03普通服务绩效管理框架方案.doc

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1、2002-09-15 ? 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三） 2002年11月20日 报告说明 建立绩效管理体系的目标 普通绩效管理体系设计和实施的总体思路 完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段 员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议 目录 KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定

2、和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI 考评体系的定义和基本功能 KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具 KPI考评体系的三大环节 为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 高层管理者的高度重视是绩

3、效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件 目录 KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化 KPI考评指标的确定原则 目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点 KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向 体现

4、公司创造的价值的直接财务指标 KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配 业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例） KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 目录 KPI考评体系 KPI考评体系总体介绍 KPI考评指标的制定和评分方法 KPI考评体系的一般程序 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 运用KPI考评体系进行考核的步骤 普通 KPI 考评流程建议

5、 普通 KPI 考评流程建议 （续） KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识） 各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作 在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪 KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一 信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础 根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案 召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 人事部负责

6、实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档 业绩考核的结果 9-block 将作为人员变动的根本依据 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上 预算大纲与公司经营计划、财务预算 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 各部门结合目标制定经营计划与资源配置

7、根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 目标管理的作用 实施目标管理的7个要点 面谈的技巧 面谈要注意的技巧和评价的目的 目录 KPI考评体系 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议 普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期 普通公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充

8、分，需要一个渐进的导入过程 普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主 完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合 2003年普通公司的预算大纲（企业目标） 2003年普通公司的预算大纲收入目标分解 2003年普通公司的预算大纲成本目标分解 2003年普通公司的预算大纲费用目标分解 2003年普通公司的预算大纲费用目标分解 2003年普通公司的预算大纲零售终端开发目标分解 2003年普通公司的预算大纲配送效率目标分解 2003年普通公司的预算大纲产品组合目标分解 2003年普通公司的预算大纲

9、人力资源目标分解 2003年普通公司的预算大纲建设目标分解 常用的财务评价性指标可以通过一个指标反映多个方面的综合情况，常常被作为总经理的KPI指标 2003年普通公司的预算大纲财务目标分解汇总表 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲-非财务目标分解汇总表（续） 2003年普通公司的预算大纲财务指标 DC经理考核指标汇总 市场部经理考核指标 产品部经理考核指标汇总 物流部经理考核指标汇总 办公室主任考核指标汇总 财务部经理考核指标汇总

10、信息部经理考核指标汇总 销售员考核指标汇总 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择 2003年岗位KPI考评评分表总经理 2003年岗位KPI考评评分表市场副总经理 2003年岗位KPI考评评分表产品副总经理 2003年岗位KPI考评评分表市场部经理 2003年岗位KPI考评评分表产品部经理 2003年岗位KPI考评评分表物流部经理 2003年岗位KPI考评评分表办公室主任 2003年岗位KPI考评评分表财务部经理 2003年岗位KPI考评评分表信息部经理 2003年岗位KPI考评评分表DC经理 2003年岗位KPI考评评分表销售员 DC计划预算编制和

11、执行控制 客户满意度 市场信息收集 员工形象（仪表、举止）/ 销售队伍培养 客情关系 投诉处理 制度执行/制度建设 DC覆盖能力 推广活动效果 客户维持情况 品牌影响力 定性指标 财务增加值净利润资本成本（总投资银行利率） 销售收入 毛利率/税前利润率 财务增加值/净利润 盈利能力 指标说明 库存管理准确度 配送准确度/准时率 配送反应时间 客户投诉率 订单完成时间/缺货水平 销售数据录入准确性/及时性 部门业务模式建设 销售费用 管理费用 货款回笼率/应收帐款周天数 库存周转率 库存损耗额 费用收入率（销售收入/费用） 费用控制 终端零售商数量 终端网络销售规模（平均、分段） 终端网络销售占

12、有率 终端网络建设 量化指标 考核内容 公司战略规划组织情况 市场战略规划组织情况 年度销售计划组织情况 销售政策完善和执行效果 加盟商激励效果 市场信息收集组织 投诉处理 平行部门协调 DC覆盖能力 广告策划和推广活动效果 市场开发计划制定和实施 品牌建设情况 定性指标 销售收入 市场开发费用控制度 管理费用控制度 利润/销售利润 毛利率/税前利润率 财务指标 指标说明 销售流程和制度建设达成率 业务流程改善达成率 信息系统建设计划达成率 业务模式建设 销售计划达成率 战略规划和销售计划 DC建设计划达成率 终端零售商数量 终端网络建设 可量化指标 考核内容 采购资金预算准确度 市场价格信息

13、把握情况 供应商质量/服务评定 采购产品质量管理 采购流程编制、执行和完善 质量事故发生率 供应商合作关系维护 退换货条件 付款条件 定性指标 指标说明 采购订单准确度 采购周期 采购频度 缺货水平 业务模式建设 采购价格/采购成本 管理费用控制 质量事故索赔费用/索赔率 财务指标 一级代理供应商数量/产品数量 品牌供应商比例 质量免检供应商比例 原厂件和副厂件比例 铺货比例 供应商网络建设 可量化指标 考核内容 仓库管理方法设计和改善效果（出入库管理办法、仓库作业） 消耗品定额规范性 配送流程规范性 物流外包商的合作条件、服务质量 物流规划方案实施效果 物流中心位置选择合理性 定性指标 指标

14、说明 条码设计正确性 条码应用覆盖度 出入库正确性 配送正确率/及时性/安全性/完好度 业务模式建设 总体物流费用 重复运输物流费用 单位销售的物流费用/单位吨公里 运输设备投资总额 费用指标 物流中心计划执行度 运输路线数量 运输设备投资执行度 物流服务网络建设 可量化指标 考核内容 制度文件管理 会议组织情况 文件编写和整理情况 总经理层交代工作执行情况（总经理满意度） 组织协调性 职位序列设计 绩效考核方法合理 激励方案满意度 培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率） 员工雇佣/解聘程序完善度 定性指标 组织协调性指组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突 指标说

15、明 流程和制度修改管理达成率 行政工作 人力资源招聘计划达成率 员工流动率/关键岗位员工流动率 培训计划达成度 培训覆盖率 人均培训时间 定岗定编/工资总额控制 平行部门满意度 人力资源 量化指标 考核内容 年度计划预算组织 资金计划执行控制情况 财务制度执行情况 财务指导（对平行部门的财务知识培训/财务管理指导情况） 财务分析及时性（定期汇总财务报表并提出建议，对及时发现异常情况并处理） 融资能力（合理的资产负债率，良好的银企关系） DC财务审计 纳税及时性和合理性 合理避税 定性指标 指标说明 资金总体预算准确度 财务安全性（现金流平衡状况、违规操作） 采购资金安排到位率 财务准确性 现金

16、出纳管理准确性 财务费用 资金成本 资金收益 资产负债率 财务审计及时性/频度 可量化指标 考核内容 信息系统规划组织 信息系统适用性 业务流程重组组织 信息系统升级外包控制 部门信息管理制度执行监督 硬件设备管理 信息系统应用培训 定性指标 指标说明 信息系统规划执行度/完成率 信息管理状况（数据备份、数据安全性、数据通讯顺畅、异常数据/情况处理） 信息系统投资控制（软硬件） 信息系统运作和维护费用 平行部门满意度 可量化指标 考核内容 客户的记录完善程度 定期销售报告质量（考核销售员业务素质和结果的重要依据之一） 销售政策把握情况 发货安排情况 市场信息反馈 客户投诉处理及时性和满意度 销

17、售业务流程改善建议 形象（仪表、举止） 定性指标 指标说明 销售收入 定期销量 销售费用 单位销量利润率（用于销售员的横向评价） 货款回笼率（信用额度控制） 应收帐款总额/周转率 平均客户拜访次数 客户投诉率/客户满意度 客户数量/重点客户比例 老客户访问数 平均每次销售访问的时间/费用 老客户保持率（或丢失率） 新增客户数/潜在客户拓展率 净增客户规模 可量化指标 考核内容 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考

18、核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 财务数据 15 95-100%准确 80-95%准确 60-80%准确 40-60%准确 超过60%不准确 资金预算 准确性 财务数据 5 高于预算 20%以上

19、 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 财务结构 综合评价 20 显著优于计划目标 优于计划目标 优质供应商比例，一级代理比例达到目标 低于计划目标 明显不足 供应商结构 提前2周以上开始运作，情况优秀 高于预算 20%以上 高于预算 20%以上 5分 20 20 20 权重 报告 财务数据 财务数据 资料来源 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 税前利润 提前2周以上开始运作，情况良好 按计划开始运作，情况良好 按计划开始运作，需要整改 延后开业，需要整改 DC建设 高于预算 10%以上 达到预算

20、10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 销售收入 4分 3分 2分 1分 得分 指标 示意，需要重新确定并根据实际情况不断修正 报告 20% 提前2周以上开始运作，情况优秀 提前2周以上开始运作，情况良好 按计划开始运作，情况良好 按计划开始运作，需要整改 延后开业，需要整改 DC建设 工作安排合理，业务指导力度大 95-100%准确 高于预算 20%以上 高于预算 20%以上 5分 20% 20 20 20 权重 总经理、部门人员 财务数据 财务数据 财务数据 资料来源 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 销售利润 80-95%准确

21、 60-80%准确 40-60%准确 低于40%准确 销售资金预算准确性 工作安排较合理，业务指导较多 工作安排尚合理，能给予业务指导 工作安排存在问题，业务指导较少 工作安排无序，业务指导很少 部门经理管理 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 销售收入 4分 3分 2分 1分 得分 指标 示意，需要重新确定并根据实际情况不断修正 工作安排无序，业务指导很少 总经理、部门人员 20% 工作安排合理，业务指导力度大 工作安排较合理，业务指导较多 工作安排尚合理，能给予业务指导 工作安排存在问题，业务指导较少 部门经理管理 财务数据 20 95-10

22、0%准确 80-95%准确 60-80%准确 40-60%准确 低于40%准确 采购资金预算准确性 财务数据 30 高于预算 20%以上 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 一级代理供应商和产品数量 财务数据 30 高于预算 20%以上 高于预算 10%以上 达到预算 10% 低于预算 10%以上 低于预算 20%以上 采购成本 5分 权重 资料来源 4分 3分 2分 1分 得分 指标 示意，需要重新确定并根据实际情况不断修正 目标管理的过程（1） 制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而

23、是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。 完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制 目标管理的过程（2） 评估： 它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。 目标管理的过程（3） 评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点： 让部属知道主管对他的评估要点。 两方面同意

24、一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。 目标管理的过程（4） 在职辅导： 经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善 目标管理的过程（5） 1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据 2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工

25、作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。 4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效

26、奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。 6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！ 7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划 主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效

27、；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划 主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题 主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念 坦诚相见，

28、把考绩表拿给部属看，不要藏起来 就部属的考绩作解释 不要怕承认错误，考核只是暂时性的 摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点 激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为 满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心 为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础 在信息交流阶段，要牢记以下规则 在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。 举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。

29、 当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。 确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。 要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。 不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。 注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。 有做好一项工作的成就感 做得好有人赏识 担负更多的工作责任，热情高涨 在本企业工作中成长 合理的、以绩效控制为目的的目标管理应使员工获得充分激励 第三步：正式推出 第二步：试运行 第一步

30、：项目筹备 统一渠道形象 确定加盟商管理制度和业务流程 考评第二步工作的业绩 修改试运营中出现的问题 市场推广活动 政府公关活动 检验销售预测 继续完善前两步中的遗漏 开始地域扩张 形成完整产品线，且货源稳定 形成稳定的供应商名录 建立质量检测体系 信息系统、物流系统等调试完善 筛选、稳定经销商 确定经销商加盟规则 完善销售预测功能 确定管理制度和业务流程 物理设施完成 产品线规划基本完成 信息系统规划完成 供应商合作规则确立 经销商合作规则确立 各供应商与普通连锁签署供货协议 各经销商与普通连锁签署供货协议 目标 （预计在2003年年底） 六个月 三到四个月 时间 加盟经销商统一形象 以普通

31、连锁名义开展业务 全国市场上全面推出普通连锁服务 各地DC开展销售工作 加盟经销商/零售商开始开展实际销售业务 项目团队正式开始工作 主要人员上岗 完成物理设施建设 完成备货 阶段性标志 普通连锁 阶段性工作比重较大： 公司筹建、DC建设、流程和规章建设等工作具有阶段性特点 经营管理层和职能部门非常规工作比重较大 环境不确定性因素较多： 对各地的市场情况还处于摸索阶段，对市场缺少跟踪和快速反应的条件； 和供应商的合作关系刚刚开始建立，对供应商的质量、服务缺乏把握； 内部管理和流程运作处于磨合期，需要不断地边事件边改善 市场网络建设和效果有待于落实 历史数据缺乏： 没有相关数据的支撑，对KPI指

32、标确定缺少依据，需要一个完善的过程 缺乏KPI考核体系管理的经验 运用KPI考核体系需要一个渐进的导入过程 部分部门经理以上采用KPI考核体系 KPI考核和主管考评并重 KPI指标在总体考评中的比重较小 全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系 KPI考核和主管考评并重 KPI指标在总体考评中的比重相当 全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系 关键的基层岗位全部采用KPI考评体系 KPI考核为主 KPI指标在总体考评中的比重占80以上 起步阶段 流程基本稳定 网络初步建成 企业运作稳定 KPI 考核体系运用成熟 从哪儿入手需要从现阶段工作重点和可操作性来考虑 绩效考评体系 KPI考评 主管考评

33、可量化、易统计、好控制的指标 考评期内的关键工作 计划和预算的控制重点 非重点工作内容 难以量化的指标 常规工作 规范性指标 50% 50% 销售员 50% 50% 物流部经理 50% 50% 产品部经理 50% 50% 销售部经理 70% 30% 信息部经理 70% 30% 财务部经理 70% 30% 办公室主任 50% 50% 产品副总 50% 50% 营销副总 50% 主管评定的比重 50% KPI考核的比重 总经理 岗位 2003年KPI考核和主管考核的比重建议 公司整体目标 财务目标 非财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 投资目标 零售终端开发目标 配送效率目标 人力资源目标 产

34、品组合目标 建设目标 完成筹备、试运行，正式推出普通连锁 示意，讨论 总投资控制在 万元 组织逐步健全稳定运作、流程顺畅，信息系统健全运作 产品线达到桑塔纳配件100种，捷达配件100种，原厂件和副厂件比例为 ： ，品牌产品比例为 总部和DC人员到位，组织相关培训 配送反应速度 小时，配送准确度达到 ，退换货比例控制在 建立46个DC, 吸引320600个网点 管理费用、销售费用、财务费用以及坏帐准备的控制目标 采购成本控制在 万元、运作费用控制目标 万元，库存总量控制在 万元 总销售收入 2 亿，其中批发业务销售收入 万元，采购产品销售收入 万元，外部采购销售收入 万元 财务目标 收入目标

35、成本目标 费用目标 投资目标 批发业务 产品 采购产品 （合计） （合计） （合计） （合计） DC3 DC2 DC1 总体 总体销售指标落实在销售部 销售目标具体分解到各个DC，并按照时间轴（例如季度）展开 一季度 二季度 财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 投资目标 批发产品 采购产品 （合计） （合计） （合计） （合计） DC3 DC2 DC1 总体 产品成本指采购成本，产品部负责 对应于销售收入，采购成本应当分解到DC 一季度 二季度 产品 财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 投资目标 财务费用 销售费用 管理费用 推广费用 （合计） （合计） （合计） （合计） DC3 D

36、C2 DC1 总体 按部门分解 2003年市场推广工作是重点，推广费用单列考核目标 财务费用的控制重要在于流动资金的控制 财务目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 投资目标 建筑费用 信息系统 办公设备 运输设备 （合计） （合计） （合计） （合计） DC3 DC2 DC1 总体 分解到各个DC，但只考核总部，归口部门市办公室 总部各部门的建设投资也需要分解 投资目标的控制在于不超出，不要求节约费用，是单向考核目标 物流设备 检验设备 按部门分解 DC数量 市场覆盖率 非财务目标 零售终端开发目标 配送效率目标 人力资源目标 产品组合目标 零售商数量 平均销量 建设目标 终端销售占有

37、率 铺货零售商/当地总零售商 铺货零售商的平均销售规模 铺货零售商的销售收入中来自普通公司的产品比例 DC建设计划的完成情况 零售商总数，每个DC下的零售商数量 反应速度 配送准确度 客户投诉率 非财务目标 零售终端开发目标 配送和服务目标 人力资源目标 产品组合目标 建设目标 客情关系 时间达成率 客户投诉处理 客户满意度 配送货物的正确性，包括仓库货物管理和送货过程管理 送货按照客户的要求准时达到，包括外包的物流 从客户要求送货到送货到达的时间 产品引入 采购周期 供应商引入 非财务目标 零售终端开发目标 配送和服务目标 人力资源目标 产品组合目标 建设目标 一级代理供应商数量/产品数量,

38、 原厂件和副厂件比例 品牌供应商比例，质量免检供应商比例，铺货比例，退换货条件 组织协调性 员工培训 人员配备 员工流动率 培训是重点： 培训覆盖度，新进员工和老员工培训 培训频次和频段 培训内容，基本和技能 培训结果评价（基本：准备、过程，及格率） 非财务目标 零售终端开发目标 配送和服务目标 人力资源目标 产品组合目标 建设目标 组织设置完成；组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突 人员招聘和上岗 增值流程 信息系统 管理制度 总部负责流程、制度、信息系统的建立和改善 DC负责流程、制度、信息系统运作检验和改善建议 非财务目标 零售终端开发目标 配送和服务目标 人力资源

39、目标 产品组合目标 建设目标 业务流程建立和完善 业务流程执行情况 业务流程改善 财务管理等专项制度，部门管理制度等建立和完善 制度执行 信息系统的建立 信息系统的运作 财务评价性指标 财务结构 偿债能力 经营能力 获利能力 现金流量 财务增加值 资产报酬率 毛利率 税前利润率 财务评价性指标是常用的反应财务状况的指标，可以在财务指标考核中应用 这些指标主要考核总部经理层 同时考核DC负责人的指标：存货周转率、应收帐款周转率、毛利率、税前利润率、现金流量比率 同时考核产品部的指标：毛利率、存货周转率、税前利润率 同时考核财务部的指标：资产负债率、税前利润率 同时考核销售部的指标：应收帐款周转率

40、、存货周转率、税前利润率 现金流量比率 资产负债率 长期资金比率 流动比 速动比 应收款周转率 存货周转率 损益表 资产负债表 现金流量表 杜邦分析 注：财务增加值净利润资本成本 组 培训费用 组 工资总额 经 总投资额 经 货物在途损耗额 经 坏帐损失 经 费用收入率 经 市场推广费用 经 库存损耗总额 经 融资财务费用 财务费用 经 管理费用总额 管理费用 经 采购费用总额 性质 指标 性质 类型 指标 经 经 经 效 DC投资总额 投资额 投资目标 销售费用 销售费用 费用目标 采购价格 采购成本 成本目标 销售收入 销售收入 收入目标 信息部 财务部 办公室 物流部 产品部 销售部 产

41、品副总 营销副总 总经理 DC 目标分解 总部职能部门 定性指标 量化指标 目标 效：效益类指标 经：经营类指标 组：组织类指标 ：做好加分，不足扣分 ：非份内工作，做到加分 ：必须做好的工作，做不到扣分 供应商质量/服务评定 付款条件 退换货条件 供应商合作关系维护 客户满意度 推广活动效果 品牌影响力 经 铺货比例 经 终端网络销售占有率 经 终端网络销售规模 经 质量免检供应商比例 DC覆盖能力 经 DC开发计划执行度 经 终端网络数量 零售商网点 经 一级代理产品数量 经 原厂件和副厂件比例 经 品牌供应商比例 性质 指标 性质 类型 指标 经 经 一级代理供应商数量 供应商网络 和产

42、品线 产品组合 DC网络战略规划 DC网点 终端网络 信息部 财务部 办公室 物流部 产品部 销售部 产品副总 营销副总 总经理 DC 目标分解 总部职能部门 定性指标 量化指标 目标 客户投诉率 物流中心位置选择合理性 物流规划方案实施效果 物流外包商质量 销售队伍培养 激励方案满意度 组 关键岗位员工流动率 组 人均培训时间 组 培训覆盖率 绩效考核方法合理 组 平行部门满意度 员工满意度 培训满意度（备课、内容、讲解、针对性、合格率） 组 培训计划达成度 人员培训 员工雇佣/解聘程序完善度 组 招聘计划达成率 人员配置 职位序列设计 组 定岗定编/工资总额 组织协调性 人力资源 经 物流

43、中心计划执行度 经 净增客户规模 经 潜在客户拓展率 经 运输设备投资执行度 经 运输路线数量 经 老客户保持 丢失 率 客户满意度 性质 指标 性质 类型 指标 配送准确度 配送物流 物流服务 信息部 财务部 办公室 物流部 产品部 销售部 产品副总 营销副总 总经理 DC 目标分解 总部职能部门 定性指标 量化指标 目标 年度销售计划组织 战略规划组织 平行部门协调 投诉处理 配送流程规范性 消耗品定额规范性 经 配送反应时间 经 配送正确率 经 库存管理准确度 经 条码应用覆盖度 质量事故发生率 采购流程编制、执行和完善 采购产品质量管理 市场信息收集 加盟商激励效果 采购资金预算准确度

44、 经 缺货水平 经 采购频度 经 采购周期 销售政策执行效果 经 销售计划达成率 经 销售数据录入准确性/及时性 经 流程改善达成率 仓库管理效果 经 条码设计正确性 配送流程 市场价格信息把握情况 经 采购订单准确度 采购流程 销售流程 性质 指标 类型 性质 类型 指标 经 流程建设达成率 增值流程建设 建设目标 信息部 财务部 办公室 物流部 产品部 销售部 产品副总 营销副总 总经理 DC 目标分解 总部职能部门 定性指标 量化指标 目标 总经理层交代工作执行情况 文件编写和整理情况 会议组织情况 合理避税 纳税及时性和合理性 经 财务审计及时性/频度 DC财务审计 经 财务费用 融资

45、能力 经 现金出纳管理准确性 财务指导财务分析及时性 经 财务准确性 财务制度执行情况 经 采购资金安排到位率 资金计划执行控制情况 经 财务安全性 制度文件管理 组 流程和制度修改管理达成率 行政管理 硬件设备管理 信息系统应用培训 组 平行部门满意度 部门信息管理制度执行监督 组 信息系统运作和维护费用 信息系统升级外包控制 组 信息系统投资控制 业务流程重组组织 组 信息管理优良度 信息系统适用性 组 信息系统规划完成率 财务管理 信息系统规划组织 组 系统建设计划达成率 信息系统建设 管理制度建设 年度计划预算组织 经 资金总体预算准确度 性质 指标 类型 性质 类型 指标 增值流程建设 建设目标 信息部 财务部 办公室 物流部 产品部 销售部 产品副总 营销副总 总经理 DC 目标分解 总部职能部门 定性指标 量化指标 目标 经 货款回笼率 经 应收帐款周转天数 经 长期资金比例 效 财务增加值 效 净利润/净资产收益率 效 税前利润/税前利润率 经 现金流量平衡 现金流量 经 库存周转率 经营能力 经 流动比 偿债能力 经 资产负债率 财务