（参考）双汇集团平衡计分卡应用研究.doc

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1、双汇集团平衡计分卡应用研究引 言平衡计分卡是当前世界各国企业普遍实行的有效管理工具。其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱动发挥作用。平衡记分卡的业绩评价指标既包含财务指标，又包含非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。企业实施高效管理的目的，就是要尽可能地在最低的总成本条件下达到既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。平衡计分卡原理的诞生使得原来在经济活动处于潜隐状态的各部门之间的关系显现出来，它揭示了经营管理活动的各个环节的内在联系，它的发展日臻完

2、善，是现代企业在市场竞争中制胜的法宝。进入21世纪，双汇集团面临着前所未有的各种挑战，制定清晰的发展战略是企业成功应对挑战的重要手段。而如何能有效落实、执行公司战略是困扰企业的领导者和管理者的一个严峻问题。平衡计分卡的实施在一定程度上解决了双汇集团战略实施困惑，近几年来双汇集团应用得到了迅速的发展，建立了稳定高效的绩效管理系统。以双汇集团的平衡计分卡实施为研究背景，揭示我国企业平衡计分卡成功实施取得成效和存在问题，对进一步在我国推行平衡记分卡，提升我国企业战略管理水平，促进企业稳步成长具有重要的现实意义。1 平衡计分卡的内容及其重要意义平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。其

3、创始人卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。1.1 平衡计分卡的产生及发展 平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，可以分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。1.1.1 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）Analog Device公司（一家半导体公司）最早于1987年进行了平衡记分卡实践尝试。在ADI公司实施全面质量管理的过程中，将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指

4、标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）”为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生了世界上第一张平衡计分卡的雏形。在帮助ADI公司推行ABC的过程中，罗伯特卡普兰发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。罗伯特卡普兰和戴维诺顿在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中2。 1.1.2 平衡记分卡的理论研

5、究时期（1990-1993年） 1993年罗伯特卡普兰和戴维诺顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，罗伯特卡普兰和戴维诺顿发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。罗伯特卡普兰和戴维诺顿为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。1.1.3 平衡记分卡的推广应用时期（1994年至今） 1993年罗伯特卡普兰和戴维顿将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡

6、开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业2003年Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd 的调查统计显示：全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡.1996年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿在第一本关于平衡记分卡的专著平衡记分卡和哈佛商业评论上发表的论文中，重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；从管理大

7、师彼得德鲁克目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架3。1.2 平衡计分卡的主要内容平衡计分卡之所以称之为“平衡”, 是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考, 具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等4。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性, 因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因, 从4 个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:1.2.1财务视角其目标是解决“我们怎样满足股东”这

8、一类问题, 表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里, 其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上, 财务数据可以不时地提醒管理者, 质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事, 因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。1.2.2客户视角其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映, 通过顾客的眼睛来看公司, 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客, 产品价

9、值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。1.2.3内部业务流程视角其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点, 顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。1.2.4学习与成长视角其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能力，为企业作出巨大的贡献, 强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训

10、时间、再培训投资和关键员工流失率等。 平衡记分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略, 始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来, 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部流程和学习与成长4 因素互动互联, 浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时, 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长4 个方面的因果关系: 员工的素质决定产品质量、销售渠道等, 产品/ 服务质量决定顾客满意度和忠诚度, 顾客满意度和忠诚度及产品/ 服务质量等决定财务状况和市场份额。4 个视角之间相互影响相互作用

11、, 每一个视角不仅包括具体的目标, 而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。而这些目标与评价方法的构建, 是在公司远景和战略框架的统领下完成的5。1.3 平衡计分卡对企业发展的重要意义 第一，平衡计分卡促使高层管理者主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统。第二，平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值。任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。因为这些利益相关者将对企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。第三，平衡计分卡能够帮助公司改善内部运营。因为它是一个有效的战略管理工具，

12、也是一个有效的绩效管理工具。第四，平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。因为，它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。第五，平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门、员工。这样它除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求考虑目标的横向联系。同时在制定目标的支持行动计划时要求考虑部门之间的协作。因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促使公司上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，从流程的视角来看待企业的运

13、作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化7。2 双汇集团平衡计分卡应用现状分析2.1 双汇集团介绍 双汇集团是以肉类加工为主的跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。连续11 年在全国肉类加工业排名第一位。在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国

14、建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额2亿美元。双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康的发展。80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，1995 年突破20 亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2004 年产销突破160 亿元，2005年突破200亿元，2006年达到230亿元。随着双汇集团业绩的增长，其信誉度也在不断地提升，2000 年商誉评估值达到37.12 亿元，居“2000 年中国最有价值的品牌”第17

15、位，双汇商标被认定为“中国驰名商标”，成为中国肉食品行业第一品牌，其无形资产像滚雪球一样越来越大，2004年以77.12 亿的价值排名第15 位，2005 年“双汇”品牌以106.36 亿元排名第14 位。双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。 以人为本，重视人才理念指导着双汇不断发展；优质高效、诚信务实促使着双汇努力提升自己。双汇始终抱着虚

16、心的态度，不断学习先进的管理经验，不断为客户创造最大价值，踏踏实实地探索着企业发展之路。对人才的重视、对信息化的重视、对公司文化的重视，正是双汇经营管理成长的体现，在双汇管理制度壮大的同时，更体会到了管理者思想的进步。 “十一五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十一五”末屠宰生猪达到2500万头，肉制品150万吨，肉类产量进入世界行业前三强，销售收入达到500亿元，为“十二五”销售收入超1000亿元打下基础8。2.2 双汇集团平衡计分卡应用现状双汇集团根据目前所处环境状况，在过去历史数据的分析基础上，从不同维度制定出发展战略，以指引

17、相关目标及指标的开发，并逐渐完成高层平衡计分卡的构建。在战略的规划过程中，双汇集团从四个维度共制定了多项战略。2.2.1 追求财务业绩 实现股东价值企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管企业战略不同，从企业发展角度来看，利润是企业所追求的最终目标。双汇集团财务层面制定合理计划，通过提升营业额、提升资金周转，实现股东权益不断升值。双汇集团正处快速发展阶段，快速发展阶段的企业必须把提升营业额作为企业的一项重要战略，才能保证企业的发展速度。双汇连锁商业是目前双汇经营的主要形式之一，以经营双汇冷鲜肉和肉制品为主，采用“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，集工业、商业、物流业

18、于一体的“横向一体化，纵向一条龙”的新型肉类经营业态。目前在河北、湖北、广州、山东、辽宁、福建、江西等全国各地先后建立了100 多个子公司，400多家连锁店和1000 多个营销中心，年实现营业额150多亿元，同时双汇集团还投资在其他产业，从而获取更大的利益，满足股东的需求。双汇连锁商业在城市的发展中不断更新、进步、发展，正在不断的深入到千家万户的生活。百姓不用出远门就可以在家边吃到新鲜、可口、优质、卫生的肉类、肠类食品。这一商业经营模式实现了企业营业额不断的提高，在过去一年的经济通货膨胀中，双汇集团正因为有自己的“横向一体化”养殖基地而减少了企业的经济损失，满足生产需要，实现营业额增长，同时还

19、满足了百姓生活的需要。双汇集团的生产、物流、销售流水化模式取得良好的经济效益的同时，还特别注重资金的周转速度。提升资金的周转，能够确保企业运营安全，减少产品库存。双汇连锁商业实现信息联网，确保资金快速集中，以便实现再生产。2007年统计表明，平均每天有6500万元资金从各个销售点汇集到公司财务部门用以再生产，最终实现股东价值最大化。2.2.2 密切客户联系 拉近客户距离良好的客户关系是公司能基业长青的基石，没有客户支持的公司是没有前途的公司。公司总是希望自己所有的客户都是忠实的客户，可事实上，总有一些客户流失，公司必须关注各种不同的客户关系给公司带来的不同影响，并通过良性引导客户与公司的关系，

20、以此来保持展会基业长青。双汇集团为了保持与客户之间的密切关系，通过与客户共同组织联谊活动，如组织球队进行比赛、共同举办文艺演出等，以此提高自己的知名度，拉近与客户的距离。2005年，双汇集团营销部门专门组建了一支篮球队，找机会与大集团客户一起进行篮球友谊赛。比赛结束后，由公司员工提议共进晚餐，这样使公司员工和客户方的人员得以更多地交流，有利于加深友谊。这种交流不涉及商业问题，大家感觉都很轻松，双方的关系也因此有了进一步的推进，双方的领导、员工成了朋友。双汇集团还经常举办文艺演出活动，邀请客户参加，共同排练节目、共同演出。客户都为拥有双汇集团这样的供应商而感到高兴，主动介绍自己的朋友和双汇一起做

21、生意，许多新团购客户就是这些老团购客户介绍过来的。并且有竞争对手想插进来分一杯羹，也遭到了客户拒绝。依照意大利经济学家帕累托的经济学原理(80/20效益准则)，80%的订单量基本由客户群当中20%提供，这些客户是重要客户，价值最大的客户，为了加强这部分客户的管理，因此提出强化大客户管理之战略9。同时双汇集团还为客户建立了身份档案，将客户的信息集中、整理、保存，适时的与之进行沟通，对于大客户公司分派专门人员定期进行回访，了解客户满意度，客户需要程度等，在节日及庆典还发送贺卡、明信片、贺礼等，保证双方的礼尚往来，实现客户关系融洽。2.2.3 加强内部管理 合理设计流程质量是反应企业内部业务流程优劣

22、的重要标准，提高产品质量，才能创立品牌，维持客户满意度，留住老客户；高效的生产运营是降低成本和快速满足顾客要求的必由之路，是市场竞争的重要利器，是企业核心竞争力形成的重要源泉。双汇集团平衡计分卡实施深刻的认识到了这些。首先，公司在全国六大区域的20多个工业基地，建立了统一的生猪和肉制品原料采购队伍，实行统一采购、集中采购、专业化采购，确保采购质量标准的统一。其次，公司实行供方评价制度，对供方供货资格进行定期认定，及时更新淘汰。与供方签订原辅材料采购合同，采购人员定期进驻厂家进行现场质量监督，确保供货质量。原料接收实行批批抽检，检验合格后再付款，坚决杜绝不合格原料入厂。第三是将传统的毛猪收购改为

23、过宰收购，采用进口质量测定仪对过宰生猪的质量进行判定，按质论价。严格采购标准，做到疫区生猪不采购，病害生猪不采购，掺杂使假不采购。四是建立采购信息网络系统，实行网上定价、网上采购、网上结算和网上质量追溯。目前，双汇集团的采购网络不仅能满足国内的产品质量标准，而且能按照日本、俄罗斯等出口国标准的要求组织货源，按订单进行生产出口。2004年，双汇集团投资40多亿元从美国等发达国家引进先进技术设备3000多台套。生猪屠宰线全部从荷兰、韩国引进，采用先进的技术工艺，生产的冷鲜肉更加安全、营养。肉制品生产线引入微波解冻等高效率、高精度、高稳定性的自动化装置，准确地对产品质量进行控制。建立了符合国家标准的

24、实验室，引进国际一流的检测设备，不仅可以对常规理化指标进行检验，还可以对激素、农药残留、兽药残留、重金属含量等重要指标进行准确检测。企业污水处理实行在线监测，对废弃物实行达标排放，并利用废弃物进行沼气发电，实现二次利用。配备无害化处理设施，每年均投入1000多万元专项资金，对检出的病害生猪、原料严格进行无害化处理。2.2.4 注重员工学习 加强人才培养企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜。公司的事业追求必须与个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真。正是基于这些认识，双汇集团逐渐变为“人本双汇”，就是以人力战略为导向，双汇集团确立了求人、用人、

25、育人、晋人与留人等“五个人”的人才观，并且通过构筑全方位、多层次的人才培训体系与创新机制，把双汇集团打造成一个新型企业，造就一批又一批与时俱进的现代新型人才。双汇集团平衡计分卡实施过程中，高度重视学习与成长维度：管理者水平、员工技能和素质、员工忠诚度。优秀的管理者直接影响双汇集团的前途和命运，决定了双汇集团的生死存亡，水平低下的管理者会导致企业资源的浪费和双汇集团平衡计分卡设计与应用研究竞争力的下降。在过去的几年里双汇集团领导者高度重视管员工的管理能力和专业技能，多次邀请国内外知名管理者到公司进行培训，教授员工如何做一个优秀的管理者，以会议和讨论的形式实现资源分享；根据员工所从事岗位的需要，平

26、均每2个月举行一次培训，培训内容包括：员工的专业技能培养、员工的基本素质培养、员工的忠诚度培养、并对员工技能进行考核，以促进员工的学习与成长10。事实表明，双汇集团业绩的不断提高，规模不断壮大与员工的培训有着密切的关系，重视员工技能、员工素质、员工忠诚度是人力资源管理的一个重要课题，对双汇集团的战略实施至关重要。3 平衡计分卡的实施在双汇集团公司战略中的地位平衡计分卡是公司绩效管理的有效工具，它的引进和实施对公司的业绩起到了前所未有的效果。自2002年双汇集团引进平衡计分卡以来，业绩不断攀升，双汇集团上下看到了先进管理工具的成效，以及在公司的发展中起到重要的作用。3.1 平衡计分卡为集团战略管

27、理实施提供了保障平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体的发展战略达成共识的基础上，通过合理的设计，将平衡计分卡四个方面的目标指标和执行方案有效结合在一起的一个战略管理和实施体系。3.1.1平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。双汇集团最早缺乏有效的企业战略管理，企业按功能划分为若干部门，例如:财务部、销售部、采购部等。每一个功能都有自己独有的专业知识、语言及文化，而这些

28、功能结构在给企业履行战略时带来了障碍。企业内部部门对功能部门间的信息传递及协调困难重重。自从2002年双汇集团引入平衡计分卡后，平衡计分卡的实施打破功能结构的障碍。双汇集团的管理人员将企业的战略置于一个突出的位置，并把其传递到每一个单位、部门、每个员工。单位、部门、员工与企业有共同的战略目标，因此单位、部门、员工的平衡计分卡就与企业的目标联系起来。双汇集团平衡计分卡的成功使用，将平衡计分卡作为一种与各单位、部门联系的工具，确保各单位、部门的综合绩效大于个别单位、部门绩效的总和。 双汇集团平衡计分卡的应用使战略成为每单位、部门、员工的日常工作。为了使平衡计分卡的内容真正落实到企业内每个员工的思想

29、和行动上，双汇集团使用各种媒体传递信息，从而塑造出战略性共识。2003年经过经理层讨论决定，于同年10月在每个生产车间设立专门的企业目标发展规划专栏，目的是让每个员工了解企业未来的发展动向、一定时期生产效益、以及员工关心的各项信息；每个车间休息室安装小型播放器，利用早晚班时间播放国内外新闻、企业发展状况、表彰优秀生产车间和个人等。除此之外，各车间主任定期和员工开展知识和技能学习，通过知识学习提高员工的知识面，阔宽员工视野，在学习和交流之中不断深化企业战略思想，企业发展目标，企业内部的管理制度等；通过技能培训熟练工作技能，减少不必要的工序和浪费。据统计，2004年上半年公司投入资金60余万元，共

30、设立公示板500余块、安装扩音器390多个、举办员工技能比赛5次、高级经理人讲座3次，各车间培训平均每月1.5次，表彰先进车间25个，先进个人500人次等。通过这些使员工更进一步的认识企业，理解企业的生产策略，思想中存在发展的思想，存在自己是企业主人的意识11。有了共识，每个人自然而然地朝着相同的方向前进，企业目标就比较容易达到了。正是通过不断的学习和创新才创造了双汇集团2004年以77.12 亿的价值排名第15 位、2005 年“双汇”品牌以106.36 亿元排名第14 位、在2006年中国企业500强排序中列154位、连续11 年在全国肉类加工业排名第一位的好业绩。3.1.2 平衡计分卡提

31、高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，创造企业的竞争优势，维持企业的长期发展，将企业的战略目标转化为具体的行动，最后实现企业的战略目标12。双汇集团以前的各个部门管理时效性差、准确性差、控制力度差等问题得到了彻底的解决，而且业务人员的工作量大大降低了，管理力度，细度和效率得以提高。比如说，在漯河得配送中心以前70个人管几十个门店忙得焦头乱额，用EXCEL辛苦地计算各个数据和订单，而现在订单能够自动生成，5名员工就可以完成的很好。平衡计

32、分卡实施以后的6个月，公司的库存，销售和运输成本明显改善，具体统计数据如下：销售额增加5.8%；毛利增加7%；货仓费用减少6.4%；货仓存货量减少15.1%；每平方米的销售额增加6.1%。这些成效的取得我们看到了平衡计分卡的时效性，取得的成绩是显而易见的。3.2 平衡计分卡提高了集团整体凝聚力企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充滿团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。团结共进，众志成城，必须使公司

33、的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子14。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力的源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。双汇集团通过对平衡记分卡的实施认识到，在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。双汇集团的高层领导基于企业的长远发展制定了一系列的决策。2005年2月公司总部在各个车间设立信箱，接受员工对公司管理的信息反馈、对公司发展的意见、对公司产品的信息反馈、以及员

34、工个人生活上的问题调查。在信箱设立的两个月里公司总部接到员工信件4500多封，涉及到公司的管理问题、公司发展问题、公司产品问题、以及员工的个人意见等等，共回复信件3800多封、公司公示50余次；公司上层在接到这些信息以后，对其进行分类，对员工反馈的意见尽快解决，并设立专项资金，对提出合理意见的员工给与物质和精神奖励。除了设立信箱以外，公司领导还穿上员工的工作服到车间查看生产境况、慰问老员工、和员工一起到食堂吃饭、聊天，通过沟通了解员工的工作状态，员工的生活情况等情况，并将一些领导的联系方式公布给各层员工，便于大家的交流和探讨。不完全统计，2005年第二季度，产品生产数量增加10.3%、产品合格

35、率高达99%以上、生产效率提高8.5%、生产事故减少55%、销售量增加9%、利润率增加7.9%等等。通过这些的举措，拉近了上下级之间的距离，增强了集体的凝聚力，使员工认识到自己在企业中的作用和价值，将对工作存有的压抑感转化为个人的责任感和工作的动力；使员工认识到自己的努力是企业发展的力量，也是自己本身发展的基础，同时满足员工的同时也实现了企业的发展目标。3.3平衡计分卡信息化系统提高了集团整体效率在平衡计分卡的实施应用中双汇集团逐渐认识到企业信息化建设的重要性。在2004 年，双汇软件公司为集团量身打造了“销售（分销）管理系统”、“集团财务管理系统”、“商业连锁配送管理系统”连锁店商业POS

36、管理系统”、“生猪屠宰生产线实时质量监控系统”、“屠宰厂ERP 系统”等一系列面向集团级的整体解决方案，双汇集团将分布在全国各地的100 多个子公司，400多家连锁店和1000 多个营销中心的采购、生产、配送、销售等数据，全部纳入统一集中管理。各类数据的及时、准确、快捷传递，使从事肉食品加工传统行业的双汇集团实现了信息化管理。3.3.1 信息化建设保证信息传递及时性平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企

37、业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本. 双汇集团平衡计分卡的实施使企业的各种信息能顺利，快速的传递到各个需要的部门。同时保证公司上层指令的下达，下层部门更快的执行公司命令。这就是自上而下的快速顺达，同时可以及时的把员工的工作状态，业绩及时的反馈给公司上层，便于更好的决定。对于产品方面，保证生产的有序性，保证产品的质量，满足顾客需要，注重顾客的反映，反馈顾客意见。3.3.2 信息化建设保证质量管理能力和市场应对能力信息化建设提升了双汇集团的产品质量管理能力和对市场的快速反应能力。 “双汇生猪屠宰线实时质量跟踪监控系统”，只要在任何可以上网

38、的地方，相关人员登录到该系统平台就可以把双汇每天收多少猪，几点几分在什么地方收购的，每头猪的标号，一级品多少头，二级品、三级品甚至伤残猪、病猪多少及每天杀多少头猪都一目了然。从猪源质量检测、屠宰加工到定单生成、配送、发货及入库、销售情况都会在系统中体现，以此为据可以保证肉的新鲜，真正做到让老百姓吃上放心肉，实现了屠宰线全程质量监控和跟踪。实施供应链管理之后的双汇在随便一家双汇连锁店里，系统会自动、实时采集POS 机收据，自动生成配货单、报表等；而集团总部则可以及时了解到各店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和流通成

39、本。目前，双汇集团自主开发并建立了完善的生猪屠宰加工和连锁经营信息管理系统、自动化控制系统，通过这个系统，可以随时对生猪屠宰数量、质量、检验检疫情况进行全程监控，提高了信息传递效率，保证了产品的质量，实现了用信息化带动工业化。按照这个标准，双汇集团首先在漯河投资2 亿元，建成了一个日双班屠宰1 万头的大型屠宰厂，紧接着又在河北、湖北、广州、山东、辽宁等地建设了5 家同样标准的冷分割屠宰厂，有力地推动了当地农业和养殖业现代化的发展。双汇集团现代化的屠间加工基地的建设，代表了国内最先进的技术，改变了传统的屠宰加工业设备简陋、技术落后、生产简单粗放、卫生质量条件差等问题。3.3.3 信息化建设提高了

40、企业的管理效率双汇集团的整个信息化管理系统只需一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组即可实现对所有企业数据、业务处理和管理决策的集中管理，大大节省建设成本、运行成本、维护成本。这种信息传递和自动匹配的过程形成了一个以客户为中心、决策迅速透明的扁平化管理模式。用双汇集团董事长万隆的话说：“没有成功的IT系统，双汇做不了这么大，也没法把猪杀的这么好。”对于双汇这种传统企业而言，双汇集团的信息化建设不仅为企业带来了管理上的高效，为双汇参与国际竞争提供了有力保障，而且为双汇培养并造就了一批德才兼备、勇于创新的技术研发队伍和项目实施队伍。信息化强化了企业管理，有效地整合了异地物流资

41、源，增强了企业的核心竞争力，降低各种管理费用6以上，年可增效益数亿元。在2004 年，双汇集团在原辅料、包装物、煤、电、油、运等大幅度涨价的形势下，双汇集团仍实现了市场开拓与企业规模的同步增长；企业实现了30以上的增长速度，销售收入达160 亿元，而销售费用则下降了2.2 亿元。这其中信息化可谓功不可没。3.4平衡记分卡完善了管理哲学和企业文化3.4.1 完善企业管理哲学现代企业的管理制度必须是有效的，只有有效地实施才能更好地实现企业的整体发展。管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。双汇集团坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行

42、，依法治厂，无一例外。在双汇，每个工人在进入车间前经过两次更衣和六步洗手程序。两次更衣是指先把衣服在一更衣室换成工作服进入生活区，清洗消毒后到二更衣室换成操作服进入操作平台。六步洗手程序包括：清水洗清洁剂洗，专用刷刷洗指甲，清水洗，50-100PPM次氯酸钠浸泡1分钟，清水洗。如果离开生产区1分钟，这样的程序还要重新来过。双汇股份二车间的一名员工，工作服上发现一根头发，被罚款20元，生产车间对卫生的要求就是这么苛刻。在一些低温制品车间，还有专人定时向操作台和工人身上喷洒食用酒精，随时消毒，连外界空气都需要自动通风和过滤系统才能进入车间，蚊蝇根本不可能进入。然而“双汇”股份所有车间入口处，还是贴

43、出警示带入蚊蝇，立即下岗。正是在如此严格的管理下，2000年，双汇在国内同行业当中第一个通过ISO9002质量体系认证，2001年又成功将ISO9002质量体系转化ISO9001质量体系，2002年5月双汇肉制品一次性通过了对日本出口的注册认证，2002年6月通过HACCP质量认证，它标志着双汇的质量管理体系和产品安全程度已达到了国际先进水平。3.4.2 完善企业文化理念所谓企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等的总和。美国著名管理学家沙因在企业文化生存指南一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力，是

44、一种最难模仿的能力。”15企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界各国，成功的知名企业有一个共同的特征，那就是对企业文化的作用有着精辟见解，都十分重视企业文化。双汇集团也不例外，并把企业文化融入到管理、经营的各个方面。从最初的“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”发展到现在的“优质、高效、拚搏、创新、敬业、诚信”。在双汇，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”之类的标语随处可见。他们把“产品质量无小事，食品安全大如天”的理念深入到每个员工心中，落实到实际行动中。这些都构成了具有双汇特色的、完整有效的企业文化体系。4 双汇集团平衡计

45、分卡应用存在的问题及原因分析 双汇集团通过运用平衡计分卡实施，其管理取得了立竿见影的效果，但是在实施的过程中也存在着一些问题，本章通过对公司实施的情况进行分析，提出发现的问题。4.1 平衡计分卡认识上存在的问题4.1.1 缺乏对平衡计分卡内涵的正确认识 对于平衡计分卡的认识，员工总是会在认识上存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住

46、我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪16。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。在双汇集团的一次调查中发现，有60%以上的被调查者（管理者和员工）认为平衡计分卡就是绩效考核，10%的人不清楚二者的区别和具体含义，50%以上的被调查者认为平衡计分卡的目的就是与薪酬挂钩，40%的人认为是为了检查工作，20%左右的人认为是淘汰员工，只有10%的人认为是为了提升员工能力，只有10%的人认为是绩效管理的实施工具之一，是从财务，客户，内部经营管理以及学习和成长4个维度

47、进行系统的设计和实施的管理工具。绝大多数人员对平衡计分卡认识仅仅停留在考核的层面上。在走访中也发现很多管理者(包括部分中层管理人员)都认为绩效管理就是控制和约束员，就是要给员工排名次分出优和劣，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，没有认识到是管理者的一种常规性工作，最终着眼点是为了提高员工和组织的绩效。这就要求企业在推行新的绩效管理系统必须先充分做好宣传、沟通工作。4.1.2 把平衡计分卡看成无所不能的管理工具 把平衡计分卡当成无所不能的管理工具是双汇集团部分管理人员和员工在平衡计分卡认识上的另一个误区。事实上，任何一个管理工具并不能替代企业管理的全部，平衡计分卡亦如此。从企业

48、管理的系统性来看，企业管理的任何一个模块都不应也不能偏废。平衡计分卡的强大功能在于它是一个战略管理的工具：它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的“责任机制”层层地分解以实现战略的实施。双汇集团应清醒地认识到，平衡计分卡的这种粘接剂的作用并不意味着它能替代战略、流程、组织、经营计划与财务预算、人力资源管理等企业的管理系统，相反平衡计分卡的实施与推进还需要其它管理系统的支持。公司的蓬勃发展单单靠一个平衡记分卡是实现不了的，还需要其他的管理工具的共同使用，只有不同有效的工具的适当实施才能取得好的效果，实现企业的长远发展。4.2 平衡计分卡实施存在的问题4.2.1 组织结构有待改进目前，双汇集团总经理下设营销本部、制造本部和运行保障中心，主要由这三个部门来完成公司的市场营销、产品生产及开发、公司运营等管理活动。各部门的部长直接上级是营销总监，总监对经理负责。双汇集团的这种将物流部门由营销部门来管理的组织结构实际上是原来国营体制下企业推行的“供销一体”的思想的体现，这种组织结构