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1、I公司售前人员KPI绩效考核方案再设计第3章丨公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.1公司概况3.1.1公司介绍I公司是中国IT行业领先的的云计算整体解决方案供应商和服务商，始终以打造自主安全可控的民族IT产业为宗旨，凭借涵盖laaS、PaaS、SaaS三个层面的软硬件一体化解决方案能力，已经在高端服务器、海量存储、操作系统、信息安全、政务类软件、行业信息化软件、终端产品和解决方案等领域形成了较高的市场占有率和独特的核心竞争力。I公司业务分为系统与技术、软件与服务、半导体三大产业群组，业务拓展到全球46个国家的地区，2012年实现销售收入过400亿，位列2012年中国电子信息产业百强第11位，
2、中国大企业集团竞争力500强第三位，中国IT产业综合实力前两位。I公司服务器、存储、管理软件、终端产品等在国有品牌中均具有领先优势。据GARTNER数据统计，2013年第二季度，I公司服务器出货量位居全球第五。I公司多年以来重视科技创新和研发投入。IT领域唯一设在企业的国家重点实验室便坐落于此。同时，I公司是首批国家科技部认定的创新型企业，拥有国家信息存储工程技术研究中心，以及亚太地区最大最先进的柔性服务器生产线和研究中心，拥有首批认证的国家级企业技术中心、国家级企业博士后工作站，首批国家规划布局内的重点软件企业。I公司多个产品列入国家“863”、“核高基”等计划，承担多个国家重点项目。I公司
3、采用引进来、走出去战略，先后与世界五百强公司合资合作，建立战略合作伙伴关系。近五年，I公司海外业务实现了跨越式增长，不仅在美国、日本、香港等设立研发中心，在委内瑞拉设立经贸合作区，而且在海外实现了人员本地化招聘和任用，进一步成为一家具有国际化视野的全球化公司。3.1.2公司组织架构图3-1-1 I公司组织框架如图3-1-1所示，I公司的组织框架集合了直线职能制和矩阵制组织结构的特点，高层管理岗包括了 COO、CFO、CTO、海外总裁以及人力资源、行政等职能部门管理岗。在COO下设区域总裁、行业总裁等岗位，其中区域总裁下设各区域总经理，行业总裁下设各行业（含垂直行业）总经理。区域单位和行业单位作
4、为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为：（1)负责区域市场的整体规划和整体销售目标制定及区域整体预算管理；（2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理；（3)负责区域整体营销策略的制定，并组织推动落实。行业单位的主要职责为：（1)负责行业整体规划和整体销售目标的制定及行业总部预算管理；（2)协助产业制定行业的分产品销售目标，及实施推进管理；（3)负责行业总部的市场开拓、销售管理；（4)负责区域行业销售目标制定及销售推进指导和检查；（5)负责行业整体营销策略的制定（直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推进实施进行指导）。区域单位设
5、置方案中心，并设置区域首席技术官（RTO)职位和售前技术工程师等岗位。RTO设置的主要目的是：1、为区域的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、整合软硬件实力，协同前后台力量，拿下大项目。行业单位设置方案中心，并设置行业首席技术官（ITO)职位和售前技术工程师等岗位。ITO设置的主要目地是：1、对行业的业务发展构建技术支撑体系；2、做好技术团队的日常管理及职业生涯规划；3、分析行业特性，形成行业解决方案，并与区域方案中心联动，形成从点到面的复制和推广。3.1.3人力资源现状分析I公司在多年的发展过程中，人力资源管理体系从无到有、从小到大，逐步形成了比较适合IT
6、产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深入不断改进。在员工的发展过程中，I公司重视能力而非资历，承诺有才华的员工必有其施展才华的空间，不受岗位和职位限制。企业在快速发展的同时，也为员工个人的发展提供了更广阔的舞台。I公司强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过积极完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。I公司为员工提供的薪酬及股权激励取决于个人为企业发展所贡献的才智，I公司努力通过有竞争力的薪酬体系，实现企业发展与员工致富同步。目前I公司共有人员11000多人，其中60%是研发和技术人员，20%是市场人员，10%是职能管理人员，10%
7、为操作人员，人员平均年龄29岁。从人员构成上看，I公司是一家年轻化，技术气氛浓厚、快速发展的企业。在内部人力资源管理的过程中，I公司在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方面的优势和劣势如表3-1-3所示：3.2 I公司售前人员绩效考核现状及问题分析3.2.11公司售前人员绩效考核现状1.KPI指标设定的现状I公司目前有售前人员约500人，占总人数的4.5%，在最近两年售前人员的年均增长率都超过了 15%。因人数较少，所以公司对售前技术人员的考核未提高足够的高度，给予充分的重视。目前，公司对售前技术人员设定的绩效考核指标主要分为两大类，一是财务类指标，主要包括：支持项目的收入达成（30%)、
8、支持项目的毛利达成（30%)，二是非财务指标，主要包括：学习和创新（20%)、重大项目总结（10%)、日常其他事务性工作（10%)。I公司的售前人员KPI指标考核周期分为年度和月度两个周期，财年初，根据公司战略部署，形成部门级KPI和个人级KPI，之后继续分解到每个月，形成月度KPI指标。由于目前I公司在快速扩张时期，公司希望未来几年内在云计算领域贏得胜利，给予公司各个部门相当的期望、关注和压力，因此分解到个人的KPI十分艰巨，缺乏合理性，有时分解到售前人员身上的KPI完成起来具有相当的难度，而且有些因素并非售前所能控制。如此一来，KPI指标无法实现引导和激励作用。2.KPI考核实施的现状售前
9、岗位的特殊性决定了其与上级沟通的滞后性，因双方常常出差，上级主管很难第一时间了解售前人员的工作情况，双方的沟通主要通过邮件、周报、电话等工具。在项目周期比较长的情况下，员工与上级主管一连几个月无法见面，彼此沟通的及时性和有效性无法保证，导致员工在工作中遇到困难时无法获得有效的指导和帮助。在日常工作中，员工独立担当某产品或某项目的售前工作，没有遇到困难时很少与领导进行沟通，而一旦遇到困难或较大的项目要求助时，又可能因为内部资源的不足，无法保障对售前个体的帮助力度。很多直接上级想当然的认为，自己已经给下属明确了工作内容，也提出了工作成果的要求，主要员工按照流程操作就不会出问题。但实际上因为非现场管
10、理等因素，售前人员的个人能力对工作成果的质量往往起着决定性作用。上级如果不能意识到这一点，再加上缺乏足够的知识管理和信息记录机制，就无法正常考评一个售前人员是否合格。3.KPI考核阶段的现状年终考核阶段，根据财年初设定的目标，售前人员首先要根据业绩达成进行自我评估，之后由上级主管和垂直业务领导进行评分。上级主管行使最终考核评分权。支持收入达成、毛利达成等量化考核指标有财务提供的业绩数据，清晰可衡量，而对于工作态度和能力等定性评价指标，则主要采用关键事件法和360度评议法进行考核。这种考核方式很容易出现，在财务指标差异不大或共享指标时，上级主管通过自己了解的重大事件来对整个人的绩效进行判断和评价
11、的情况。尤其是缺乏经验的考评者，很容易给近期发生的、自己非常了解的关键项目或人打出高分，而对行为表现非常稳定的个人打出一般的分数。这种考评方式存在非常大的漏洞。I公司在考核打分完毕后，采用了普遍使用的强制分布法，即评估结果服从正态分布：KPI排名前5%者为S, KPI排名后5%者为D级，其余为A、B、C级。对于年终考核结果为D或连续两个C级的，将劝退并终止劳动合同。C、D的比例是基本固定的，不受业绩的影响，即公司要求每个部门必须保持正常的淘汰率，持续改进人员效能。具体分布情况可见表3-2-1:表3-2-1 1公司综合考评结果分布4.绩效反馈与面谈现状年度考核结束后，公司要求每个部门经理要将绩效
12、考核结果向员工本人进行反馈。反馈的目的不是批评和指责，也不是一味的褒扬和认可，而是通过一年的工作业绩与表现，找出为什么做得好，为什么做得差，与先进员工的差距在哪里，自己对职业还有那些需求和发展的想法。并非所有部门经理都能按照流程要求，认真履行反馈的职责。有的经理认为太熟悉了，平常已经都给员工指出了，现在重复面谈没必要，有的经理认为这是浪费时间，把这个时间用来做方案可能更有效果，或更急迫。还有的经理，选择性的进行绩效面谈，其他员工只是草草写个邮件或口头说一声，没有起到反馈和指导的作用。这些情况下，员工将会有较强的挫伤感，经理也没有抓住这珍贵的机会，绩效面谈沦为空谈。5.绩效结果利用现状绩效结果与
13、个人年度绩效奖励挂钩，同时作为售前技术人员薪资调整、职务晋升、岗位调整的重要依据。(1)考核结果与奖金考核结果在B级以上的，原则上年度绩效奖金不少于一个月工资，评价为A级或以上的，可以发放两到三个月工资，评价为D级的无年度绩效奖励。(2)考核结果与职位晋升连续两次年终绩效考核的结果为S级，在职级调整时，可以享受跨级晋升的权利，评价为A或B的，可以享受逐级晋升的权利，原则上评价为D级的，不能晋级。3.2.2 I公司售前人员绩效考核问题分析为全面了解I公司售前人员绩效考核的问题所在，笔者对I公司350名售前技术人员通过在线方式发放了调查问卷（详见附录1)，共回收281份，回收率为80.2%。参与人
14、员的工龄分布如表3-2-2所示：表3-2-2调查问卷参与人员工龄分布1.KPI考核指标存在缺陷问卷调查显示，约有30%的售前技术人员认为当前绩效考核指标的设置不合理。经过分析，主要存在以下几个问题：一是KPI考核指标缺少战略指引。I公司作为国内领先的云计算整体解决方案服务商，其战略意义远大于财务意义，目前I公司在传统IT领域的市场占有率和销售额，和国际巨头仍有较大差距。目前公司最大的战略目标就是尽快抢占国内云计算领域的制高点，而现有的绩效考核指标过于关注短期财务指标，作为一个追赶者，必须有效的把公司战略落实到每个员工的行为上。对于售前人员来说，衡量其对战略市场的贡献、客户满意度贡献尤为重要。二
15、是财务指标设定时没有很好的遵循SMART原则。SMART原则中一条重要原则是：A代表的“可实现的、经过努力可达成的”原则，而售前技术人员制定的财务指标明显与该原则不符。因为对于几乎所有的售前技术人员来说，销售额任务不是完全自己可控的，与自己的努力挂钩程度不高。KPI指标涵盖了收入规模、利润要求两类市场销售类指标，体现了结果导向的绩效考核风格。但是，IT行业的销售结果往往是综合竞争的结果。项目是否能够中标，售前人员的呈现和引导能够起到重要的作用，但也不能忽视品牌的认知程度、产品的性能与质量、价格的竞争力、售后服务的响应能力等客户其他关注的要素。关系型市场中，销售人员的运作能力也非常重要，项目的前
16、期策划以及项目需求的把握往往起着关键作用。如果销售人员对客户的需求传达片面或有误，对深层次的需求不把握，那么售前人员基本无法通过自己的技术呈现扭转局势。因此，项目的成功，对售前人员是激励，但不能说全是售前的功劳，而项目的失败，对售前人员是打击，但也不能全归罪于售前。如果过于重视业绩考核指标，有可能使售前人员认为考核项目与自己的努力不挂钩，考核失去意义。三是缺少市场预测指标。售前技术人员介于开发和销售之间，在销售中属于懂技术的大拿，在技术中属于懂市场的达人。售前技术人员与客户的交流产生的成果，对产品策划部门、市场推广部门都有重点的意义。如果售前人员能及时将了解到的客户需求，整理并反馈到后台，那么
17、公司将节省大笔市场调研经费，提升前瞻性和个性化服务能力，更好的践行以客户为关注焦点的企业文化。目前考核体系中，对这一职责的指标设计是缺失的。四是缺少内外部客户满意度指标。售前技术人员的成果就是各种“销售工具”，这些销售工具有的是直接面向客户，有的提供给销售人员学习并使用。这些成果的严谨、精确、完美的程度，将直接影响客户对公司品牌和实力的评价。而样板案例、竞品分析等销售工具以及培训效果，直接影响到销售人员对产品的掌握程度，销售越熟练，越容易树立方案型销售的形象，越容易获得客户的信任。现有的指标中，缺乏销售人员对售前人员的评价，也没有设置客户的反馈指标，不尽合理。2.绩效指标设定时员工参与度不够问
18、卷调查显示，约有35%的员工感觉自己没有参与到整个绩效考核过程中来，尤其反映在计划制定和指标设定的环节，参与度较低。如果售前技术人员认为绩效目标仅仅是上级分配下来的，而不是上下沟通共同商定的结果。即使通过签订目标责任书等手段，如果对目标的认识是不一致的，那么也难以保证售前人员会真正认可并履行这些指标和要求。总体看来，造成上述主要缺陷和问题的主要原因集中在各个环节的沟通过程，没有做好项目的沟通计划，使售前技术人员认识到绩效考核是帮助自己的一项重要工作。3.绩效考核实施存在缺陷问卷调查显示，15%的售前技术人员认为上级在实施绩效考核时的打分不够客观。这个问题的主要原因是直接上级打分时，没有一致、客
19、观的标准或无法坚持一致、客观的标准，存在随意性强、主观性强等问题。如果对售前人员的KPI指标设定是不合理的，那么最后按照打分排出的顺序，也就无法体现每个售前人员真实的贡献和水平。对于定性指标，主管往往会受到主观印象、个人喜好等因素的影响，容易导致考核结果分布不合理，老黄牛式的员工吃亏，或大家都平均分吃大锅饭，优秀员工无法脱颖而出。如此，售前人员将不再相信考核这个指挥棒的作用，绩效考核失灵。造成这些缺陷的主要原因是绩效实施阶段未能很好地进行信息收集工作，主管在考核打分时没有详实有力的事实依据，往往就依靠自己的主观印象与个人喜好来打分，另外考核方法较为单一，不能全面客观地评价出员工的绩效。4.考核
20、结果反馈存在缺陷问卷调查显示，30%的售前技术人员反馈自己的直接上级并未与自己有定期的正式的绩效反馈面谈。即使有的面谈了，可能也只停留在反馈和告知考核结果这个层面，无法保证主管与每一位售前技术人员单独进行充分的、高质量的沟通和面谈的过程，不能充分让员工了解自己的绩效状况，就无从谈及提高绩效以及职业生涯规划指导。这一问题的主要原因表现为以下两个方面：(1)上级不重视，不能充分认识绩效考核的目的和意义，变成走过场。有的上级因为考核过程不严格，担心下属的质疑，也就省去这一过程，导致问题更加严重。(2)上级缺乏经验，不能完成高质量的绩效反馈面谈，反而起到不好的作用。缺乏经验的经理，如果情绪化的处理绩效
21、面谈或就事论事，则对员工而言，无法感受到激励和指导作用。5.考核结果利用存在缺陷问卷调查显示，售前技术人员对于下一步绩效考核制度设计的建议，有32%的人员认为应“提高绩效考核结果的应用”。I公司对绩效结果的利用不够全面，目前绩效结果主要应用在绩效奖金分配和职级调整上，在员工培训和绩效改进方面应用太少，这样绩效管理的目的就没有达到。因为售前技术人员财务指标的考核，其本人并非完全认可。那么将结果直接与绩效奖金挂钩，就会引发员工的不公平感。售前人员转而讨论努力与运气的关系，将焦点转到销售人员等外因身上，不能集中精力从自身找问题，绩效考核的目的也就没有达到。绩效考核结果出来后，公司没有设计和实施有针对
22、性的培训方案。这让售前人员感觉只有输出没有输入，长期下去自己将面临IT产业知识、技术快速更吸引的现实，自己的胜任能力和市场价值将不具备可持续性。绩效结果没被很好地利用，主要是因为绩效考核与人力资源其他模块没有实现良好的对接，致使绩效考核工作处于孤立的状态，大大影响了绩效考核的实施效果。综合以上对I公司售前技术人员绩效考核的现状描述和问题梳理，我们可以看出目前I公司绩效考核中存在着不少问题和缺陷，因而建立一套适合公司实际情况，切实可行并具操作性的绩效考核指标体系和制度已成为企业管理者的重要目标。第4章I公司售前人员绩效考核方案设计I公司快速增长的业务,对售前人员的数量和业务水平提出了更高的要求。
23、从2010年起，公司明确不再从毕业生中直接招聘售前岗位，而是选择有开发、技术、实施等工作经验的人员转岗到售前。这在某种程度上说明了售前人员培养的难度。从人才市场上看，一名优秀的售前的薪酬往往与销售岗位的团队经理不相上下，数量也比较固定。数量少、培养难度大、替代性差，都构成了售前岗位的特点。I公司从高层开始，已经注意到售前人员培养和成长中存在的问题，开始检讨并反思现行的售前考核办法，是否能够满足战略的需要，以及个人成长的需要，绩效考核是否能够真正帮助到个人，是否能将公司的战略目标落实到每个具体人。通过学习Intel、微软、LG、爱立信等世界500强公司的目标管理和绩效管理方法，以及多次的专题讨论
24、会议，I公司高管形成了对绩效考核的全新认识。一是充分认识到员工的诉求是合理的，员工关心什么，就将绩效考核与它挂起钩来。二是绩效考核是一个双向的过程，是一个互相负责的过程，只靠管理者的热心，或者只靠下属的自觉，绩效考核都不能发挥作用。第一个认识是解决绩效考核指标合理性和应用的问题，第二个认识是解决绩效考核流程以及反馈的问题。通过以上两点认识，I公司将首先从思想和文化上进行统一与澄清，发动相关单位领导和售前技术人员开展大讨论，即如何变“要我干”到“我要午”，如何把公司的目标与个人的诉求紧密结合起来，激发员工的工作积极性和主人翁精神，其次I公司组建绩效考核工作小组，在内部调研访谈，将问题和解决办法形
25、成课件，先培训、征求意见，后实施检验。事实证明，这种措施效果非常好。绩效管理课程被列入每年两期的晋级干部培训中，每个初次晋级到经理级的干部都要首先学习绩效管理的概念、方法和操作流程，并现场演练，保证了经理们能够具备绩效指标的理解力、考核过程的执行力和绩效反馈的沟通能力。最后，I公司将重新对售前技术人员开展工作分析，重新设计售前人员的KPI绩效考核体系,将绩效考核理念落实到具体实践中。4.11公司售前人员KPI绩效考核体系的构建4.1.1公司战略分析I公司致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商，产品强调“自主安全可控”，实施“细分聚焦协同”的市场营销策略。2013年，I公司开展了大规
26、模的市场改革，树立了 “产品是基础，区域是核心，行业是灵魂”的三位一体的营销模式，提出了高出业界平均增长率一倍的业绩增长目标。组织架构方面，I公司在各区域组建产品经理、行业经理、渠道经理、地市经理四类销售团队，成立区域方案中心，设置区域首席技术官、技术总监、技术经理、软硬件产品售前工程师等职位，成立综合管理部，做好销售管理、市场推广和后勤保障等工作。同时，I公司根据国家相关机构改革，组建十一个非垂直行业部、五个垂直行业部，做到每一个指名客户都有专职客户经理对应，每一个细分行业都有行业解决方案。每个行业部设置行业销售团队，成立行业方案中心，设置行业首席技术官、技术总监、技术经理、软硬件产品售前工
27、程师等职位，成立综合管理部。I公司力图通过总部行业经理与区域行业经理的联动，以“行业云”为主线，以软硬件产品为基础，纵穿全国快速复制，迅速形成行业信息化领域的特殊竞争力，赶超国际巨头，打破MNC在关键信息领域的垄断。这样的产品与市场战略，有几个关键词语，那就是“软硬件一体化”、“行业领先的方案能力”以及“快速复制能力”。这些目标和能力必须要通过公司目标的分解，层层落实到具体承担部门和具体人，最终落到某项KPI指标上。不论从区域、行业单独设立首席技术官，还是从几个战略关键点的实现上，售前技术人员都在这次改革中担当着重要的角色。4.1.2售前人员的工作分析售前技术人员是IT企业中数量少但对人员要求
28、非常高的特殊岗位。他对外与客户接洽，承担项目需求挖掘、项目策划、投标支持等与销售人员一起并肩作战的职责，同时他对内要对销售人员开展培训，开发销售工具。好的售前人员还是产品部和市场部的座上宾，他们将最新的客户需求反馈给产品设计部门和市场策划部门，使公司的产品设计和资源投放有的放矢，有明确的客户指向，而非盲目投放。售前人员的考核之所以负责，就在于以上职责的多样性，每一个工作都有自己的特点，做了很多总结、创新、分享性的工作，但与业绩方面到底是什么关系，似乎是个理不清的话题。但这又是我们必须去面对和解决的问题。I公司目前推动销售的产品，不再是一台简单的PC机或一台低端的PC Server,不再是提供一
29、张简单的技术参数表能够表述清楚的，甚至有的产品并没有成形的实物去对应，也没有成熟的界面环境去演示。比如与政府合作建设云计算中心，对外幵展云服务，这是一种“商业模式”的创新和技术创新的融合，销售过程非常复杂，所涉及的技术前沿、多样、深入。如果类似的销售，要求每个销售人员都具备非常高的销售能力和丰富、深入的技术知识，这几乎是不可能的。即使能做到的厂家，也都为培养这些方案型销售付出了相当大的代价。快速增长的市场也不给I公司留有喘息的机会，不能迅速跟上的市场机会，可能就落到其他厂家的怀中。拥有一支专业的售前技术队伍成为当务之急。因为售前技术人员往往是在需求提出的时间介入项目，因此他对客户需求的理解往往
30、比较深刻，也是能将客户说不清楚的需求转化为实际的、可操作的产品或方案的第一人。专业的售前专家，往往在用户眼中扮演着技术顾问和业务专家两个角色，是既懂通用技术，又懂客户语言的重要人物。售前技术人员将客户语言与技术结合后，形成公司可提供的方案，转给后台幵发或技术实施人员，这样才能实现公司产品的实际销售。否则，如果听不懂客户的需求，往往是关系再好，也无法从业务上帮到客户，客户对公司的能力是存有疑虑的。售前技术人员还能合理的定义项目的需求范围，减少风险，是项目顶层设计的架构师。那么要成为一名合格的售前技术人员，要具备哪些能力和素质呢。I公司通过提取公司内优秀售前的通用能力素质测评结果，提炼出了售前技术
31、人员的胜任力模型，包括基本素质和岗位专业素质。基本素质是企业中全体员工应共同具备的素质，体现了企业文化和价值观对选人用人的基本要求。I公司所需人才具备的五个最基本的素质是：争先的意识，旺盛的斗志；系统的观念，善于总结方法论；良好的沟通能力，极强的执行力；追求卓越，自我加压，富有创新精神；责任心和对企业的认同感。基于以上要求，将I公司人员应具备的共性素质提炼总结为：成就动机、理解能力、积极主动、执行能力、创新能力和责任心。这也是1公司在招聘选拔人才时应首要考虑的基本素质。图4-1-1 基本素质模型岗位专业素质是不同岗位侧重的专业素质，比如：研发岗位更注重员工的逻辑分析能力、动手能力、团队合作意识
32、和严谨规范方面的素质；而销售岗位则更注重员工的目标意识、沟通能力、影响能力和压力管理方面的素质。根据I公司人才和岗位的实际情况，通过多年的工作实践和探索，建立了的岗位价值体系。把目前的工作岗位从整体上分为售前、营销、销售、硬件研发、软件研发、技术、实施、职能等八大岗位。根据售前岗位的特点，总结出了胜任售前岗位所需要的专业素质，即严谨规范、团队意识和沟通能力。严谨规范强调按照规定动作开展工作，每个动作都要有流程有模板有评估，完全满足、基本满足还是不能满足要非常清晰，不能笼统带过。严谨规范的素质有利于售前人员提供高质量的技术方案，其实事求是的态度、谨慎的风格有利于客户更加充分的考虑项目的风险，对双
33、方都更负责任。团队意识强调售前技术人员不是一个人在战斗，而是要与销售人员组成战斗团队，与后台的研发、实施队伍组成支持团队，简单来说就是大局观、协作精神和服务精神的集中体现。售前人员提供的方案必须提供公司整体的技术水平，而非个体本身。相关的决策和推荐建议必须符合项目组整体的推断，而非个人想象。好的售前人员具有强烈的凝聚力，能将公司所有优势的资源吸引到项目上来，从而保障方案的先进性、全面性和可实施性。沟通能力同样是售前人员一项基本功。沟通能力包含着表达能力、说服能力、倾听能力和策划能力。卡耐基说过，沟通的最高境界就是“听到别人很愿意说，说到别人很愿意听”。售前要兼具倾听和表达两种能力，在不同的场合
34、发挥不同的能力，只有听到了客户关键的信息，也才能对症下药，说出客户感兴趣的方案和建议。虽然沟通能力是很多岗位都在强调的一种能力，但沟通不仅是形式，更重要的还是内容。所以，这实际上是个人综合素质的重要体现，是个人知识结构、履历与经验的综合应用。4.1.3 KPI考核的设计思路建立关键指标体系，其基本思路如下：1.企业的战略是什么？我们首先要明确企业的愿景与战略，并且形成企业的战略方针。而且必须回答“如何去实现愿景与战略？ ”2.根据岗位业务标准，哪些是重要的导致企业成功的因素？关键成功因素是指公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。同时找到“我们如何去抓住它？ ”3.确定关键绩效指
35、标、绩效标准与实际因素的关系。在提取KPI的过程中，不仅要包含财务KPI，还应该包含非财务KPI。所以说，既要有“回款收入”、“毛利收入”等财务性KP1，也要有“客户满意度”、“工作积极性”、“案例分享”等非财务性KPI。4.关键绩效指标分解。通常，企业关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级和部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到工作岗位的业绩衡量指标。?如图4-1-3所示，战略目标需要逐层分解，最终落到个体KPI。员工个人KPI来源于部门KPI和本岗位的任职资格和行为标准，部门KPI来源于企业级K
36、PI，企业级KPI是企业战略目标和经营重点的具体化。由此，使得员工的个人行为KPI处处体现了企业战略方向，并于企业战略保持高度一致。4.1.4KPI指标设计原则I公司完成目标分解，确定KPI考核体系后，一般情况下，要推行一个新的体系，最好是成立项目小组，明确项目的目标、推进计划和配合部门，让相关部门都参与进来，了解并一起推进体系的落地。项目小组完成初期的理念培训后,下一步就需要在各部门的配合下开展KPI指标的提取和确定工作。这部分一定不是人力资源部一个部门的事情，而是多个部门在同一体系下找出每个岗位关键行为及衡量指标的过程。所以，定期召开“考核沟通会”非常必要。在确定KPI指标时，必须要遵循四
37、大原则：1.目标导向原则。依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。关键绩效指标（KPI)是对公司及组织运行过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。KPI 般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。2.SMART原则。正如前文所述，指标要控制在一定数量以内，精选能够反映关键工作成果获行为的指标，合理、可以衡量，具体明确，并且要有有效的业务计划及具体考核计划的支持。3.执行原则。很多公司与I公司一样，理念先进、体系设置完善，但最终没有收获好的成果。这就是要反思，企业的一把手是否高度重视绩效考核工作，是否能带头践行绩效考核的
38、相关流程和办法，而不是置身事外。企业的文化是否能做到“快速反应精准执行”，能够做到像华为“削足适履”那样引进先进的职位和薪酬管理体系。绩效考核既是一把手工程，又是全民工程，要对执行过程中可能遇到的阻碍、怀疑、反复，有充分的心理准备。4.客户导向原则。I公司一直强调“以客户为焦点”的企业文化，以及“将客户视为资产”的客户保留与发展理念。企业中的每个人要找到自己的客户而是谁，如何为自己的客户创造价值，如何帮助自己的客户成功，这是客户意识真正的体现。每个人的客户都是不一样的，也可能有多个客户，那就需要将KPI指标具体化、细分化。.此外，在设定KPI指标过程中，应该明确责任，强调各部门的连带责任，促进
39、各部门的协调和沟通，不迁就部门的可控性和权限。主线明确，重点突出，简洁实用。4.1.5 KPI体系构建1.KPI体系的特征关键绩效指标（KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：一是具有系统性。关键绩效指标是一个系统。公司、部门、个人有各自独立的KPL但是必须围绕公司使命、愿景、战略、整体效益展幵，而且是层层分解、层层关联、层层支持。二是具有可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。可操作性就是指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较。三是价值牵引和引导性。下道程序是上道程序的客户，
40、上道程序是为下道程序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。2.构建KPI体系的程序构建KPI体系需要按照一定的程序和步骤去逐步推进，不能急于求成，尤其体现为系统性、计划性和流程性。无论是组织部门（团队）个人哪一层的KPI指标，都应符合如下标准：1)能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出；2)针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；3)划分了各项增值产出的相对重要性等级；4)能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。遵循以上四点的标准要求，I公司按如下步骤推进KPI体系的构建，具体如图4-1-4所示：3.售前技术人员关键指标体系根据前文
41、所述，I公司的战略是成为领先的云计算整体解决方案供应商和云服务商，树立民族云计算第一品牌形象。根据公司战略，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，先设计出公司层面的平衡积分卡，其中要明确KPI及其权重，之后通过MBO (目标管理）系统将目标分解到区域、行业，再由区域、行业分解到方案中心，首席技术官承担整个方案中心的KPI,软硬件售前技术人员根据工作分工将目标分解到个人，最终形成到个体的综合计分卡。(1)顾客角度，即内部和外部客户的要求。21世纪是强调“体验”的社会，顾客可以为“满意”付出更高的价格，却不肯为“一般”付出哪怕很低的成本。所以IT企业必须高度重视客户满意度，客户是企业能够长期
42、生存和获利的基础。客户维度的目标可以包括市场占有率、市场份额的增长、顾客满意度、服务速度与品质等。(2)内部流程角度，即企业有什么样的核心竞争力，企业必须擅长哪些业务过程。I公司10年前提出了 “向管理要效益”的目标，但如何向管理要效益，管理可以创造那些效益，当公司的某项方法论或流程固化下来，能够节省多少时间和财务成本，可以直接、间接带来哪些效益，都需要科学的统计和分析手段。内部流程指标，可以具体表现为合理化建设数、内审不合格项、管理成熟度、销售预测准确率、服务效率、产品质量等。(3)学习与发展角度，即如何提高企业和员工的创新和学习能力，激发员工的主观能动性，鼓励跨组织协作等。学习型组织的重要
43、能力表现就是系统思考和蓄能更新，根据企业的需求系统性的思考缺陷和弱点，并自动自发的获取知识以弥补这些弱项，最终目的是减少企业短板，将企业的综合运营能力提高到最佳水平。学习与发展的指标可以表现为培训覆盖面、培训人均学时、认证通过率、某些专业知识的掌握水平等。(4)财务角度，即公司产品的盈利能力，具体可以表现为签单额、回款收入、项目利润等。这是最直接反映工作成果的指标，因项目的周期和额度等差异，可以考虑通过项目管理中设置里程碑的形式对每一环节的财务指标进行细化分解,克服原有的回款滞后或青黄不均的现象。从上述四个角度，I公司试图提出售前技术人员的KPI指标，综合短期和长期、结果与行为、内部与外部。图
44、4-1-51公司售前技术人员关键绩效指标鱼骨图从图4-1-5我们可以得出I公司售前技术人员的关键成功要素为：当前业绩：项目签单额、回款销售收入、毛利率战略业绩：战略产品占有率、战略产品开拓个数（卖出了哪个新产品）、战略市场新开拓个数（进入了哪个新客户）客户满意度：定制化解决方案（针对行业特性）、定制化功能（针对具体操作）、及时交付率学习与成长：技术水平、沟通水平、宣讲水平内部流程：项目管理、销售预测确定关键绩效指标体系要完成关键的三部分工作，即确定项目、确定指标、确定权重。具体如表4-1-6所示：4.2 I公司KPI绩效考核的实施考核要想获得成功，务必要重视执行环节，在实施过程中必须做大量工作。4.2.1KPI考核实施的准备1.收集充分的信息和资料考核实施最怕盲目上马，制定的体系不符合现实情况。因此收集相关资料，做好
