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1、建立精简高效的组织机构模式第1期总第155期2005年2月冶金丛刊METALLURGICALCOLLECTIONSSum.155NO.1February2005建立精简高效的组织机构模式肖春辉(广钢集团党委办)摘要根据广钢高线厂实行扁平化组织机构模式的成功经验,分析了将其推广的可行性.关键词扁平化高效组织机构中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:16713818(2005)01004605ToESTABLISHTHESTREAMLINEDANDEFFICIENToRGANIZATIoNSTRUCTUREPATTERNXiaoChunhui(OfficeofCPCCommitteeof
2、GISE)AbstractThepaper,basedonthesuccessfulexperienceofimplementing”FlatOrganizationStructurePattern”inHigh-speedWireRodMill,analysesthepossibilitytospread.Keywordsfiatpattern;high-efficient;organizationstructure1前言理论上说,高长型组织机构代表一个企业机构齐全,责任明确,工作规范,员工只要按部就班地工作,企业就能有条不紊地运作下去.但长此以往,员工必然会产生服从管理,不敢创新,害怕风险
3、,安于现状的心理;企业则由于机构林立,层级繁多,工作效率不高,对外界环境变化反应太慢,行动不迅速,难以适应日益激烈的市场竞争,最终逐渐走向衰亡.20世纪80年代美国通用电气公司CEO杰克?韦尔奇率先提出”组织扁平化”,并在通用公司成功实践.经过组织扁平化,通用公司的管理层级大大减少,生产车间到CEO从l2个管理层级减至6个层级.依照杰克?韦尔奇的说法,组织扁平化不只是节省了庞大的开支,更重要的是改善了管理的功能,使企业从辉煌走向了更大的辉煌.“组织扁平化”是21世纪现代企业管理的趋势,是企业赢得竞争优势,谋求更大发展的有效途径.2002年,广钢股份公司高线厂试行扁平化组织机构模式.两年来的实践
4、证明,该厂组织机构模式适应了现代生产(服务)管理的要求.该厂在人员高度精简的情况下,工作效率大幅度提高,产量持续不断攀升,不仅在投产当年就实现了月达产的目标,而且在投产第二年产量一举突破30万t(年设计能力为25万t),提前70多天完成了全年力争任务目标,这在广钢技改工程项目中是罕见的.本文根据高线厂实施扁平化组织机构模式的成功经验,分析了推广的可行性,试图探索一种适应企业改革和发展要求的精简,高效的组织机构模式.2高线厂推行扁平化组织机构模式的成功实践2.1高线厂实施扁平化组织机构模式的动因高线厂是在原中轧厂的基础上改造组建而成的.在高线改造初期,关于组织机构模式及定员定编问题,并没有一个成
5、熟的意见.据了解,当时国内同类型企业都是沿用4级高长型组织机构模式,定员人数均在350人以上.经过外出考察和可行性论证,并充分考虑到高线厂装备较先进,科技含量高等因素,于是,决定设置一种精简,高效的扁平化组织管理模式,取消了原来的“四科一室”,由专业主管承担原来职能科室的职责.高线厂扁平化组织管理模式要求:围绕工作流程而不是部门职能来建立组织机构,传统的部门边界被打破;减少中间管理层级,改变金字塔形的等级机构,实现纵向层级扁平化;基层管理人员直接面对生产(服务)一线,管理的任务委托到更低的层次;实现责,权,利的有机结合,企业对基层管理第1期肖春辉:建立精简,高效的组织机构模式人员给予充分信任,
6、基层管理人员对工作绩效担负责任;企业纵向,横向信息沟通顺畅,减少各种内耗,节约管理成本.高线厂扁平组织机构模式具有”优化,精于,效能”等特点,是股份公司组织机构改革的一种新尝试.实践证明,这种组织机构模式基本适应了高线生产管理的要求,不仅精简了人员,而且大幅度提高了工作效率,有力地促进该厂达产达效.2.2高线厂扁平化组织机构模式的演变(见图1)/.雨蕊/11,副班(组)长12萱适原中轧厂高长型组织机构模式图1组织机构模式演变图2.3两种组织机构模式的人员配置比较(见表1,表2)2.4高线厂扁平化组织机构模式的优点高线厂扁平化组织机构模式的优点:(1)人力资源配置最优化.按照精简,效能原则,高线
7、厂实行”以事定岗,以岗定人”,定员197人,与原中轧厂的618人相比,精简了421人;管理人员配置13人,与原中轧厂的26人相比,精简了13人;与国内规模相当的高线厂相比少100人左右,实现了人力资源的最优化配置.(2)精简管理人员,减少管理层级,提高工作效率.高线厂扁平化组织机构模式的特点是”取消了科(办)管理层”,实行”管理人员一人多岗”,全厂共配置管理人员13人(不包括厂领导),承担了原来5个科室的管理职能,减少中间管理环节,减少了管理人员相互依赖,管理人员直接面对生产一线,使管理工作更加到位,更加有效,提高了工作效率.(3)授权适度,分工合理,责权利更加明确.高线厂扁平化组织机构模式明
8、确规定管理人员直接面对生产一线,充分赋予处理有关问题的职责和权力,做到责,权,利有机地结合.管理人员,生产一线员工在工作中认真履行职责,敢于承担责任,在各自的工作岗位上发挥作用.(4)优化岗位设置,适应生产管理要求,劳动生产力明显提高.高线厂扁平化组织机构模式实行“生产岗位一岗一人,岗位互补”,形成分岗不分区表1原中轧厂组织机构的管理人员配置表注:原中轧厂定员618名,1995年底减少至502名.其中,属公司聘请的管理人员共26人(不包括厂领导).表2高线厂组织机构的管理人员配置表注:2000年,高线厂总定员197人(不包维修人员),其中,冒理人员共13人(不包括厂领导),管理人员配置比例6.
9、59%.域的协同作业生产组织方式,员工分岗不分家,在生产过程中出现问题大家一起协作解决,充分调动员工的生产积极性,大大提高了劳动生产力.据统计,高线厂从2001年6月1日开始试生产以来,产量及有关指标逐月上升,单位成本不断下降,劳动生产率明显提高.2001年,产量平均每月提高4千多吨,成材率平均每月提高3个百分点,单位成本平均每月下降200多YrJt;2002年,产量持续上升,打破班产纪录33次.日产纪录23次,年产量一举突破30万t,完成年度目标的136.2%,成材率达到97.5%,全员劳动生产率达到1509t/人,综合成本比计划指标还降低50元/t,充分证实了高线厂组织机构模式的优越性.3
10、推广的可行性分析3.1推广的动因分析目前,很多单位采用的是高长型组织机构模式.传统的高长型组织机构模式经过多年的运作,都或多或少地存在一些弊端:由于职责分得过细,权力分?48?冶金丛刊总第155期散.行动不够迅速,工作效率较低;职能部门过多,各职能部门之间矛盾多,内耗多,增加了管理成本;管理层次多,人力资源配置没有达到最优化,造成工作不饱满和人力资源浪费,员工缺乏开拓创新意识和竞争意识.扁平化组织机构可以有效地克服以上弊端,促进企业的发展.它以其精简,高效的运作特点,更适应市场经济和信息化社会的要求,是值得现代企业广泛推广和应用的一种好模式.目前,国内外管理先进的企业,其组织机构模式都采用了”
11、扁平化”,美国通用电器公司,德国巴登钢厂,新疆八一钢厂,还有广钢高线厂,连轧厂和珠钢公司等单位都是如此.笔者认为,推广扁平化组织机构模式的根本理由是:(1)扁平化组织机构,可以大幅度地提高工作效率和劳动生产率.如德国巴登钢厂有两座电炉,配套轧机,年产150万t钢材,只有总经理(厂长)1人,秘书1人,管安全1人,炼钢280人,维修111人,质检12人,管理人员97人,全公司定员仅有710人,而人均产钢达2lOOt,是广钢电炉厂的13倍.又如广钢的珠钢公司,是国家”九五”重点工程项目,为确保珠钢公司高效运作,经专家论证,决定采用扁平化组织机构模式,即:实行3级管理,各管理和生产部门内不设科,工段层
12、次,直管到班组岗位.2002年,作为百万吨级大型钢厂的珠海公司,员工仅500人左右,其管理效率和劳动效率是采用高长型组织机构的许多企业无法比较的.(2)扁平化组织机构,可以大幅度精简机构和人员,减少部门之间的内耗,降低管理成本.如新疆八一钢铁公司电炉厂,若按传统的高长型组织机构模式设置,管理人员至少需40人,采用扁平化组织机构后,只安排了9人,即厂长,书记各1人,管生产经营,思想政治的助理各1人,负责炼钢,连铸,机械,电气的技术主管工程师各1人,内勤公关员1人.又如广钢的连轧厂,按照”兼岗,撤岗,高效”等原则配置人力资源,精简组织机构,员工从1998年的423人精减至203人,管理人员从43人
13、精减至24人,取消了7个工段的编制,即采用了”厂领导部门主管班组”,精简了中间层次,提高了工作效率.2001年,该厂产量突破68.9万t,2002年产量突破70万t,2003年一举突破80万t,是年设计能力40万t的2倍.3.2人员流向的可行性分析传统的高长型组织机构模式的一个突出特点是职能部门林立,管理层级较多,人员与岗位配置不够优化.因此,如果推广扁平化组织机构模式,富余人员如何分流是必须考虑的首要问题.可以说,能否妥善地解决好富余人员分流问题,是直接决定推广扁平化组织机构模式能否成功的最关键的因素.如果推广扁平化组织机构模式,按照”管理人员一人多岗,取消科(办)管理层”和”生产岗位一人一
14、岗,岗位互补”的设置原则,将有较多的富余人员会被精简,优化出来.其结果一方面是精简,优化后的组织机构工作效率和经济效益会大幅度提高;另一方面是如何妥善安置被精简,优化出来的人员.面对减员带来的压力,以及各种利益再分配造成的碰撞与摩擦,作为决策者,既要考虑企业的发展前景,不断提高工作效率和经济效益,同时又要充分考虑保持员工队伍的情绪稳定,企业和社会的稳定.高线厂分流富余人员的主要做法是:人员分流时,加大分流前的宣传教育工作,将有关减员政策及改革需要同广大员工讲清楚,以得到员工的理解和支持,使员工走的高兴,留的安心;将农民合同工提前解除劳动合同;将符合离岗退养条件的员工办理退养手续;与小部份合同期
15、满的原固定工终止劳动合同;管理岗位压缩后,未能聘岗的原管理人员仍挂在归口部门从事原岗位工作;个别科长,工段长,调整下岗后,办理退休或适合到生产一线的就安排到生产班任班长等.这些做法都是值得借鉴的.3.3时间与地域的可行性分析每一种组织机构的模式都有其适用的时间性和地域性.实践证明,高线厂组织机构模式经过两年来的运行,是适应高线生产管理要求的.这两年,高线厂每年都提前且超额完成了公司下达的年度生产任务和降本增效目标,其生产进度曾被时任股份公司副总经理杨永泉誉为”进步神速”.这些,充分证明了扁平化组织机构模式在时间和地域的适应性.但是,高线厂扁平化组织机构模式的建立有其特殊的时代背景,由于高线厂是
16、一个完全脱胎于原中轧厂而重新建造的新厂,从某种意义上说,其组织机构设置具有”推倒重来”的背景优势.因此,能在较短时间内成功运行,并充分发挥其精简,高效的功能.如果推广高线厂扁平化组织机构模式,很多单位经过多年的传统高长型组织机构模式动作,并不具有高线厂”推倒重来”的背景优势,因此,推广阻力可能会远远大于高线厂,如果机构改革不彻底或某个环节操作不当,其成功运作的可能性则会远远小于高线厂.从时间与地域的可行性进行分析,评价一个企业的组织机构设置是否合理,最终要看这种组织机构是否适应企业运行的实际,能否提高企业的工作效率和经济效益,推广高线厂扁平化组织第1期肖春辉:建立精简,高效的组织机构模式机构模
17、式首先应加强调查研究,根据各个单位的实际情况制定具体的可行性方案,并采取系统的渐进的方式,切忌搞”一刀切”或采取”行政指令式”.3.4推广的阻力分析“组织扁平化”是21世纪现代化企业管理的趋势,及时推广扁平化组织机构模式,是促进企业不断发展的需要.从总的趋势来看,发展和改革必然战胜惰性和保守,因为,与时俱进,不断创新是时代发展的主题.改革可以带来新的机会,新的利益,创造更多的财富.但是,由于多方面的原因,改革的阻力还是客观存在的.从理论上分析,主要有个人和组织两个方面.个人对改革的阻力:担心利益受损.由于组织机构改革会影响到很多人在组织中的权力分配和职位升降,在局部或短期内还会可能损害到一些人
18、的经济利益,所以,一些人为了维护自己的利益,不赞成甚至抵制组织机构改革.担心改革失败.组织机构改革具有探索性和冒险性,一些人对改革的前途没有把握,担心改革失败,从而表现出犹豫不决,左顾右盼和提心吊担.尤其是一些资力较高,年龄较大的人,他们思维观念较定型,对新事物态度冷漠,思想保守,总是担心改革的失败,这种对改革结果的担心是组织机构改革的潜在抵制.小生产者心理的影响,某些小生产意识较浓的人,存在平均主义心理,求全心理,唯上心理等,因而阻碍和抵制组织机构改革.担心破坏职业认同感.长期从事某项职业活动,对特有的工作环境,工作方法,职业用语,职业习惯等形成了职业认同感,某些人担心组织机构改革会造成这种
19、职业的认同感的破坏,从而产生抵触情绪.“组织”对改革的阻力:利益小团体的影响.任何组织都存在一定的利益小团体,这种小团体因为利益共同化,使得团体保持一致的行动.如果组织机构改革与该小团体有利益上的冲突时,该利益小团体成员将采取一致的行动加以抵制,以保持原状.经济效益的影响.组织机构改革需要一定的人力财力投入,同时希望获得更大的回报,一些决策者担心进行组织机构改革后,投入了大量的人力财力,工作效率提不高,经济效益受损.人际关系的影响.如果一个组织内部人际关系已基本平衡,该组织中的多数人都会产生一种各得其所的满足感,不论这种满足与平衡是否有利于企业的发展,他们都会有一种不愿改变的心理,担心组织机构
20、改革会导致工作职位的变动,利益关系的调整,从而打乱他们原有的结构关系.从以上分析可以得知,如果推广扁平化组织机构模式,就必须高度重视这些阻力对推广新模式带来的影响.只有针对存在的各种阻力,对症下药,才能提高推广新模式的成功率.克服以上阻力的方法有:进行组织机构改革前,广泛宣传,层层动员,制造强大的舆论效应,切实转变员工的思想观念,有针对性地克服员工的心理障碍.开展组织机构改革的利弊大讨论,发动员工提合理化建议,增加员工对组织机构改革的认同感,引导员工积极参与改革,共同促进企业的不断发展.尽量减少损失和代价,从而实现大改革,小震动.尤其是对机构改革精简下来的富余人员要尽可能地安置,一时无法安排的
21、,要对其生活给予适当照顾;同时,应尽可能地保持原有组织相对稳定的人际关系组合,以减少摩擦和冲突.选用具有开拓创新精神的专业型人才负责组织机构改革的具体工作,以确保组织机构改革工作的顺利开展.组建一个专业性,权威性的调查研究队伍,深入调查研究,设置可行性方案,为领导决策提供科学,真实,可行的第一手资料.4结论美国通用电气公司,德国巴登钢厂,新疆八一钢厂,以及广钢的珠钢公司,高线厂,连轧厂成功实施扁平化组织机构模式的经验表明,扁平化组织机构模式具有推广的可行性.同时,也表明每个单位都有各自的特点,进行组织机构改革不宜搞”一刀切”的方式,那种革命性的抛旧建新方式往往会招来许多无法预料的阻力和破坏,最
22、终可能导致机构改革半途而废或还未实行就”胎死腹中”.对”老单位”,由于推广的阻力比较大,应通过调查研究,认为有推广必要的,先充分做好各项工作,尽可能地减少负面影响;对于”新建单位”,由于推广的阻力不大,应在建设初期就尽可能地考虑采用扁平化组织机构模式;对于通过调查研究和可行性论证后,认为不适合实施扁平化组织机构模式的单位,则不必强行推广.5建议(1)”组织扁平化”是企业赢得竞争优势,谋求更大发展的有效途径,这并不是说,所有企业采用扁平化组织机械模式都能赢得竞争优势,”组织扁平化”不是包治百病的万能药方.每一种组织机构的模式都有其适用的时间性和地域性,评价一个企业的组织机构设置是否合理,最终要看
23、这种组织机构的是否适于企业的实际,能否提高企业的工作效率和经济效益.因此,根据企业的实际情况,各个单位既可以采用”直线制组织机构模式”,”直线职能制?5O?冶金丛刊总第155期组织机构模式”,也可以采用单纯的”扁平化组织机构模式”或混合型的”扁平化+专家治厂”,”扁平化+直线职能制”等机构模式,关键是能否提高企业的工作效率和经济效益.(2)进行组织机构改革前,应该加大深人调查研究的力度,广泛听取各单位领导和员工的意见与建议,尽可能多地掌握各单位的具体情况.根据各单位的具体情况,制定相应的组织机构改革方案,并邀请有关专家进行充分的论证.(3)进行组织机构改革,应当遵循科学的原则和程序.由于进行组
24、织机构改革,会涉及到很多人的利益,可能会遇到各种各样的阻力和问题,组织机构改革一旦不成功或不彻底,就会造成一定的负面影响.因此,要遵循组织机构改革科学的原则和程序,尽力克服阻力,平衡好各方面的利益.例如:精简效能原则,组织目标原则,指挥统一原则,层级节制与幅度适中原则,责权利统一原则,专业分工原则,封闭回路原则等等.行政组织学家认为,不能走出组织机构”分一合一再分一再合”以及人员”精简一膨胀一再精简一再膨胀”怪圈的根本原因在于进行组织机构改革时,没有遵循科学的原则和程序.(4)进行组织机构改革,要充分考虑集权与分权的关系.”集权”有利于政令统一,层级节制,指挥灵活,令行禁止,提高效率,”分权”
25、有利于发挥下级单位的主动性,激发工作责任心.集权过度则下级单位积极性不高,不利于因地制宜地处理事务,也容易造成上级部门专断与独裁.分权过度则容易形成地方本位主义和利益小团体,搞上有政策,下有对策.进行组织机构改革,要充分考虑集权与分权的关系,既不能统得过死,也不能放得过度.参考文献1黎赐锦.行政心理研究.暨南大学出版社,1996.2傅明贤.行政组织学.高等教育出版社.1997.3孙彤.组织行为学.高等教育出版社,1997.4郭巍青,卢坤建.现代公共政策分析.中山大学出版社.2000.5刘其欣.全面优化集团科技人力资源管理.广钢企业文化.2002(6)第=届中国国际金属工业博览会ll/China
26、InternationaIMetaIs-ndustryFair2oo5“引利.”时闻:2005g3,EJ8B一11日地点:广州国际会议展览中心展出专题:钢铁金属回收有色金属铸造,锻压,工业炉及热处理不锈铜粉末冶金,稀土金属加工.五金工具铁合盒,耐火材抖主办单位中国钢铁工业协会中国有色金属工业协会承办单位中国国际贸易促进委员会冶金行业分会联络方式组委会办公室:中国国际贸易促进委员会冶金行业分会地址:北京东四西大街46号邮电话:010651321O965131905传网站:WWW.metaIE-m上届回顾:首届中国国际金Jj薯工业博览会于2003年11月在广州国际会议展览中心举行,来自15个国家和地区的众多国际知名企业参加了展出.展览面积达12000平方米.有26个国家的近万名专业观众专程参观了此次覆盖钢铁工业及有色金属工业等领域的展览欢迎浏览博览会网站
