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1、KT程序的活用：三态21 第1节 SA缩短方式的活用3SA缩短方式事例4第3节 PA缩短方式活用5第4节 PA缩短方式例6第5节 DA缩短方式活用7第6节 DA缩短方式例8第7节 PPA缩短方式活动9第8节 程序提问的缩短方式活用事例10第二章 一项要点11第1节 一项要点例（三不）12第2节 一项要点例（分离/具体化）13第3节 一项要点事例（S.U.G/H.M.L）14第4节 一项要点事例（SHOULD/ACTUAL）15第5节 一项要点例（IS/IS NOT）17第6节 一项要点 （MUST/WANT）18第7节 一项要点 （负面影响）19第8节 一项要点活用的启示20第9节 有效的运用
2、QC Story21第10节 对比分析22第11节 一项要点活用记入表25附表I SA工作表27附表II SA工作表29附表III PA工作表31附表IV PA工作表33附表V DA工作表 （方案的比较）35附表VI PPA工作表37附表VII DA工作表 （方案的比较）39附表VIII DA工作表 负面影响的预测41第一章 KT程序的活用：三态有关思考程序在实际业务上的应用，回顾起来有和KT手法相似的那种沿着程序的基本流程的应用。除此之外，从适应各种场面的使用方法考虑，还有两个具有代表性的思考程序的应用状态。的思考程序 全程序：按所有的阶段的顺序来推进。 缩短方式 思考的流程与全程序相同，但
3、有几个阶段，凭着 自己的经验，不作详细明确的记录分析来推进。（称作心算思考）因此叫做缩短方式。比如：（，为心算思考）该缩短方式普遍在经验丰富的工作上或时间紧迫的状况下应用的。这些被使用的阶段，当然要把不可遗漏的重要部分和经常容易发生错误的思考要点明确化起来。一项要点 OR该阶段不单单是作为想要得出一个结论的一系列的顺序的看法，而且该阶段是否单独可以使用，或者通过该阶段与另外的阶段组合后，是否对有益的构想起作用，凡此种种，力求自由的活用称作一项要点的活用。虽然说是一项要点，但并非是一个阶段的单一活用这样的狭窄意思，而是包含了几种组合，因此可以说它是可用于各种方面的方法。第1节 SA缩短方式的活用
4、 根据情况和条件的需要，可以活用各种各样的SA缩短方式，快速SA为其中的一个。快速SA是通过设定主题，列举关注事项后，马上从知识、经验的角度编制目的事项，设定优先顺序的方法。该方法在进行情况的整理时，如对每天的工作整理或部门、课的周间重要事项的确认等方面可以活用之。阶段SA全程序快速SAS/U/G 课题的设定关注事项的认识关注事项的列举明确化评价/选别分离具体指标的编制优先顺序的设定至下个程序的定位课题的设定关注事项的列举具体指标的编制优先顺序的设定要点快速SA是以具有对关注事项的知识、经验为前提的。因此，当小组在活用该方法而见解有分歧时，就会对事实的认识有出入，或者知识经验也有差异。这时候，
5、对意见有分歧的关注事项有必要明确化或分离开来。第2节 SA缩短方式事例放眼看一看自己周围的日常业务，在需要处理和解决的项目上指定好优先顺序，开展工作时使用。就关心事项的明确化及分离，要考虑好使用部门的常识及有关人员的经验，进行心算思考，直至明白课题的水平为止。使之立即具体指标化来使用。状况分析 A表关心事项优先度程序定位情报源上报处负责日程意思的明确化从谁上报何处不正常的要分离MUG顺序从什么给谁目的与程序的一致性从哪里12R自制零件保管场所不舒适MML7PA课长资财课长1月23日的原因分析工务课长22R/4R自治零件不能减少HMM5PA课长资财课长各负责人3月6日在库量的原因工务科长3选定使
6、4R AT Miss 纳入MMH4DA部长工务课长3月27日最良效率的法案4为更高效率提供加工区零件LLL8DA课长工务课长各负责人3月13日用的图表的选定卡工区课长5谁都能一看就明白的加工进度LLL9DA课长工务课长各负责人3月20日状况的登记管理模式的选定6为使4R 82model改造追加零件HHH1PPA课长工务课长保管圆满管理好的实施计划品质地区 工厂、课水平等级内要掌握在目前状况下有何课题时、全程序最为易懂的使用方法。第3节 PA缩短方式活用作为PA缩短方式活用的一例、有规格与试验（SPEC&TEST）.在规格与试验中，不详细分析区别点与变化，而从知识和经验出发去考虑存在的可能性的原
7、因，通过明细化信息，从速进行试验。这时候，信息的明细化是将手头上已确认过的信息通过简单整理来进行的。阶段PA全程序 快速PA差异描述 差异描述 信息的明确化 信息的明确化区别点的确认 （知识、经验）变化的确认原因的假定 原因的假定假定原因的分析整理（试验） 假定原因的分析整理（试验）证据 证据要点在规格与试验中，就原因的假定是以具有充分的知识和经验为前提的。如果因知识和经验等的原因而不能假定时，就有必要重返全程序上去。另外，当出现信息明细化不完全时，就会出现需要加入试验阶段中的假定进行说明。这时候，要将假设列出表来，在时间允许的范围内要拿出这些假设的根据来。第4节 PA缩短方式例情况说明：19
8、*年10月15日上午10：00 C区内的一个洒水头，突然脱了出来。 将附近的洒水头关闭后，复位洒水器，但仍然再次脱出来。 建筑物为一年前的5月完工的，将洒水头（75度用）同时装上的。 发动机涂漆厂的完工是于19*年3月事例 差异描述 发动机涂漆作业线天棚洒水器脱出来。 IS IS NOT是什么 对象 干燥炉上的洒水器 干燥炉以外的洒水器缺陷 脱出来在那里 位置 C区 B、D区 部分 头部前端 其他的部分 何时 月日时 10月15日上午10：00 在此之前 场合多少 数量 倾向 （ 突发） 连续、周期原因假定1 因炉壁的隔热不良而放热致使温度上升。2 因干燥炉壁的破裂而漏风致使温度上升。3 因洒
9、水头时效老化而误动作。第5节 DA缩短方式活用作为DA缩短方式的一例有快速DA.这是参考列举目标，从知识和经验的角度选择方案的方法。阶段 DA全程序 快速DA 决定目的 决定目的 目标的设定 目标的设定 目标的分类 （知识、经验） MUST的WANT化研究 WANT的权重决定 权重决定 方案的编制 方案的编制 方案的评省 （知识、经验） 临时决定 临时决定 负影响的预想和评省 负影响的预想和评价 最终决定 最终决定 要点 即便是快速DA，也需要确认所定目的和重要目标。只要把好这两个阶段，从知识和经验的角度选择方案是可能的。 但是不要放过负面影响，这是很重要的。 当小组上的讨论得不到一致意见时，
10、或者对决定方案没有信心时，有必要重返全程序，进行详细的讨论。第6节 DA缩短方式例要将提议的奖励办法加以落实时候情况说明无论如何都想要通过该提案。要想把该产品卖到客户手里。无论如何要取得领导层的批准。活用方法1 决定目的决定目的，明确今后为了什么、要提的方案是什么这一点。2 目标的设定为了评价方案，就要设定相应的基准，说明MUST/WANT。这时候，要省略过于详细的情况说明，尽量听取所提的问题和意见，选择基准就会变得容易起来。3 方案的评价利用方案的评价，对共同选择的基准进行比较说明。通过列举各方案的优缺点进行比较，加深客观评价的印象，提高说服力。4 负面影响要对负面影响的预想进行说明，不单单
11、对不被采纳的的方案进行负面影响的说明，对被采纳的方案也同样需进行说明。而且还要说明将该负面影响降低到最小限度的有关行动计划。第7节 PPA缩短方式活动 作为PPA缩短方式的事例，有快速PPA.这就是对实施计划的编制及重大的领域不进行确认，从知识和经验的角度对预想潜在的问题采取措施的方法。阶段PPA全程序 快速PPA实施计划目的 实施计划目的实施计划的编制 （知识、经验）重大领域的确认 潜在的问题的假定和评价 潜在的问题的假定发生原因的假定和评价 （知识、经验）预防措施的计划 预防措施的计划紧急时用措施的计划 紧急时用措施的计划发生信息的设定 发生信息的设定要点在快速PPA中，该实施计划是以具有
12、知识、经验为前提的。如果从知识、经验等角度难于假定潜在的问题时，有必要返回到全程序上去。第8节 程序提问的缩短方式活用事例 程序提问的缩短方式活用是采用日常所使用的简单语言进行的。因此，对于和不了解合理程序的组员开展工作时是有效的。下面介绍其中一例。 你所关心的事是什么？SA 具体来说，发生了什么事？ 那么，如何处理为好？ 哪些要重点去做？ 发生了什么事故？什么时候发生的？PA 有没有进展顺利的方面？与现状相比较，结果怎样？ 是什么原因引起的？ 有没有能说明清楚情况的发生原因？ 为了什么,决定什么事？DA 目标和制约内容 是什么？ 有没有其他的方案？ 有没有什么不良的事出现？ 到什么时候为止，
13、该做什么？做到什么程度？怎样做？ PPA 将来预计有什么风险？ 为了防止该风险，应该怎样做？ 如果风险仍然出现，该怎么办？第二章 一项要点在开展日常的工作中，有什么难处？要知道构成各程序的阶段有怎样的目标，怎样的功能？该作用的应用就是下列之例中所示的一项要点。适用场合 可活用的一项要点记笔记方法的要点 一分钟内提高管理效果 关心事项的认识简短发言的提纲接近话题的核心 防止议论离题 分离防止提问与回答混乱 防止方向性混乱 行动目标不明确 具体指标化因课题不突出而处于困境应做的事堆成山 因忙碌感而非常不安 优先顺序（S.U.G/H.M.L） 缺乏宽松对过去、现在、未来的努力的不明朗性 明确行动指标
14、 以程序的定位来验证下次行动的开端基准暧昧（不清楚）实情不明 SHOULD/ACTUAL（应该/实际）出现分歧对比对象的选择 清除分歧的基础的统一 IS/IS NOT解决部分、某些时候的开端 明显错误的发现 区别点 差与异的鲜明化 消除对成见、过去的固执 因素的减少 试验事实的鲜明化第1节 一项要点例（三不）当名医还是当庸医？ 从客户到服务维修工厂接待处的信息反应A科长的反省 某一寒冬日接待处服务B的接待片断客户： “的发动机有时一打就着，有时打不着，请问”服务员B：“向今天这样的寒冷早晨，操作顺序已在手册上有记载，你是否好好阅读了使用手册？”客户： “我已详细看过说明书并掌握了，我也是按说明
15、书操作的啊”服务员B：“那就奇怪了。如果按照说明书操作了，就应该没有问题！”客户： “我认为已按说明书做了，但仍然不行啊！”服务员B：“能不能再给我确认一次？”这席会话怎么样？要遵守“三不” 不说明 不批判 不议论 ，还要是问一问“是怎么样的情况呢？请详细告诉我”，然后还要问一问“还有什么问题吗？”等客户所带来的信息，这样事实就会水落石出。“庸医从开始就拿出病的框框去问病人，而名医总是努力想从病人口里取得信息”，与这件事是同一道理的。周全的提问，是无限得到自己未知的信息的机会。而且可以区分事实信息、感情与意见，掌握观察出来的事实。第2节 一项要点例（分离/具体化）成为低调分离信息的话谋求交流提
16、高生产性改进质量谋求效率提高谋求成本降低谋求提高干劲、鼓舞士气等在会议中发言等，使用如下的方法，分析工作中的情况。“某某生产线的操作者，非常忽视生产的安全。一定要严加注意。”“目前你们与某某课的交往很不融洽，某某项目的调整有进展吗？” 这只是用笼统的事实，抽象的用语向对方进行不着边际的解释，利用这种语言的做法是不可取的。只有以具体的事实，从各种事实中得到信息，才是取得良好结论的前提。 借助深入的分离信息，是实现会议1HBest的重要部分。第3节 一项要点事例（S.U.G/H.M.L） S.U.G/H.M.L的共同化 下面是在推进某项目中，将S.U.G/H.M.L在组员和有关人员当中共通化推进的
17、事例。大分类中分类小分类改善难易度权重等级综合评价点数顺序SUG评价点ABC合计评价HMLHMLHML物流空地形状检讨最小的空地130427-1322-12123506最适应的形状第4节 一项要点事例（SHOULD/ACTUAL） SHOULD&ACTUAL的确认 比如 产品的配送经常拖延，但配送部却强调他们自己是非常努力干的。 虽然所看的数据是相同的，但对部下的业绩的评价往往是各部长之间的意见有分歧。说一课干得很好的人也有，说不完全是好的人也存在。活用方法1参考以下的提问，再确认SHOULDSHOULD什么？另外，该SHOULD是具体的吗？该SHOULD可以稍加分离吗？谁、什么时候设定了该S
18、HOULD?通过时间的流逝和环境的变化，SHOULD是否陈旧化了呢？该SHOULD可否实现了呢？而且曾经实现过吗？2ACTUAL是否对应各SHOULD已被掌握？参考以下提问进行再确认。-对各SHOULDACTUAL需要如何程度的精度？应以如何的同步时间、次数取得ACTUAL的？像这样的ACTUAL，用怎样的手段可以拿到？（事例）产品的分送经常拖延，但分送部却强调他们是非常卖力的干活的。确认SHOULD/ACTUAL上有无不明确的地方？SHOULD不明确的地方：没有确定分别分送各地区的日程。改进要点：以平均一州的框框管理的。确定分别分送各地区的日程ACTUAL不明确的地方：发生迟送时，不是用从现
19、场提出的 重新修订延迟报告书具体事实信息说明而是只辩解的格式第5节 一项要点例（IS/IS NOT）“机械停机估计16小时” 用 IS/IS NOT 分析30分钟解决情况曲轴轴颈车削专用机突然停机。由于加工开始时的刀具座快进，不能起动。决定解体刀具座是否滑动面的磨擦？背景机械解体复旧作业预定要花1516小时。（停止发动机，车体生产线）叫来K班长（电器保全），整理了信息。事例事例ISIS NOT突然停机渐渐停机快进车削进给电机、回路各自启动时（快进）中途（快进）*如果原因是摩擦，上述信息成立吗！电气系统的故障 主开关OFF 动刀具座。微动拆卸解体作业 电气系统的故障刀具座滑动面（或）导向螺杆的摩
20、擦*微动修正再组装*判断实际电气系统的烧损1516H*要点通过一瞬的IS/IS NOT与客观事实的试验，1516小时变为可用30分复旧。专业外的领域中也可通过IS/IS NOT的活动，判断机械系统/电气系统。第6节 一项要点 （MUST/WANT）缺了必要的资料A课长的反省出差前，A课长向部下B连续委托三件工作。“要求目标在下周一左右完成”。说完便出差了。星期一的早晨B：“你委托做的三件工作其中两件已完成。你看，可以吗？”A：“另外的一件怎么样了呢？”B：“已开始做了，但还有些不明白的地方，还有的部分需要综合判断，不好以自己的猜测来做，所以还没有做完。”A：“那份资料早该要来。今天开会还要带去
21、用的。”委托工作时，定出MUST/WANT的分量等级，尤其是MUST方面，需要补充说明所需项目。如果不清楚条件，就难于传达意思。沟通就是从这个地方开始的。第7节 一项要点 （负面影响）以为可以顺利，但有负面影响比如收到了雪片般的订单。这一下，本月的预算可以实现啦。有这个系统经验的只有A技术员。准是安排他在这个岗位上。由于有过与同业界最大的B公司有交易往来，当然可以信赖。活用方法“决定之前，要先充分考虑负面。这时候，目标检查记录表有参考价值。事例收到了雪片般的订单。这一下，本月的预算可以实现啦。考虑接受订货条件带来的负面影响该交易方是否可靠？是否现在起可以准备材料？生产线是否有能力？第8节 一项
22、要点活用的启示在日常身边的场面上，有着无数可以活用一项要点的情况。大家也不妨以下列启示进行编制工作，在工作中活用。情况活用构想活用方法外出/出差中厂里经常发生故障，花了很多时间用来打电话，了解情况（厂长）负面影响评价S首先将故障的程度用S来确定。只有当S为8以上时才要求详细报告。有一直不满的部下分离到底有什么不满，让他们说事实的根源。然后分离会议的议题总是偏离主题的设定明确会议的主题，写在全体人员能看到的地方。部下认为“A商品卖不出去的原因是因为客户已饱和”指导阶段确认一下有无能力证明100%因果关系的事实。接听客户的索赔电话三不3W1E最初时以三不听取客户索赔意见，然后，将具体的故障情况以三
23、不进行确认。委托购买出差车票NUST/WANTMUST：12点之前到达大阪的新干线。HIGH WANT：（以MUST和WANT委托购买）8：45发车的HIKARI209号第9节 有效的运用QC StoryQC Story要点KT的活用（例）主题的选定和方针管理的联系挑战的若能解决，有点很多按照方针的SA为了选择的SUG现状把握事实的明确化分离不明的事实的确认和调查亲自调查（排除主管的推测）关于主题分离的彻底调查声明的确认化课题的明确化课题就是应完成的目标是否能完成必须评价的到何时，到何处进行，必须具体小组完成的目标（任务）小组的WANT目标要因分析对与现状的水平，为何是这样，对过去的原因分析将
24、来目标完成的障碍要因分析要清除因果关系的认识PA全程序IS/IS NOTPPA一项要点对策的选定对策就是完成目标的手段对策实行之后，必须是能完成目标的费用对效果的原则要对应于要因的决定目的MUST/WANT目标负面影响对策的实施订计划并管理实行情况能对应于状况的变迁先锋必胜PPA全过程在中间的DA结果的确认通过对课题实现的程度发现差距失败、成功的要因分析投资对效果的计算SHOULD/ACTUALPA预防事项把得到的经验投入到工作的组织管理上防止再发生QC Story展开上的反省编制方案为了防止复发的PPA关于QC Story的SA反省第10节 对比分析 “竞争对手的B产品很畅销，而我公司的A产
25、品销路不理想”“和B君相比较，A君的工作效率不好”这样的市场人组织等问题的原因分析，有时因为缠绕着各种原因，而不能顺利地找出原因。这个时候，稍微进行对比分析是有效的。 对比分析，还有问题分析（PA）的过程中，差异图形在定常型的的场合，假定产生的问题的原因，深刻分析无变化部分区别点，也有效的。方法1主题的设定根据目的设定主题，主题一般是“A和B比较，想出A的改善点”或“查明A输给B的原因”的形式来记述2|-对比项目的设定通常，通过知识，经验设定对比项目。要无遗漏的收罗对比项目，利用检查表和特性要因图（鱼骨图），分类为大项目中项目小项目是有效的。3-情报的记入关于各对比项目，记入IS/IS NOT
26、的情报IS ：想改善之例、自己、本公司IS NOT：顺利办好之例、模范、竞争对手4-区别点的确认和记录一边比较IS/IS NOT情报，一边确认IS的特征和IS NOT的特征，IS/IS NOT两方面的区别点。这时，事实上当然可以写上并注解意见和推测。5-评价关于各区别点，以如下观点评价IS比IS NOT出色IS比IS NOT稍微出色 哪个都不好说 IS NOT比IS出色 6-改善点的设定根据评价的结果，设想改善要点。主题：查明本公司的X产品输给竞争对手A公司的产品Y的原因IS对比项目IS NOT区别点评价￥126，0001销售价格￥103，0001贵￥23，0002050年代的主妇2对象顾客层
27、20至30年代的主妇2没有把握对象带特殊起动装置3功能特性带通常起动装置3带提前起动所需时间的特殊起动装置颜色有八种4设计颜色有4种4颜色多四种所有销售额中，东日本为50%5销售地域特性所有销售额中，东日本为60%5在东日本是A公司的2/3的销售额代理店6流通渠道代理点/超市6只有在代理店销售各年龄阶层，评价普遍高（XX调查）7对品牌的印象好坏在年轻人中有较高的评价（XX调查）7整体评价较高，但没有特别强的年龄层东北、四国、九州的一部分没有直系工厂8服务范围各县有直系工厂8直系工厂有地区性的偏向对比分析（X产品/Y产品）第11节 一项要点活用记入表所属 姓名 状况活用想法活用方法例）在外出/出
28、差中工厂常发生故障，花了很多时间通过电话听取发生故障的情况（厂长）负面影响的评价S事先，把故障的程度用S来决定。只有S在8以上时，要详细汇报情况例）部下认定“A商品卖不出去是由于客户已经饱和了”。指导阶段确认一下有无能证明100%因果关系的事实。自己的业务上的一项要点的活用课题（株）APEX住宅建材-事业部的重要课题是什么 附表I SA工作表 立场：住宅建材事业部干部会关心事项的认识分离（和关心事项相关联实施的列举）具体指标作成优先顺序程序上的定位何时谁负责关心事项的列举关心事项的明确化评价选别SUG顺序A豪华型的双层玻璃用的窗框常法上索赔51 从代理店纷纷要求更换2 来自顾客的不满激增，第1
29、、2区域的用户10%对豪华型双层玻璃用窗框提出不满（9月11日的报告中有32件）3 内容是在安装窗框是弯曲4 第8区域也仿生同样的故障5 从第2区域退货的8窗的窗框的检查结果：角落部分出现松弛、扭曲而进行安装时就弯曲了6 8月26日至9月4日工序变更时常发生不良品（豪华型、标准型均发生），而对此已经处理完了。虽然这样，但为何松弛、扭曲却不明白7 从东日本地区总营业所长发传真来询问怎么办好1 对豪华型双层玻璃用窗框发生的故障，决定对顾客、对代理店索赔处理的暂定对策。1、2、4、72 查明第1、2、8区域发生的豪华型双层玻璃用窗框的扭曲的原因。3 按照2决定豪华型双层玻璃用窗框的扭曲，防止在发生的
30、最佳方案。4 决定对代理店索赔对策。（永久对策）。MMHHHHMMLLHHDAPADADA营业部技术部/品质部营业部营业部B山田管理部长因病缺席品管部长因病缺席时，如何应对有关的业务2C关于通信从公司对员工提供的情报不足，而增加了不满的情绪41“现在公司在进行什么事项，我方需要了解”这样的不满情绪再增加（根据提案箱信息）2“对自己来说工做有什么意义吗”比“完成给予工作”这样态度的员工增加了（根据人事部长的数据）1 调查什么部门，什么人，什么时候，不满程度和态度变样。2 调查人事部长的“数据“内容。3 根据1、2决定解决员工不满的最佳方案。LLLLLLMMMACTIONACTIONDA人事部人事
31、部人事部D竞争对手设立了应用研究所41 调查如下方面：以什么为研究对象（主题）。在哪儿工作（做了吗）？何时工作？规模达到什么程度？2 根据1决定本公司对应的最佳方案。MMLLHHACTIONDA技术部技术部E外凸型的窗框决定外凸的窗户型的窗框的新价格，需要贯彻到代理店51 按照新外凸窗户型窗框产品的不同型号、不同地区决定心价格的最佳方案。2 假设向代理店提交新价格时的风险并采取措施。HHMMLLDAPPA营业部营业部课题浦和事业所办的食堂的有关重要课题是什么附表II SA工作表立场：田中原生担当系长关心事项的认识分离具体指标作成优先顺序的设定至下一个程序的定位关心事项的列举明确化评价SUG顺位A.菜谱数的增加B.食堂的改装C.价格的确认D.食堂揭示物规则的重新规定E.和其他业务的调整同业者提出提高价格的要求担心办食堂腾不出时间54
