要以岗位说明书为基础，详细了解岗位的主要工作内容、考核期内的工作重点和重要工作流程。选取公司高度关注、与公司业绩紧密相关、与岗位工作职责高度相连的关键指标，通过对考核监控，确保公司经营目标的实现。KPI指标的制定过程是管理者与员工的双向沟通过程，从考核内容的选择、权重的设定、考核标准的设定，都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程。（二）KPI制定流程年末，总经理根据本年度的经营情况，初步确定下年度的经营目标和重点工作任务。各部门、各分子公司根据所承担的任务，制定本部门详尽的年度工作计划、KPI考核指标、重点工作目标等方案提交总经理办公室审
12、批，经审批后形成各单元的年度KPI考核指标。（三）KPI权重根据每个KPI指标对部门及岗位业绩影响的大小确定各自的权重，权重随着不同阶段的工作重点而进行调整。（四）对分子公司的月度绩效考核只考核经营指标、重点项目、安全指标、售后服务、临时工作、上期存在问题改正情况等六部分；其权重分布为：经营指标40%、重点项目15%、安全指标15%、售后服务10%、临时工作10%、上期存在问题改正情况10%；其中经营指标评分公式为：实际完成额/计划完成额*40%十五、工作计划指标考核为保证绩效考核的全面性和准确性，加强过程控制，除了使用KPI指标外，还要对员工考核期内的工作情况做出评估，主要针对员工的月度工作
13、计划和工作效果等。（一）工作计划考核主要考核部门及员工月度工作计划以及领导临时布置任务的完成情况（部门及员工月度工作计划完成情况的考核成绩汇总，作为其年度计划考核的重要数据来源）。（二）中层以上管理人员工作计划完成情况是指所在部门重点工作完成情况，考核成绩就是个人考核成绩。（三）制定月度工作计划，每月进行总结考核：各部门、分子公司参照岗位职责说明书、公司年度经营计划、部门年度工作计划和KPI指标，确定本部门月度重点工作，填写月度绩效考核表。（四）各部门、分子公司月度工作计划确定后，由负责人参照部门下设岗位对月度工作目标进行分解，指导下属员工完成制定月度绩效考核内容。（五）考核流程 1. 员工（
14、含中层管理人员、辅助管理层员工）绩效考核流程填写月度考核表中的“工作计划”和“达到标准”补充考核内容，并填写权重与被考核人沟通考核内容执行考核计划期中进行指导总结本月工作计划的完成情况，进行自评考核人进行评价部门进行考核成绩汇总提交人力资源部进行公司绩效考核成绩汇总、公布绩效考核结果的应用绩效考核申诉人力资源部经理审批被考核人考核人绩效考核专员人力资源部经理1与考核人进行绩效沟通23456789101112132.副总经理绩效考核流程填写月度考核表中的“工作计划”和“达到标准”总经理补充考核内容，并填写权重与被考核人沟通考核内容执行考核计划期中进行指导总结本月工作计划的完成情况，进行自评总经理
15、进行评价交人力资源部进行公司绩效考核成绩汇总绩效考核结果的应用绩效考核申诉审核被考核人总经理绩效考核专员人力资源部经理1与总经理进行绩效沟通23567891011121415绩效考核管理委员会通过13人力资源部汇总43.各分子公司经理绩效考核流程填写月度考核表”总经理进行补充修改并确定权重，必要时报总经理审核与被考核人沟通考核内容执行考核计划期中进行指导总结本月工作计划的完成情况，进行自评进行评估交人力资源部进行公司绩效考核成绩汇总绩效考核结果的应用绩效考核申诉审核各分公司经理总经理绩效考核专员人力资源部经理1进行绩效沟通23567891011121415绩效考核管理委员会通过13人力资源部汇
16、总4十六、信息来源评估所依据的信息可从以下渠道获取：以业务主管部门的考核数据及各种有形资料为主，例如财务报表（各分公司经济指标考核）、部门工作计划、总结等。十七、能力考核能力考核是考核员工在实际工作中所具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此只在年度考核中进行。针对管理人员和普通员工，分别对应两套不同的能力指标体系。（一）管理人员能力指标体系管理人员的五项核心能力分别为计划组织、决策、业务管理、沟通协调和团队建设，其权重均为10%。各部门、各分子公司经理由副总经理考核评分；副总经理
17、由总经理考核评分，具体参照管理人员能力态度指标考核表；（二）普通员工能力指标体系普通员工的五项核心能力分别为专业知识、工作技能、解决问题、工作效率和学习能力五个方面，权重均为10%，由直接主管进行考核，具体参照普通员工能力态度考核表。十八、能力考核方式考核人对被考核人进行能力考核，应综合考虑该员工在年度工作中反映出的各项核心能力，按照核心能力评分标准，结合相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。十九、态度考核（一）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；态度指标须在一个较长的时间段中才能
18、准确评价，因此只在年度考核中进行。（二）工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如敬业心、主动性、团队协作等等。（个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入）（三）针对管理人员和普通员工，分别对应两套不同的态度指标。1.管理人员态度指标体系管理人员对应的态度指标包括敬业心、责任心、主动性、荣誉感、团队协作、员工培养、客观公正、以身作则共八项内容。前五项内容（占25%比重）由直接上级评定，后三项（占25%比重）由直接下级评定。具体参见管理人员能力态度指标评分标准2.普通员工态度指标体系普通员工对应的态度指标包括五项内容：敬业心、责任心、主动性、荣誉感、团队协作，各项权重均为10%，由
19、直接上级评定。具体参见普通员工态度能力指标评分标准二十、绩效考核中权重的确定方法根据公司经营状况以及公司对不同岗位人员的要求，公司的业绩考核分数（包括KPI得分、过程指标得分）、部门满意度得分、态度能力态度权重分配如下：考核指标权重表考核周期考核内容考核对象月度考核年度考核工作计划KPI工作计划能力态度管理人员考核内容部门工作计划考核结果年度考核结果考核权重100%80%20%普通员工考核内容/月度计划/12考核权重100%/80%20%二十一、绩效工资考核比例中层以上管理人员月度绩效工资：工资总额40%。普通员工（包括辅助管理层员工）月度绩效工资：工资总额30%。例如：某经理工资总额3000
20、元，每月固定发放工资=300060%=1800元；绩效考核工资=3000*40%=1200元。某员工工资总额1500元，每月固定发放工资=150070%=1050元；绩效考核工资=150030%=450元。二十二、评分标准考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照S、A、B、C、D五个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系：评分等级定义表考核等级优秀（S级）良好（A级）合格（B级）需改进（C级）不合格（D级）考核得分100-90（含） 89-80（含） 79-60（含） 59-40（含） 小于40（含） 定义超出目标达成目标基本达成
21、目标0807显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误二十三、对考核人的要求（一）考核人对被考核人的业务有充分的了解。（二）考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。（三）考核人须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。二十四、避免考核偏差 （一）提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了
22、，减少考核者个人主观因素的干扰。（二）考核标准需得到员工的认可。（三）考核人需掌握考核技巧。（四）建立绩效考核申诉机制，了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督。（五）考核汇总表在总经理签字之前，必要时进行内部平衡，对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。二十五、月度绩效考核（一）月度绩效考核结果是月度绩效工资发放的依据，考核对象为全体员工。 （二）司机、门卫、厨师、现场施工人员的考核方案由其直接负责人确定，每月在上报考勤时一并上报考核得分，员工本人需签字认可。二十六、月度绩效工资的发放（一）月度绩效工资：月度绩效工资考核系数员工月度考核系数考核等级优秀（S级
23、）良好（A级）合格（B级）需改进（C级）不合格（D级）考核得分100-90（含） 89-80（含） 79-60（含） 59-40（含） 小于40（含） 考核等级系数121110807（二）普通员工月度考核结果首先按公司、部门业绩确定分档比例，其次，按个人月度考核得分进行公司、部门内排名，最后按公司、部门等级和个人得分排名确定个人考核等级。具体比例如下：员工评级比例分配表员工等级部门等级优秀良好合格需改进不合格优秀203050良好103060合格10206010需改进603010不合格503020员工评级比例分配表（实例表，假设部门编制8人）员工等级部门等级优秀良好合格需改进不合格优秀224良好
24、125合格1151需改进521不合格422（三）以上强制分布适用于月度绩效考核。（四）不同评价等级对应不同的绩效考核系数，用于确定月度绩效工资发放。（五）月度考核期内因请假、病假与其它原因缺岗不超过10天的员工，按考核周期内实际工作时间进行绩效考核，绩效工资发放基数按折算后的有效工作时间发放（实际工作天数/26天绩效工资基数）。二十七、年度绩效考核依据考核结果确定员工晋升、奖惩、薪酬调整等，并作为年度绩效奖金发放的依据。考核内容包括月度考核平均得分、能力态度考核等。二十八、年度绩效考核流程（一）各部门、各分子公司经理收集与本部门工作有关联的KPI指标考评信息上报人力资源部。（二）普通员工的绩效
25、考核人根据员工能力态度考核表进行综合考评，最终得出年度能力态度考核结果。（三）部门经理的绩效考核人根据管理人员能力态度考核表进行综合考评，最终得出年度能力态度考核结果。（四）人力资源部将副总经理的管理人员能力态度考核表提交总经理，由总经理进行考评，考核执行小组汇总考核结果。（五）各分子公司经理的管理人员能力态度考核表由人力资源部组织考核。（六）各部门经理汇总本部员工月度考核得分，计算平均值后提交主管副总经理审核后由绩效考核执行小组进行汇总、整理。（七）人力资源部汇总中层以上管理人员的考核得分，计算平均值后提交总经理审批。（八）绩效考核执行小组根据各项考核结果确定，组织考评人和被考评人面谈会，指
26、出被考评人本年度工作进步与不足；就下年度绩效考核内容调整事宜与被考评人进行沟通。（九）考核管理委员会将根据考评结果设计各岗位薪酬级别调整、奖惩与职业发展方案，并进行年终绩效奖金兑现。（十）根据本年度考核情况制定下阶段员工培训计划，必要时进行绩效考核方案完善和修订。（十一）绩效考核执行小组完成所有考核资料的整理归档工作。二十九、年度绩效考核结果应用年度考核分为五级：优秀（S级）、良好（A级）、合格（B级）、需改进（C级）和不合格（D级）。（一）管理人员年度考核成绩由其年终综合考核成绩直接确定。管理人员考核等级评定表综合考核得分100-90（含） 89-80（含） 79-60（含） 59-40（含
27、） 小于40（含） 综合考核等级优秀（S级）良好（A级）合格（B级）需改进（C级）不合格（D级）等级系数1.51.21.0.80.7（二）普通员工年度考核结果首先按部门业绩确定分档比例，其次，按个人年度考核得分进行部门内排名，最后按部门等级和个人得分排名确定个人考核等级。具体比例如下：员工评级比例分配表员工等级部门等级优秀良好合格需改进不合格优秀203050良好103060合格10206010需改进603010不合格503020员工评级比例分配表（实例表，假设部门编制8人）员工等级部门等级优秀良好合格需改进不合格优秀224良好125合格1151需改进521不合格422（三）以上强制分布适用于年
28、度绩效考核。（四）不同评价等级对应不同的绩效考核系数，用于确定月度绩效工资发放。（五）年度考核结果用于工资级别调整、岗位晋升调整和培训。（六）对于年度绩效考核特别突出的员工，总经理给予特别奖励。绩效奖金其中员工的月度考核主要以工作计划和KPI指标为主，能力、态度考核则在年度考核时进行。三十、单项考核单项考核是指考核标准指标所不能涵盖到的考核内容，包括两方面内容：（一）重大工作失误:重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。（二）突出工作成果:突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极
29、社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。（三）单项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，填写单项考核表。（四）人力资源部组织调查单项考核内容，提出相应的考核结果。（五）重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。（六）突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、工资升级、职位晋升等。（七）单项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。（八）人办资源部负责落实例外事项考核结果处理提案。三十一、工资级别调整 （一）对于年度绩效考核为“优秀S”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一级。（二
30、）对于累计两年年度绩效考核达到“良好A”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一级。（三）对于累计三年年度绩效考核为“合格B”的员工，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动上升一级。（四）对于本年度绩效考核为“需改进C”的员工，公司给予善意提醒，并给予培训帮助，其岗位工资等级在本岗位级别范围内自动降低一级，不享受年度奖金。（五）对于年度绩效考核为“不合格”或累计两年为“需改进”的员工，需经过公司绩效考核管理委员会审核，接受待岗培训或辞退，不享受年度奖金。三十二、工资级别调整的特殊情况（一）工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核为优秀，工资级别不再调整，公司考虑提升个人职位。（
31、二）工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则考虑降级使用、换岗或辞退。（三）对于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如：连续三年的考核结果为良好、优秀、合格，则第三年升一级工资；第四年对于第二年的结果不能再使用，需重新累计；连续三年的考核结果为良好、合格、良好，则第四年升一级工资，但第一、三年的“良好”以后不再使用。三十三、员工晋升（一）年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工，部门负责人有权提请该员工晋升提案，经人力资源部审核后上报绩效考核管理委员会。（二）绩效考核管理委员会对年度晋级候选名单进行讨论，最终决定员工是否岗位晋职
32、。三十四、工作调动根据年度绩效考核结果，员工有权在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动申请，经人力资源部经理审核后，报绩效考核管理委员会批准；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。三十五、处罚同年度内月度考核结果：（一）连续三次是“需改进”档或连续两次是“不合格”档，公司与其自动解除劳动合同。（二）累计四次是“需改进”档或累计三次是“不合格”档，公司自动与其解除劳动合同。三十六、绩效考核内容调整年度绩效考核过程中，绩效考核执行小组通过征求员工对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。三十七、考核申诉（一）在月度或年度绩效考
33、核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3天内直接向人力资源部，逾期视为默认考核结果，不予受理。（二）员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，具体参见员工考核申诉表，人力资源部负责将员工申诉记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交主管副总经理。（三）人力资源部在接到申诉后10日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终填写员工考核申诉处理记录，将处理意见提交绩效考核管理委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效考核管理委员会再次提起申诉，绩效考核管理委员会责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚。（四）如员工申诉内容属实，绩效考核管理
34、委员会须按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核。（五）考核人在考核过程中存在不公平现象或对考核工作不予支持的、故意制造阻碍的、拨弄事非，对考核相关文件不认真学习，导致考核工作不能正常运行的，公司将扣除考核人当月绩效工资并通报批评。情节严重的，给予免职或开除。（六）考核申诉流程图：提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调上报绩效考核管理委员会处理是协调解决否三十八、考核文件保存格式及编号方法（一）员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内月度考核文件再按时间顺序排列。（二）考核文件由两部分组成，第一部分是员工编号，第二部分是资料编号。月度资料编号由1个英文字母和
35、4个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表年度考核，后2个数字代表时间排列顺序。例如：某员工2008年1月份考核资料编号为：姓名/08A01，同年2月份考核资料编号为：姓名/08A02，2008年度考核资料编号为：姓名/08B01，依此类推。三十九、绩效考核文件查阅权限（一）为达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须经主管负责人签字。（二）各部门、各分子公司负责人在以下两种情况有权查阅下属的考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解员工的绩效考核
36、情况。（三）总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件。（四）总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件；副总经理在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。（五）考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。四十、附则（一）本规定自颁布之日起实施。（二）各部门、各分子公司严格按照考核时限向人力资源部提交考核资料，遇部门经理外派学习、休假等情况，部门经理在休假前必须与人力资源部沟通，并指定专人负责此项工作。对造成考核延误者，实行考核单项否决制。（三）本规定实施后，原有考核规定自行废止，如有与本规定相抵触的规定，均以本规定为准
37、。（四）本规定由人力资源部负责解释。管理人员能力态度指标考核表考核者： _年度考核内容权重被考核者得分123能力50%计划组织10%决策能力10%业务管理10%沟通协调10%团队建设10%态度25%敬业心5%责任心5%主动性5%荣誉感5%团队协作5%合计加权得分：/注：1. 本表由总经理对副总经理的工作态度和能力进行评价打分。打分采取百分制，结果交由人力资源部汇总统计。2. 每年考核一次，即次年的1月15日之前。管理人员能力态度指标评分标准工作能力指标50%考核指标指标说明评价分不合适1020稍欠3050合格6070良好8090优秀901001.计划组织10%能有效制订目标、并组织推进实施和确
38、保实现 2.决策能力10%能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力3.业务管理10%对本职工作精通、熟练，带领团队顺利完成工作目标任务 4.沟通协调10%善于沟通交涉、说服他人、协调和利用资源5.团队建设10%能有效对下属进行业务指导和帮助，充分调动下属积极性，培养提升团队整体素质能力工作态度指标50%考核指标指标说明评价分不合适1020稍欠3050合格6070良好8090优秀901001.敬业心5%忠于职守，努力按时、按质完成交付给本人的工作，积极贯彻公司决策决定2.责任心5%对本职工作勇于承担责任，执行任务时没有推诿或惰性的心态3.主动性5%执行任务时能主动地思考和行动
39、，积极解决4.荣誉感5%处处维护公司形象和利益，不传播和从事损害公司利益的言语、行为5.团队协作5%对其它相关的工作表示支持和关心，并与相关人员保持密切的合作6.员工培养10%指导培训下属是否及时足够，关心帮助员工成长7.客观公正10%对待下属是否客观公正，以工作为前提不偏不倚，奖罚分明8.以身作则5%工作行为率先示范，以身作则下级对上级能力、态度考核表 被考核人： 考核内容权重被考核者得分部门评分部门评分 部门评分能力50%员工培养10%决策能力10%业务管理10%沟通协调10%团队建设10%态度50%客观公正10%责任心10%主动性10%荣誉感10%团队协作10%得分：综合评定 注：本表用于下级对上级的态度评价打分。管理人员年度能力态度考核汇总表_年度考核内容被考评人得分姓名1姓名234567n上级打分下级打分合计得分考核专员签字：_日期：_年_月_日注：本表由人力资源部填写，用于汇总中层以上管理人员能力态度的考核得分结果。管理人员年度绩效考核得分统计表_年度
