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1、对股改后我行绩效考评体系建设的前瞻和思考经过近10年的探索和实践，我行已初步建立了以经济利润为核心，注重发展、回报和风险综合平衡，理念先进、导向较为突出，兼具现实性和可操作性的绩效考核办法，客观的说，当前我行的绩效考评体系较好的适应了我行目前经营管理体制机制的运行，较好的发挥了绩效激励和总体资源配置的作用，为近年来我行业务经营快速稳定、有质量的发展起到了积极的推动作用。随着我国金融改革不断深化，农行股改进程不断加快，依据农行股改的“面向三农，整体改制，商业运作，择机上市”的十六字方针，农业银行的财务重组、公司治理、体制机制改革以及战略定位的调整正有条不紊地加快进行。股改后我行的经营理念、战略目
2、标、公司治理结构以及与股改相配套的各项管理制度和经营机制都将会发生不同程度的变化。新的外部形势对我行经营管理水平提出严峻的挑战。因此，我行的绩效考评体系必须围绕将来业务经营的变化，“因势而变”。本文通过研究绩效管理的理论，借鉴国内商业银行在绩效管理方面的实践，结合我行实际，在我行当前绩效考评体系的基础上，针对股改后经营管理可能发生的变化，前瞻性的探讨如何进一步完善我行绩效考评体系，并提出一些粗浅的想法和建议。我行绩效考评存在的不足随着外部形势的变化和我行战略转型的内在要求，对比同业绩效发展趋势，我行绩效考评工作与尚存在一些不足，需要进一步完善。1、对绩效考评的认识不统一，为考核而考核的现象较为
3、突出。近几年，我行逐步引入以经济增加值（经济利润）为核心的价值管理理念，各级行对银行价值最大化目标虽取得了一定共识，但仍然存在认识不统一，对考评内涵理解不充分的情况。在自上而下的逐级绩效考评中，下级机构往往只是被动地接受上级机构的考核，对整个绩效考评体系缺乏认同感。部分分支机构及员工，简单地将绩效考评理解为完成上级行下达任务的手段和工具。考评过程中，除考评主管部门，其他部门及员工参与的程度相对较低，导致我行绩效考评的理念及绩效辅导和绩效反馈等应有的作用无法充分发挥。2、绩效考评重点仍偏重短期效益，忽视长期持续发展。我行的绩效考评体系中，经济利润和经济资本回报率是考评的核心指标，但由于当前我行的
4、风险管理手段仍较粗放，缺乏充分的全额计提风险准备机制，对潜在的信用风险和市场风险的计量不够充分。特别是在我国经济正处于新一轮快速增长的经济周期下，企业贷款在经营中积蓄的潜在风险无法在我行的经济利润及风险调整后利润计算方法中体现，当前口径的经济利润很难完全剔除预期和非预期风险损失，很大程度上，仍然是在考核当期经营利润。同时，部分以当年业务量业绩为目标的专项考核及资源挂钩方式，容易促使部分行把完成短期业务指标获取挂钩激励作为主要经营目标，可能会出现牺牲长期利益获取短期利益，不利于全行长远的可持续发展3、绩效考评尚未形成逻辑严密的价值链，无法全面引导价值创造。所谓的价值链，实际上是描述实现价值创造目
5、标的整个过程以及其中关键的影响因素。价值链中各个因素和环节相互间有严密的内在逻辑结构和因果关系。例如商业银行的基本价值链为：首先，实现员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定，并提高人才素质；其次，实现内部运营目标，加快产品创新，强化内控以及风险管理；第三，实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可；第四，实现经营目标，各项业务稳步增长及资产质量不断改善；最后，实现长远发展的战略目标。因此作为商业银行经营管理“指挥棒”的绩效考评体系应囊括上述因果关系链中各方的指标，即财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，并通过上述指标的相互驱动实现绩效考核、绩效改进与经营业绩目标的良性循环。而我行的考核
6、主要是以财务指标为主，很难展示价值创造的整个过程，无法引导各行关注和考核价值创造中的除财务外的其他关键因素，如客户、内部流程、和员工发展等指标，难以阐明银行价值创造的驱动因素和驱动因素之间逻辑关联的价值链。4、绩效考评与战略实施衔接不够紧密，考评体系的变化缺乏战略思维下的连贯性。由于我行战略管理总体起步较晚，在我行当前的绩效考评体系，虽然部分体现了战略导向，但还不是以战略目标为起点设计的战略导向型绩效考评体系，表现在部分指标及权重的设置是部门平衡的结果，不能完全体现战略重点；指标之间缺乏互补或相互制衡的配合；指标体系的变动未能完全围绕战略目标，存在一定的随意性。5、考评体系缺失条线部门、产品的
7、绩效评价，存在战略传导的“断层和稀释”现象。一直以来，我行缺乏较为准确的部门和产品核算手具，无法完整的量化条线部门和产品的收益水平，因而在绩效考评的过程中，缺乏条线部门和产品的绩效评价机制，导致战略目标不能有效落实到部门目标，并通过部门目标与部门条线员工紧密相联。市分行和支行对职能部门考核时，基本上各自为政，更多的关注部门间的利益分配，没有按照价值创造为核心的原则实行部门考核，更多的是“向部门内部看”，而没有从全局的角度“向上看”，去关注银行战略和整体组织绩效。同时各职能部门对其员工无法按照银行的战略目标来制定绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，员工无法了解自己的工
8、作成果与银行战略目标的实现有多大联系，管理者也无法清晰地看到员工个人绩效的提高对组织绩效的提升和银行目标的实现到底能发挥多大作用，容易导致“战略断层”和“战略稀释”的现象发生。进一步完善绩效考评体系的建议当前我行的绩效考评工作在业务经营管理中主要扮演两方面的角色：首先绩效考评是绩效管理的重要组成部分，通过合理评价各层组织机构的业绩，为我行的激励约束机制提供重要依据；另一方面，绩效考评是我行重要的资源配置工具，通过绩效考核的资源挂钩及评价机制的分类管理，对全行总体资源按考评目标和经营业绩实行初分配，提高全行资源配置的科学性及合理性。因此绩效考评实际上是全行经营管理的重要方法和推动业务增长的重要扭
9、带，提高对绩效考评的重视程度，进一步完善绩效考评体系，对于全行未来的业务经营可持续发展具有十分重要的意义。总体思路：以科学的发展观为指导，通过推进我行绩效考评体系的“价值化、战略化、多维化、系统化”发展，进一步增强我行绩效考评体系的“持续性、控制性、平衡性”，构筑符合我行实际的科学、合理的现代化商业银行绩效管理体系。1、坚持价值创造为核心，构建驱动和体现价值链的指标体系，进一步推进绩效考评体系价值化发展。一是坚持以经济增加值（EVA）指标为核心，强化资本约束，强调企业价值最大化目标。经济增加值作为一种新型的考评指标，一定程度上克服了现有盈利性财务指标的缺陷，较充分的考虑风险成本和资本成本，对会
10、计信息进行了必要的调整，剔除了会计失真的影响，着眼长期发展，避免了决策次优化和短视行为，作为价值创造的驱动力，是当前绩效考评实践中，最能体现和客观衡量银行在一定时期内为所有者提供的价值创造水平的指标，也将是农行股改后外部监管和内部管理者最为关注的考评和监测指标之一。二是进一步完善经济增加值和经济资本回报率的计算方法，特别是在全额拨备和风险计量等方面，要加强研究和改善，要进一步体现谨慎性和科学性原则，确保经济增加值和经济资本回报率指标能真实体现全行价值创造的水平。三是在考评体系设计和指标选取时，要注重指标的考评内涵及相互间的逻辑关联，注重指标对价值驱动的关键作用。指标体系设计既要较全面的涵盖价值
11、创造的整个过程，同时要突出重点，避免重复考核。2、以促进战略转型为目标，引入平衡记分卡理念，进一步推进绩效考评体系的战略化发展。适应企业战略管理需要是绩效考评发展的重要趋势之一。目前对于浙江农行而言，股改后的中长期战略目标已逐步明晰，我行的绩效考评必须以战略目标为出发点，一方面围绕面向“三农”，通过明确在浙江农村金融体系中的功能定位，瞄准高层次农村金融需求，服务“新农村”建设，在农村经济中发挥更高层次的作用；同时继续坚持和细化“三基础、三重点”的市场定位，用发展的眼光和全新的理念把握市场定位，扎实推进结构调整和经营转型。在考评工作中，要进一步突出战略导向，详细分解战略目标，引入先进平衡记分卡理
12、念，实现考评战略化发展。一是进一步突出战略重点，明确经营目标，推行战略化绩效考评。具体建议有：优化KPI指标体系，增加与战略目标紧密相关的县域金融、涉农业务、优质中小客户业务发展指标，突出结构调整和经营转型类指标及权重，依据战略调整目标，调整绩效考评的指标体系结构。加大差异化考评导向，对一级支行综合考评中，在建制县支行的考评中适当增加同业比较和增量发展类指标等，促使建制县支行在同业中做大做强，突出在县域农村经济中的高层次的支农作用。对不同战略要求的区域行，在统一考核理念的原则下，实行差异化考核，引导各区域分支机构实现预定的战略管理目标。二是引入平衡记分卡理念，建立有效涵盖财务指标、客户指标、内
13、部运营指标、员工发展指标等多方面的内容的考评体系，强化财务与非财务指标的结合、战略目标与年度目标的结合，有效推动各项业务健康协调发展。3、建立作业成本分摊系统，探索部门、产品考评机制，进一步推进绩效考评体系的多维化发展。一是规范FMIS系统财务成本分摊确认工作，加快业绩价值管理系统（PVMS）的试点和推广工作，建立我行的作业成本分摊系统，通过成本分摊和资金价格内部转移计价，实现收入成本按部门、产品归集核算。二是加快部门、产品的绩效评价研究和实践。在部门、产品归集核算的基础上，建立以部门的模拟经济增加值为核心的部门价值评价体系，研究在产品收益的核算基础上的产品定价方法。三是加强对网点效益的考评研
14、究，建议按转移计价和代理计价等模式，通过对网点效益的准确评价，为网点转型以及网点结构调整提供量化的依据。4、借鉴系统管理理论，加强绩效考评体系各子系统融合，进一步推进绩效考评体系的系统化发展。从系统理论的角度看，一方面全省各级机构的绩效考评实际上是一个系统，绩效考评体系建设中要注重各子系统之间的关系，另一方面绩效考评体系是全行业务经营系统的一个子系统，要注重绩效考评体系与其他子系统之间的平衡。具体建议为：一是统一各级分支机构考评理念和主要手段，加强考评队伍建设，上下联动，增强考评体系对战略目标的传导作用，确保考评机制为全省业务发展的大局服务。在绩效考评工作中，实行统一考评和区域化分层考评相结合
15、的模式，增强考评体系的合理性。加强绩效考评工作的规范化管理，加强全省考评队伍建设，通过加强培训和沟通，明确全省考评的目标、理念和主要方法，通过集思广益，逐步完善全省绩效考评体系。二是进一步明确考评体系中机构考评、部门考评、产品以及网点考评之间的层次性和相关性，促使各组成部分相辅相成，相为补充，围绕价值核心和战略管理，构筑全省全方位的考评体系。三是加强考评体系与全行经营管理的相关性，如协调和理顺与行政管理、风险管理、成本管理、员工绩效管理等之间的关系，进而促进各子系统的效能最大化。5、兼顾短期效益与长远利益的关系，以中期战略规划为周期，进一步增强我行绩效考评体系的持续性。增强我行绩效考评体系的持
16、续性主要体现两个方面：一是突出兼顾短期效益与长远利益的关系，树立银行可持续发展的经营理念。具体建议为：通过设计调整，完善考评体系中短期指标的考核与长期指标的考评目标和侧重点，突出效益优先原则的同时，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理及考评机制。通过资源挂钩配置方式调整，如建立“以丰补歉”的效益增资奖金池制度等措施，通过调整考评杠杆，促使经营行转变观念，注重可持续发展。二是绩效考评体系在确定了战略目标之后，建议以中期战略规划为周期，保持较高的稳定性和持续性。在绩效考评体系的调整方面，除非出现重大的政策调整，要在一定的目标周期内，尽量保持结构的稳定性和目标的连续性，确
17、保理念的正确传导和绩效考评目标的顺利实现，避免朝令夕改的情况发生。6、以业务推动为着力点提高资源挂钩力度，强调绩效的诊断、辅导与反馈，进一步增强我行绩效考评体系的控制性。一是加大考评体系激励性资源挂钩力度，增强绩效考评目标执行的权威性和控制力。具体建议：加大重点区域（县域）考核中效益性工资的挂钩力度，进一步加强在重点战略区域的增长性考核激励措施。进一步加强等级行管理的资源配置挂钩政策。强化以绩效考评为核心的资源配置体系，整合分散型的专项资源配置办法，避免因政出多门而分散资源配置对业务可持续发展的集中推动作用。加强对非财务指标的考核力度，如操作风险、案件防范等基础风险防范工作等。二是强化绩效的诊
18、断、辅导与反馈的管理功能，转变以往简单的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，通过建立和完善监测分析和沟通反馈制度，加强对绩效考评过程的管理。三是研究建立绩效考评与战略目标实施的沟通反馈科技平台，加大科技支撑力度，提高绩效考评工作效率。7、坚持多元平衡理念，加强绩效考评理论和实践的结合，进一步增强绩效考评体系的平衡性。一是要注重合理运用先进的考评理念和方法，实现财务与非财务、短期业绩与长期发展、外部和内部、结果和过程的平衡。二是要注重对个体的利益分析和价值取向，总结过往经验，通过加强与分支机构、相关部门及员工的沟通，实现激励与公平的平衡。三是要注重风险防范和风险补偿，实现质量与盈利的平衡。四是要注重实用性和可操作性，合理把握考评的实施成本，实现质量与效率的平衡。
