XX物流咨询公司员工绩效考核管理办法(doc23).doc

《XX物流咨询公司员工绩效考核管理办法(doc23).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX物流咨询公司员工绩效考核管理办法(doc23).doc（23页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、大连智丰物流咨询服务有限公司员工绩效考核管理办法 目 录第一章 总则第二章 考核方法第三章 申诉及处理第四章 考核应用第五章 附则附件1 周边绩效评定表附件2 态度指标评价表附件3 管理绩效评定表附件4 考核评分统计表附件5 管理人员能力评价表附件6 一般人员能力评价表附件7 业务经理岗位绩效合同样本附件8 咨询顾问岗位绩效合同样本附件9 客服主管岗位绩效合同样本附件10 资讯管理岗位绩效合同样本附件11 财务主管岗位绩效合同样本附件12 项目经理岗位绩效合同样本其他岗位绩效合同样本略第一章 总则第一条 适用范围大连智丰物流咨询服务有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会

2、负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为管理人员、销售人员、行政事务人员，参见表1。 表1 职系所在部门职位人员备注管理公司总经理助理兴悦营销部部门经理刘彬IT部部门经理于波项目部部门经理李崇立其他其他其他销售市场部客户经理含开发区咨询顾问韩冬岩、冯菲等其他其他其他行政事务客服部客服主管李光艳等客服部咨讯管理夏晨等IT部技术主管李刚等企管部财务主管于苓等其他其他其他第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平

3、、公正；（四） 多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法第五条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核考核期为上个月25日至本月25日；月度考核结果于本月30日前汇总至总经理处。年度考核于次年1月1日开始，至次年1月10日前完成。第六条 考核职责划分（一） 企管部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 考核工作的培训与指导；2、 考核过程的监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果；(该职责具体由行政人事主管负责(客服主管代)4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的

4、具体工作； 5、 对各部门月度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。（二） 各部门经理职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准(某些任务指标)；5、负责所属员工的考核评分；6、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第七条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考

5、核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位绩效合同。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果，具体参见周边绩效评定表。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，具体参见管理绩效评定表。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为素质能力和专业能力，参见表2。表2 职系能力分类备注专业能力素质能力管理职务知识人际交往能力、影响力、领导能力、沟

6、通能力、判断和决策能力、计划和执行能力具体参见管理人员能力评价表销售、行政事务职务知识理解/分析力、判断力、企划力、业务促进力、表现力/交涉力具体参见一般人员能力评价表（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为纪律性、责任心、积极性与热情意识、协助性与团队精神、自我开发、顾客/市场意识，具体参见态度指标评价表。第八条 考核关系考核关系包括自评、部门互评、直接上级评价(不包括定量指标的统计计算)3种。不同考核对象、考核指标对应不同的考核关系，参见表3。表3 职系考核维度及考评人绩效(月考核)态度(月考核)能力(年考核)任务绩效周边绩效(客服、销售无)管理绩效管理总经理+统计

7、自评+互评总经理+自评/总经理考核销售直接上级+统计/直接上级直接上级行政直接上级+统计自评+互评(客服无)/直接上级直接上级第九条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，参见表4。表4 职系月考核指标权重绩效(月考核)态度(月考核)月考评合计权重任务绩效周边绩效管理绩效管理60%20%20%/100%销售70%/30%100%行政60%20%/20%100%年度员工(各职系)考评得分=个人平均月考核得分(月考核得分/12)*70% + 个人能力评价得分(每年一评)*30%。 某个指标(如管理绩效和周边绩效),自评和上级考评的权重分别是40%和60%，详见考评量表。第十

8、条 考核程序 （一）月度考核 月度考核程序参见表5。表5分类各岗位员工直接上级行政人事主管总助总经理管理人员填写周边绩效评定表评价客服、企管、IT部在岗位绩效合同上自评填写管理绩效评定表自评管理职能履行情况统计、汇总、记入绩效合同汇总 记入考核评分统计表定性评价客服销售人员填写态度指标评价表自评各自工作态度在岗位绩效合同上自评1、 分别记入各自岗位绩效合同并计算出最终得分；2、 将岗位绩效合同返还给各岗位直接上级3、 各岗位直接上级在月底前，安排与下属进行绩效面谈，回顾/总结上个月工作业绩，提出建议、意见和具体工作部署；4、 各岗位员工和其直接上级商讨下个月业绩目标及具体工作计划5、 修正并签

9、定业绩合同，上报总经理审阅6、 总经理审批后之业绩合同作为下个月绩效考核依据并返还给各岗位员工定性评价评价管理人员定性指标一般行政人员在岗位绩效合同上自评填写周边绩效评定表评价客服、企管、IT部填写态度指标评价表自评各自工作态度定性评价（二）年度考核 年度考核参见月度考核程序实施，具体内容另行规定。第十一条 考核评分绩效考评得分总计为10分，“12分”为超出既定目标。所有定性指标的考核评分，均参照A、B、C、D四个等级，具体定义和对应关系如表6，根据需要，定性指标评分可取0.5分.表6 等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分121086 定量指标根据计算得出评分结果，可以保留1

10、位小数 。 -举例- 营销部某客户经理绩效合同如下. 定量指标销售收入加权得分= (4.1/5)*10分*15% = 1.2 定性指标态度指标加权得分= 9.5分*30% = 2.9分 第十二条 综合评定等级（一）公司可根据个人考评得分与规定比例综合评定个人绩效等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表7。表7等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方

11、面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见表8。表8人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理销售和行政20%30%不限制不限制不限制直接上级“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于6.5分小于7.5分的

12、等级评定为“基本合格”，小于6.5分等级评定为“不合格”。“中”由直接上级根据得分和等级的定义描述来评定。第三章 申诉及处理第十三条 申诉及处理被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以向直接上级反映。如不能解决，可采用书面形式向企管部申诉，行政人事主管是申诉处理的责任人。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。企管部接到员工申诉后，应在3个工作日做出答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第四章 考核应用 第十四条 绩效工资 依据公司发展规划、岗位职责重点等而制定的员工考核指标，其完成情况直接影响公司的经营业绩。为使员工绩效与收入有效挂钩，进而建立科学健康

13、的员工激励机制，现公司就调整工资结构、设定绩效工资等问题，作出如下规定。公司薪酬结构由“基本工资、销售提成、福利”三部分，变动为“基本工资、浮动工资、销售提成和福利”四部分。其中，提取1/3“基本工资”作为“浮动工资”并与绩效考核结果挂钩，原销售收入提成比例和提成计算方法不变，参见表9。表9收入薪酬结构备注基本工资销售提成福利变动前1500X%有变动后1500*0.92X%(不变)有(不变)其中0.92为考核得分第五章 附 则第十五条 附则 考核过程文件（考核评价表、统计表）需严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由企管部制定并负责解释。本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办

14、法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。附件1周边绩效评定表姓名： 填表日期： 年 月 日 指标评价等级参照评价尺度企管部营销部咨询部客服部IT部主动性A.超出目标经常主动去其他部门询问是否有工作需要协助aaaB.达到目标有时去其他部门询问，是否有工作协作需要bbbC.接近目标几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要cccD.远低于目标从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要ddd响应时间A.超出目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应aaaB.达到目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应bbbC.接近目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及

15、时响应cccD.远低于目标其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应ddd解决问题时间A.超出目标尽快协助，解决问题远低于预期时间aaaB.达到目标尽快协助，解决问题在预期时间内bbbC.接近目标尽快协助，解决问题超出预期时间cccD.远低于目标对于需协助解决的问题根本不处理ddd信息反馈及时A.超出目标协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员aaaB.达到目标协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员bbbC.接近目标协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员cccD.远低于目标协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协

16、助部门/人员ddd服务质量A.超出目标其他部门对协助工作结果非常满意aaaB.达到目标其他部门对协助工作结果比较满意bbbC.接近目标其他部门对协助工作结果不太满意cccD.远低于目标其他部门对协助工作结果很不满意ddd 贡献及参与度A.超出目标 参与公司各种活动的态度-是否经常支持并积极参加公司各种活动-是否为公司各种活动的组织和实施付出努力 为公司的利益付出努力并产生效果的程度-是否在圆满完成本质工作以外，还积极从事其他相关事情-是否为公司创造最大利益而在各方面尽最大努力并取得一定成果aaaB.达到目标bbbC.接近目标cccD.远低于目标ddd合计得分（A=12分、B=10分、C=8分、

17、D=6分）该指标得分=合计得分/6意见及建议：签名： 备注：需如实对本部门进行评价（营销部、咨询部除外），评价结果作为自评得分计入统计结果。附件2态度指标评价表姓名： 填表日期： 年 月 日项目着重点评价尺度对应分数自我评价上级评价纪律性 遵守公司各项纪律规定的态度-是否遵守理解公司制度、规定及操作规程而努力?-是否努力理解上级的批示及命令并圆满的贯彻执行? 遵守考勤制度的态度-是否按照相关规定按时进入公司?-是否有早退现象发生?-是否有中途离岗或做与工作无关事情的现象发生?优秀12良好10普通8较差6责任心 无论如何对自己的业务范围负责的态度-是否经常自觉履行自己的职责,克服困难并诚实负责地

18、执行完成为止?-是否利用正确的方法在规定时间内完成目标?-是讲不可能的理由，还是先考虑可行的方案并付诸行动?优秀12良好10普通8较差6积极性与热情意识 拓宽自己业务、能力的态度(积极性)-是否上级没有具体指示之前自觉完成业务?-是否经常寻找与自己业务相关的工作来做? 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度(热情意识)-是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? -怀有多少热情投入业务? 优秀12良好10普通8较差6协助性与团队精神 为部门和整体利益互相协助的意志及态度-不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?(团队)-是否主动帮助他人或他部门的业务? (协助

19、)-公司业务是否优先于自己的工作去履行? (团队)-是否在业务过程中与他人或他部门相互协助? (协助)优秀12良好10普通8较差6自我开发 经常开发自我，寻找新的业务的态度-是否不满足于现状,经常在问题意识下为找出问题点、提供合理化建议而进行研究?-是否在危机意识下为拓宽自己业务范围学习相关的知识、技术及技能?优秀12良好10普通8较差6顾客、市场意识 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)或市场的角度思考并行动的态度 -在工作中,是否有充分的客户/市场意识并为之努力(或作了多少努力)?-在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?优秀12良好10普通8较差6合计平均值(合计/6)加权得分(自我评价

20、得分*0.4+上级评价得分*0.6) 签名： 上级评价备注：需如实对自身进行评价，评价结果作为自评得分计入统计结果。附件3管理绩效评定表姓名： 填表日期： 年 月 日项目评价尺度自我评价上级评价超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工

21、作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为下属培育ABCD 评价着眼点：-是否正确地掌握每个部下的培养要点，从而树立系统的培育计划并积极实行?-部下培养计划是否

22、进行得很好并取得成果?-是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援和赋予动力，从而有效地进行培养和鼓舞士气?合计平均值(合计/5)加权得分(自我评价得分*0.4+上级评价得分*0.6) 签名： 上级评价小记备注：需如实对自身进行评价，评价结果作为自评得分计入统计结果。附件4考核评分统计表编号： 填表日期： 年 月 日姓名指标权重评价人加权合计加权总计自评上级企管客服营销IT附件5管理人员能力评价表姓名： 填表日期： 年 月 日项目评价尺度自我评价上级评价超出目标达到目标接近目标远低于目标职位知识ABCD 评价着眼点：-是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?-是否掌握与担任

23、业务有关的法规、业务manual、处理程序等内容，并灵活运用?-是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行

24、遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄

25、逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈培训ABCD善

26、于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性

27、不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述

28、，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能

29、够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可

30、行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度

31、下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力合计平均值(合计/26)加权得分(自我评价得分*0.4+上级评价得分*0.6) 签名： 上级评价小记备注：需如实对自身进行评价，评价结果作为自评得分计入统计结果。附件6 一般人员能力评价表姓名： 填表日期： 年 月 日项目着重点评价尺度对应分数自我评价上级评价职务知识 评价着眼点-是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?-是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等

32、内容，并灵活运用?-是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?优秀12良好10普通8较差6解决问题能力理解分析力 评价着眼点-是否正确理解和消化业务指示或方向?-是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? -认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 优秀12良好10普通8较差6判断力 评价着眼点 -能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? -对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?优秀12良好10普通8较差6企划力 评价着眼点-是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?-活用所收集的情报，

33、能否提出解决问题的具体方案? 优秀12良好10普通8较差6业务促进力 评价着眼点-能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? -在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 优秀12良好10普通8较差6表现力交涉力 评价着眼点 -能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?-能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?优秀12良好10普通8较差6合计平均值(合计/6)加权得分(自我评价得分*0.4+上级评价得分*0.6) 签名： 上级评价备注：需如实对自身进行评价，评价结果作为自评得分计入统计结果。姓名： 所在部门： 市场部 填写日期：2006年 1月 18 日

34、附件7(营销总监、客户经理、咨询顾问业绩合同略)助理客户经理（2006年 1 月）岗位绩效合同季考月考绩效指标指标定义数据来源/考评人权重任务目标值实际完成情况加权得分季度评价月度评价（100%）任务绩效（95%）1、销售收入月实现销售收入统计CRM 40%0.45万2、日均电话营销数平均每天电话营销数量统计电话营销记录表15%/日3、月出门拜访客户数平均每周拜访客户次数统计拜访记录表15%/月4、来访人数/统计报表20%/月5、受训课时数参加公司安排培训课时培训出勤统计表5%20小时/月态度(5%)/含受训感言、计划/总结等态度指标评价表5% 季度能力见评价表见评价表一般人员能力评价表季度考评得分=月考平均得分*70%+季度能力评价得分*30%月考得分备注1、能接待咨询及讲解说明会的客户经理，经考核加0.5分-1分;2、统计“说明