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1、中信银行长春分行对公客户经理绩效考核方案优化第2章?中信银行长春分行对公客户经理绩效考核现状?2.1?中信银行长春分行概述?2009年依托集团强大的综合优势，在社会各界的广泛支持下，中信银行长春分行作为一级分行在吉林省正式成立，标志着中信银行在东北的战略布局基本完成，开业以来，中信银行长春分行秉承着“迎接挑战、克服困难、勇于拼搏”的创业精神，取得了令人瞩目的发展成绩。目前，全行共有二级分行1家，同城支行12家。分行公司业务大力开展粮食金融、煤炭金融、钢铁金融、医药金融等产业链金融，注重扶持吉林省中小企业金融发展。形成了以汽车、钢铁、煤炭、水泥、基础设施等产业发展格局。零售业务确立了以贵宾理财、
2、出国金融、个人贷款、电子银行等全面金融服务体系，逐步建立起符合个性化客户增值需求的贵宾理财体系，体现了良好的发展态势。围绕国家振兴东北老工业基地和“长吉图”发展战略，中信银行积极配合吉林省经济发展，始终坚持“稳步发展、争创一流”的办行方针，突出“投资银行、产业金融、国际业务、理财产品”等特色业务优势，加强对客户的关怀力度，提升业务人员服务品质，为客户提供热情、便捷、高效的金融服务。成立四年以来，中信银行长春分行勤奋拼搏、勇于创新，推动集团与省人民政府签订了若干战略发展协议，全面服务于吉林经济发展建设，得到了社会各界的广泛赞誉。先后荣获“三个办法一个指引”全国百佳培训推广机构称号等多项殊荣。面向
3、未来，中信银行长春分行将抓住吉林省经济转型升级的机遇，发挥集团的综合优势，用激情与智慧，为服务吉林经济建设。2.2?长春分行现有对公客户经理绩效考核方案?以中信银行总部对全行客户经理考核方案为基础，并结合分行自身对公客?户经理特点，中信银行长春分行对公客户经理绩效考核按照以下核心思路设计：使用平衡计分卡考核方法，结合客观定量的业绩积分考核与主观定性的主管评分考核，使对公客户经理考核方法适应银行对公业务的特点，激励激发对公客户经理的工作热情，以更好促进分行对公业务的发展要求。2.2.1?对公客户经理岗位情况介绍?对公客户经理作为商业银行与企业客户之间的联络人，是银行业关系营销的关键环节。由于对公
4、客户经理的职务级别、营销角色、主营业务类型各不相同，因此针对不同类型的对公客户经理进行考核，确定考核方法的落脚点首先是对客户经理的分类分级，只有将不同类型的对公客户经理的层级确定后，才能有针对性地进行考核，实行相对应的激励政策。下文首先就客户经理的职务级别，营销角色和主营业务类型三个维度对客户经理进行分类，作为基础考核项目，由此形成考核对象，建立考核方案。（1）职务级别对公客户经理入职后，人力资源部会根据其营销能力、历史积累、价值贡献，确定相应的职务级别。对公客户经理的职务级别分为初级对公客户经理、中级对公客户经理和高级对公客户经理三个档次，并在每个考核期结束后对职务级别作适当调整，职级作为工
5、资系数与对公客户经理的收入直接挂钩。现就三个职级的对公客户经理的基本职责作简要阐述。初级对公客户经理的基本职责辅助支持工作。见习客户经理的最基本职责是服务营销团队的营销活动和日常管理工作，在营销团队中主要负责数据统计整理、资料收集和内部文案写作等辅助性工作。直接参与到营销活动中。协助营销团队骨干从事材料专递、市场调查、产品方案评估和客户走访等常规性工作。中级对公客户经理的基本职责前期市场调研和制定营销计划。研究客户所处的市场环境，根据所要营销客户的具体情况制定营销方案和实施进度。调研区域内客户情况，锁定目标客?户，根据当地金融环境的变化，适时对既定的营销方案进行修正。分析客户需求，选择合理的产
6、品进行营销。通过对客户的走访调查，掌握客户的生产经营状况。从客户角度出发，发掘产品营销的突破口，选择能使商业银行与企业客户达成“双赢”的金融产品进行营销，做到银行与企业的协同发展。维护客户和开拓新业务。在为商业银行存量客户提供优质的金融服务的同时，维护友好积极的银行企业关系。并根据客户所处市场的变化情况，研究创新业务品种，与对公产品经理及时沟通，把握新业务拓展机会，寻找新的利润增长点。控制风险，监督业务合规性。市场环境瞬息万变，客户经理要随着企业客户经营状况的变化，对客户的信用等级进行评估，及时对客户的还款能力进行预警。合理调整客户的授信结构，控制授信额度，与此同时，预防因操作风险给银行带来的
7、损失，在开展业务的过程中，作为客户经理要时刻注意业务的合规性，保持自身职业操守，保证银行资产安全，维护稳定的金融环境。高级对公客户经理的基本职责高级对公客户经理是营销团队的核心，是营销团队的领导者。高级客户经理主要负责指导营销团队的市场开拓的方向，防范经营风险，控制业务的合规性，在履行中级对公客户经理业务职能的同时，还应做到以下几点：团队管理。作为营销团队的领导者，安排团队成员的工作内容，考核工作业绩，推动营销团队的营销活动，把握团队的工作方向。业务指导。组织营销团队进行业务产品、营销技巧、法律法规、银行制度等方面的培训，并在工作过程中利用总结会、报告会等形式，与团队成员交流心得，增强团队营销
8、能力。维系客户。组织初、中级对公客户经理走访企业客户，深入分析企业客户的生产经营状况，促进营销团队成员与企业管理人员的交流互动。风险监控。监督营销团队授信业务的办理，结合银行风控部门风险偏好与企业客户经营实际，合理选择授信业务品种，并对营销团队负责的授信业务相?关材料的真实性和准确性承担领导责任，组织每笔业务的客户经理及时进行贷后检查并撰写符合实际情况的贷后检查报告，保证团队日常业务经营的合规性。（2）营销角色如今关系营销已经成为了商业银行的经营趋势，大量的优质企业客户资源掌握在少数资深客户经理手中，我们就称这种对公客户经理为“资源型”对公客户经理。“资源型”对公客户经理是商业银行的生产核心，
9、是商业银行对公业务盈利能力的决定因素之一。但由于这些优质企业与商业银行的日常业务往来繁杂，导致了掌握资源的对公客户无法就所有具体业务亲力亲为。为了解决这个矛盾，商业银行往往安排职级相对较低，业务能力较强，但又没有太多客户资源的对公客户经理协助其工作，办理日常业务，维护客户。我们称这种对公客户经理为“维护型”对公客户经理。“维护型”对公客户经理的业务水平决定了商业银行对企业客户提供金融服务的质量，是商业银行对公业务竞争力的关键因素。（3）主营业务类型根据对公客户经理负责的主要客户群体的经营规模不同，分为大中型企业对公客户经理和小微企业对公客户经理两种。这两种规模的企业，其业务规模、业务种类、业务
10、操作量，利润水平和风险水平都有很大差别。一般来讲，大中型企业的业务规模大，业务种类多样，利润较高，虽然其业务笔数少，但流程复杂，操作灵活，对业务人员的工作经验，业务水平有很高要求，同时由于占用银行资金集中，其风险较高，这对于对公客户经理的风险管控能力是个严峻的挑战。而小微企业的业务特点恰恰相反，其业务规模小，业务种类单一，单笔利润较低，但由于业务量大，也可为商业银行带来丰厚利润，同时由于其风险分散，可以有效保证商业银行的资产安全。对小微企业的着重营销，是近年来国内商业银行的发展方向，也成为了一个新的利润增长点。2.2.2?现有对公客户经理绩效考核方案内容?（1）考核频度中信银行长春分行对公客户
11、经理的考核频度，分为季度考核与年度考核共?两个档次。季度考核在季度考核中，主要考核在期初下达给对公客户经理的各项指标的序时完成进度，根据序时完成进度综合打分排名，作为季度绩效预分配的重要组成部分、晋升职级的参考依据，对于完成序时计划的客户经理，季度绩效工资按照足额发放，未完成的则需按实际完成比例发放，对于新近加入业务团队且尚无开展业务的客户经理，给予三个月的保护期，保护期内正常发放各项工资与绩效，超出保护期后则需参加全员对公客户经理考核；在下一季度若超额完成计划的，如果上一季度已经完成序时进度的，超额完成部分按相应比例计算发放绩效，如果上季度对公客户经理没有完成既定的序时进度，超额部分可适当填
12、补上季度未完成的指标，按相应比例补发上一季度的绩效，且上限为上一季度的全额绩效工资。年度考核年度考核中，考核参照平衡计分卡原理，分别从财务、客户、流程和发展等四个维度开展业绩评价，以实现当前贡献与未来发展相结合、综合收益与业务成本相结合、风险控制与市场拓展相结合、倡导团队合作与激励个体相结合、指标体系与岗位等级相结合。根据上述指导原则，在考核中以对公客户经理全年各项指标的实际完成情况为主，作为定量考核的重点部分，结合领导评价、业务学习、进步程度等多项定性指标的参考，得出全年考核得分。该考核得分作为全年绩效工资的最重要依据，实行有奖有罚的阶梯式考核形式。（2）考核内容考核内容方面，对公客户经理的
13、考核主要借鉴平衡计分卡的考核思路，从财务、客户、流程和发展维度来设定重点考核指标，全方位衡量对公客户经理的综合业绩，以百分制核算每个对公客户经理的考核结果，区分为下述五档，分别为一档（A级）、二档（B级）、三档（C级）、四档（D级）、五档（E级）等五个层级，并以此作为对客户经理年终绩效工资分配和奖罚的依据。财务维度?在财务维度中，考核指标分别包括对公存款日均余额、对公存款日均完成率、对公中间业务收入、国际业务结算量、模拟利润、储蓄存款日均余额、储蓄存款日均完成率、不良贷款率、贷款付息率，其中以对公存款时点与日均余额、中间业务收入与模拟利润为主要考核指标。对公客户经理的主要职责决定了以营销吸收对
14、公存款增加有效负债为主，以实现对公条线的利润获得为主要工作内容。对公客户经理的财务考核中还包括储蓄存款的日均与时点余额项目，主要目的要求对公客户经理在营销对公客户的时候，同时营销所属企业员工客户，通过对公业务联动对私业务促进双向业务的共同发展。客户维度在客户维度中，考核指标分别包括对公有价值客户、对公网银交易户、离岸存款日均、离岸存款余额、个人代发工资金额。在客户维度中，重点强调客户经理对客户渠道的拓展，对于对公客户的营销数量、国际业务的拓展力度成为了该项目的主要内容，由于客户基础的增加是业务量增加的必然，只有全面增加有效客户数量，才能使业务健康发展下去。而国际业务的拓展，是为客户提供更多产品
15、支持与营销手段多样化的利器，充分利用离岸市场、离岸资金帮助客户实现融资成本的降低等服务模式，吸引对公客户直到成功营销该客户，同时扩展该类业务，有助于更好吸收对公沉淀存款，增加客户粘性绑定客户。因此从上述各角度扩大对客户数量的获取。流程维度在流程维度中，考核指标分别包括目标责任和工作任务完成、贷后检查报告报送、贷后检查报告质量、风险预警项目报告、现场检查。上述各项目主要强调对公客户经理在贷款报送审批、贷款发放环节、贷款发放后的检查相关要求。由于当前信贷业务与负债业务是对公客户经理的主要职责，在强调了对财务指标的重点考核后，仍然需要对于风险合规类指标进行重点考核。营销负债与信贷业务是创造业务收入的
16、必然途径，而把控住风险合规经营，是商业银行经营风险的主要执行基础，而对公客户经理对风险的认知、防控、预警、应对?等方面的水平直接决定了一家银行的风险处理能力。根据贷款发放的时间顺序，分别包含了贷款报送审批、贷款发放环节、贷款发放后的检查三个环节。上述三项环节中，任何一个流程发生信贷风险、市场风险、操作风险等形式的风险，均有可能形成风险暴露，进而导致违约不良事件的形成。将上述环节加入流程性的考核，旨在强化对公客户对全面风险的认识、把握能力、处理能力等方面的业务水平。具体到工作内容,包括公司银行部对营销部门工作责任及工作进度的考核项目，是否能够按规定及时报送各项授信材料、相关信息说明材料、报送信息
17、是否与检查情况相符，特别是在发现潜在风险项目时，能否按制度及时形成报告，以及能否积极配合安排现场检查、去客户经营现场亲核亲访，落实抵质押条件、检查抵质押品的完整性、法律所有权、足值性等方面的问题。发展维度在发展维度中，考核指标包含客户服务，行内纪律以及学习成长三个方面。客户服务指企业客户对对公客户经理提供的金融服务的满意程度，如发生客户投诉，则会相应减扣分数。行内纪律指员工是否有违反分行相关规定的情况，如按时参加会议，按时考勤等，如有造成恶劣影响的行为，则酌情减分。学习成长分两个方面考核，一方面是员工应完成分行组织的相关培训及考试，另一方面如员工执行了分行安排的培训任务，作为奖励，有相应加分。
18、2.3?对公客户经理绩效考核方案中存在的问题?在分析了中信银行长春分行对公客户经理现行绩效考核方案后，可见现行考核方案思路清晰，各项考核项目指标设置明确。但同时也看到长春分行现行对公客户经理考核方案存在以下几方面的问题：2.3.1?考核指标和考核方法的设置?（1）财务类指标占比过大而成长类指标不足通过对中信银行长春分行对公客户经理绩效考核细则进行剖析可知，其对?财务类指标在定量考核中的占比过大，权重高达60%之多，并且在对于客户维度的考核项目，主要指标也是围绕着市场占比和业务拓展情况展开考核。而不可量化的非财务指标考核明显不足，在当前绩效考核方案下，对财务指标的重视远大于非财务指标。而对于客户
19、服务、纪律执行、学习成长等方面指标却存在不足，具体缺失内容包括对于客户的维护能力的评价，对于个人的严格要求程度，包括上班纪律，是否有迟到早退现象，对于业务学习的进步情况、对于业务创新能力的认识、对于相关业务总结发表案例等事项进行考核。大量采用财务类指标，使指标选取种类过于单一，将财务类、风险类、成长类指标的综合纳入考核才能提高考核方案完整性。（2）着重考核短期指标而忽视长期发展指标建设考核办法的制定，没有从战略与绩效协调发展、职业生涯与当前岗位合理设置等方面出发，不能利用现有绩效考核方案，在提高商业银行经营成果的同时，不断提升行内员工素质，培养业务拓展能力，实现个人价值与企业价值的完美统一。现
20、行考核方案的出发点和落脚点都局限于完成短期考核目标指标，由于考核期考核压力的原因，为考核而考核，因考核而发生相应道德风险、操作风险的几率被人为增大。这种考核方式会造成评价指标体系模糊与考核结果运用不恰当等问题。特别是针对当前没有客户资源的初级阶段的客户经理，短期内不能实现足额模拟利润，由此导致的考核结果长时间不能达标，而由于考核结果不达标产生例如失去分配工作机会等情况，将导致对公客户经理个人职业能力得不到良好发展，进而继续导致后续考核结果不理想，在这种恶性循环下不仅不利于对公客户经理的发展，更不利于商业银行整个对公营销团队的建设，这都是在现行考核方案中忽视长期发展指标的结果。（3）决策缺乏基层
21、员工参与且指标任务分解随意性强作为绩效考核方案的执行部门，应适当组织对公客户经理参与到银行总体战略制定的流程当中去，让方案的执行者成为制定者，提出合理化建议，形成一个信息反馈的良性循环机制。在与基层客户经理的积极沟通过程中，让员工切身体会商业银行制定战略，确立绩效考核方案的执行流程，提高对公客户经?理对绩效考核方案的满意度和认知度，使其能够充分理解商业银行绩效考核的导向性，有助于客户经理营销活动的开展。当前考核方案中的指标分解，更多的情况下还是由部门领导直接分解指标计划，而不是在对公客户经理参与下的指标分解。对于考核结果过分强调，而忽视这个经营成果的实现过程，将会严重打击对公客户经理的工作积极
22、性。如业务水平较高，执业经验丰富的对公客户经理，在营销团队中扮演了智囊团的角色，地位十分重要，但由于其客户资源有限，考核指标完成不理想，无法获得合理的绩效激励，最终逐渐失去了良好的职业发展空间和职业教育机会。2.3.2?对公客户经理绩效考核计划的执行?由于中信银行长春分行当前的发展阶段决定了各支行对公业务发展的不对称性，即不同支行的对公业务发展有好有坏，且差异较大，另外在对公客户经理也不是每个人均具有独立客户资源的实际情况下，考核出现了诸多问题。如果一家支行的对公业务与客户资源相对丰富，即便是缺少独立客户资源的客户经理在工作时间上、工作内容上、工作量上都处于相对饱和状态，但是这些业务所产生的绩
23、效并不与其个人业绩挂钩；对于另外一些缺少对公业务资源的支行，同样是缺少独立客户资源的客户经理，在工作量上并不饱和也没有机会参与业务发展，但他们的考核结果与前一种情况的客户经理是一样的。另外，还存在如下情况，个别支行可以依赖极少量的大型客户信贷业务就足以完成整个支行的绩效考核任务，工作量相对较小；而其他以小微企业为主营方向的支行，则要面临工作量大、工作合作客户多、经常性加班等情况。但是在对公客户经理考核时，由于标准的统一性，导致上述两类支行的对公客户经理参与统一考核时，如果两类支行经营业绩相近，主要面向小微企业客户的对公客户经理的工作量明显偏大。当以统一的考核标准进行考核时，直接结果是依赖支行长
24、大客户的对公客户经理，可以享受工作量不饱和的同时获得较好考核结果，处于劣势的自然是主要面向小微企业客户支行的对公客户经理，通过大量工作，所获的模拟利润也远远低于大型企业一笔业务所带来的模拟利润，考核结果自然排名靠后，而?缺少客户资源在各方面均处于劣势的对公客户经理则在考核中劣势占尽，将直接影响工作积极性。由于考核结果可能造成的个人绩效损失，各支行行长为保护各支行的对公客户经理的利益，会要求对考核方案重新修订或对当前考核结果进行修改，由此造成考核结果有效性下降，即便结果发布，也得不到很好的执行，或者执行之后未能达到理想的考核反馈，如果这种情况持续下去，会导致对公客户经理考核计划无法得到有效的执行
25、。2.3.3?对公客户经理绩效考核方案的宣传培训?由于各经营单位和各支行关于对公客户经理考核方案存在抵触情绪，是对现有绩效考核方案做更改的主要动力和原因。而在每期绩效考核内容项目、考核方向发生调整之时，涉及到大量重新测算数据，对当前与历史考核结果进行修正，以及各主管条线与行领导之间的协调与沟通，复杂的流程是对公客户经理绩效考核政策出台的必经途径，同时也是该项政策难以出台和公布后难以迅速宣传到位的主要原因。正是由于绩效考核政策的反复修改与发布效率的低下，直接导致了考核方案宣传不到位，以及各项调整内容很难贯彻执行。2.3.4?绩效激励机制的建立?当工作量饱和度、客户资源充裕度均有差异的客户经理放在
26、一起比较时，对于客户资源获取能力较弱但工作量较大的对公客户经理，自然在获得绩效激励方面远远落后于客户资源丰富的客户经理，这就直接导致了对一部分客户经理的激励不足，这是由于考核方案设计不够全面导致的。在绩效工资收入等级序列的设计方案中，绩效考核完成情况不同的客户经理，绩效激励水平差距不够明显，这种情况容易导致对公客户经理工作积极性不高，集体的工作，做好做差的结果都是差不多的，在处于发展瓶颈期的支行，这种情况尤为明显，不利于推动业务的发展。绩效激励机制的单一，同样也是对激励效果产生消极影响，由于偏重财务费用支出的单一激励方式，不能满足于当前对现代社会成员多方面心理的追求。?一方面由于该商业银行内部
27、晋升链条长、跨时长，严重影响了职级对客户经理的刺激效果；另一方面，在各项荣誉的评定少，公共嘉奖少，对客户经理的认可度、赞赏度不足，这是对员工内心需求层面的绩效激励不足。2.4?对公客户经理绩效考核方案现存问题的原因分析?中信银行长春分行对公客户经理绩效考核存在以上问题的根本原因，可以从商业银行行业体制，绩效考核传统观念和考核目标的合理性三个方面进行分析：2.4.1?商业银行整体行业体制的制约?虽然中信银行自2006年股份制改革以来，正逐步引入国际化银行管理理念，但不可否认在现行银行管理体制中仍然存在计划经济时期的旧观念、老思路，主要体现在以下几个方面：指标体系大半部分由传统的财务指标构成，过分
28、强调短期绩效指标，不注重长期的业绩指标；过分强调有形资产规模，不注重企业无形资产的创造；过分强调当期生产经营成果，不注重未来价值的持续创造能力；过分强调某几项考核指标，不注重综合考核结果；过分强调个人业绩成果不注重团队整体考核情况。以上种种弊端迫使对公客户经理一味追求短期经营行为带来的高收益，提高了经营的合规性风险。此外，中信银行长春分行成立不足五年，人员流动性较大，是客观上绩效考核困难的重要原因之一。2.4.2?商业银行陈旧绩效考核观念沿袭?中信银行长春分行绩效考核存在的另一个问题是，绩效考核管理人员的观念陈旧，有待更新，缺乏对现代绩效考核理念的理解。仅仅将绩效考核作为一种利益分配工具，却忽
29、视绩效考核的本质，即不断的提高整体经营业绩以及企业凝聚力，提升商业银行核心竞争力和对公客户经理的业务水平。商业银行绩效考核工作不仅仅是人力资源部门的责任，也不是分行领导分行中层干部内部讨论就可以确定的。一个有效的绩效考核方案，需要全员的共同参与，在制定这个体系的过程中，不论是缺少行领导的支持，或是缺少基层员工的认可，先?前制定的考核方案都不会得以顺利实施，只有得到体系内全体人员的广泛支持，才能将考核方案落到实处。2.4.3?商业银行绩效考核目标的合理性?（1）定性指标难以量化某些定性考核的指标，如客户服务质量，客户关系深度，业务流程优化等考核项目，很难利用明确的标准进行衡量，这是定性指标评价不
30、客观与打分结果与事实有出入的原因。当前使用的考察方法，采纳了各主管部门的考核意见，由各主管部门担任打分专家，但是具体操作人员对于定性指标的定义、对公客户经理了解程度、各种客观情况知悉程度不足，使定性指标的考核存在局限性。（2）重视短期目标而忽视长期战略对短期目标的指引在当前绩效考核办法下，全行对公客户经理必然以年度考核指标为标准整合不同资源分配，将资源最大限度的用于完成年内可实现的指标，而对公客户经理能力培训、流程优化、拓广新市场等长期性工作由于难以量化，往往被忽视，而这些关键因素与商业银行长期可持续发展战略能否实现直接相关。（3）财务增长内生动力引导不足商业银行通过对企业客户营销金融产品，达
31、到获取收益的目的，在这个过程中，有些潜在的长期的收益是银行账面无法体现的。如银行为企业提供符合其生产经营需求的金融服务，助推企业成长，企业在规模做大做强以后，将会有更多的金融服务需求，此时作为原有合作银行，必将“近水楼台先得月”。作为银行业务营销团队，在经过市场的长期锤炼后，业务水平稳步上升，对国家政策的理解，对市场形势的判断都将更加敏锐。对公客户经理整体素质的提高，是保证商业银行长期发展的动力、全面提高内部运营能力的基础。这些都是商业银行的财务增长的内生动力。但现行绩效考核方案忽略了对企业和客户经理的长期培养，用“杀鸡取卵”式的短期高压考核指标考核，促使客户经理偏离正常的工作方向，不利于商业
32、银行的健康发展。?第3章?中信银行长春分行对公客户经理绩效考核方案优化?3.1?长春分行对公客户经理绩效考核方案的改进设计原则?对公客户经理的职责是营销与管理，对公客户经理的考核需要遵循以客户发展、业绩指标为主导的考核指标体系，配以个人发展、流程规范类指标形成平衡计分卡考核方案。而整体考核思路的设计原则需要在与商业银行管理层的发展战略相统一的前提下，在对经营发展导向有明确要求的指引下开展，在效率优先并兼顾公平的基础上，按照重点突出、绩效可比、公平公正、挂钩薪资的思路展开。3.1.1?对公客户经理绩效考核设计的战略导向?对公客户经理绩效考核方案的优化，始终是管理层最为关心的大事，也是每季度每年度
33、对经营状况分析与思考的重要内容。而对公客户经理的考核直接关系到经营战略的实施，因此对公客户经理绩效考核的设计意图尤为关键，本文基于当前中信银行长春分行发展现状，绩效考设计的意图如下：(1)使商业银行经营战略能自上而下的贯彻由于对公业务经营状况直接关系到商业银行当前整体经营指标的优劣，不仅是所有分行从业人员工资薪金的保证，更是商业银行立足本地长期发展的需要，是对商业银行长期经营战略的具体体现。只有将对公客户经理的绩效考核落实到基层，且真正发挥实效鼓励先进鞭策后进，才能有效贯彻自身发展战略。(2)为不同类型客户经理实现灵活考核由于对公客户经理所处经营环境与自身能力的多样性，决定了考核内容与方式不可
34、因循守旧，不可一个模式走到底，基于目前客户经理等级划分、客户经理进步层级、客户经理个人能力现状等情况综合分析，可对不同类型的客户经理进行差别化考核，已达到以下目的:首先，为了鼓励有客户资源的客户经理充分利用现有资源，对不同类型客户设计不同业务类型、实施不同产品的金融?服务方案，可以一方面充分挖掘客户金融需求，另一方面发展长春分行业务的多样性，优化银行自身业务结构，为商业银行创造收入与实现价值最大化；其次，为了鼓励财务指标的充分增长与员工成长的目标统一，设置对公客户经理进阶阶梯，在达到预设定的各项目标后，保证对公客户经理的晋级机会与薪资待遇，全面促进对公客户经理积极进取的心态，并且通过成长性指标
35、的设置，不再以财务指标为唯一晋级考核因素，在晋级后商业银行内部组织认可、更丰富的职业生涯培训机会、更多管理职能的挑战等方面下功夫，从非收入性方面对员工的成长进行肯定，增加员工工作的斗志与归属感(3)促进商业银行与客户经理的长期发展只有商业银行经营前线员工的经营思路与商业银行自身发展战略相统一，才能保证商业银行长期健康发展。制定全面发展战略、优化客户经理绩效考核方案、统一发展战略，是绩效考核设计的战略出发点和着眼点。3.1.2?对公客户经理绩效考核改进方案设计思路?对公客户经理业绩考核时，须遵循一定原则，原则设置不好，会导致对客户经理的经营行为偏离银行战略导向，由于偏离导向往往导致大量创造效益的
36、业务与指标得不到发展，反而制造了考核指标完成度高的假象并且更容易促使客户经理消极怠工情绪的蔓延与扩散，进而容易导致整个管理团队的效率低下，给商业银行带来不必要的损失。改进方案设计思路如下：（1）对公客户经理绩效考核做到内容全面重点突出运用平衡计分卡原理，对客户经理考核指标基于财务、客户、流程、成长四大类指标进行全面考核，这是考核的基本面。而对于财务类指标中具体涉及到存款类型区分的考核，例如结算性存款、离岸存款、机构存款等类型存款，要做到有针对性的考核。这类指标属于考核点范畴。将上述考核点与考核面相结合，构建点面结合的整体考核方案。如果考核方案中考核指标设置不合理，则容易导致客户经理的工作效率低
37、下，即将工作精力仅仅放在能提高考核分值的工作内容上，如此导致工作量分配不合理，延误发展重点客户、拓展业务规模的核心要求，为避免上述情况的?发生，必须要对重点的财务类、客户类指标突出指标权重要求。具体突出要求的指标包括但不限于结构性存款、离岸存款、机构存款等类型存款的增量、增速，对中间业务收入、对净利润、对经济利润的贡献的增量与增速也做考核。只有重视考核这种类型的财务指标，才是加强绩效考核对经营行为的指导意义。(2)业绩可比性原则对公客户经理的现实可比性，首先要建立统一的考核方案，在具体的考核方案中建立具体可量化的考核指标，对每个考核指标均赋予一定的考核权重，只有考核权重的合理才能保证考核指标的
38、正面引导性。考核方案与考核指标的成功建立，是使绩效考核具有可比性的第一阶段工作。第二阶段需要信息系统与信息数据的支持，根据统一的绩效考核系统与相同口径的数据提取规则，在同一系统内测算各项指标。在提取考核数据的时间上，也要求在同一时间提取，避免因为信息系统由于日期、参数设定、指标权重等因素的影响，导致重新跑批数据，造成的数据结果不一致。在考核方案的统一、考核指标的统一、考核数据的统一这三个统一的原则下，即可保证绩效考核结果具有现实可比性。(3)绩效考核的公正性在对公客户经理绩效考核时，须遵循公正性原则。公平公正的考核方案才能使广大客户经理共同朝向一个整体目标努力，激发全面的工作主动性与积极性，对
39、全行的业务发展起到正面引导性作用。同时这种正面引导避免了对弱者的袒护，即不鼓励对业绩推动产生阻力的客户经理。如果不按此执行，不仅会降低广大对公客户经理积极性与进取心，还会促使惰性与懈怠的风气滋生和蔓延，整体降低对公客户经理的工作能力与市场竞争力，失去业务发展良机。考核的公正极为重要。考核的公正性，需要挑选思想进步、威信好、作风正、知识广、业务熟的机构部门执行考核；作为绩效考核负责单位，需从发展战略高度看待绩效考核，具有全局观念、整体观念。只有抓住考核的要点才能对症下药有的放矢，维护考核的公正性原则和目标。(4)绩效与薪资挂钩对公客户经理绩效考核的目的，在于最终培养商业银行业务知识储备过硬、?合
40、规经营意识深入、风险识别能力强、精通盈利性测算的客户经理群体，在这些基础素质之上，利用绩效考核措施，鼓励客户经理培养进取心、开拓精神、沟通能力、协调能力等方面的水平，强化对绩效考核的导向性。只有优秀的、进取的客户经理才可以获得在工资薪金上对应的较高的回报，将工资薪金与绩效等级挂钩，可以鼓励对公客户经理积极完成财务指标、承担更大工作压力，这种设计的积极表现在于推动指标的完成与绩效的正面引导。同时对于职级的晋升也同样有类似的引导作用。只有积极的引导才能促使机构组织进入良性循环发展。而对于延误计划指标完成、工作态度不端正的群体，同样需要降低绩效工资薪金，具体措施包括下调工资薪金、取消相应福利待遇、降
41、低职级序列，情况特别严重的人员将调离工作岗位，只有在这种机制的约束下，才能全面督促客户经理的工作积极性。另外，绩效与薪酬的挂钩还需要合理化拉开绩效工资的等级与差距，鼓励多劳多得，鼓励更多贡献。但是对于不合格的客户经理，对工作中证明工作态度、工作能力、工作业绩均表现不佳，综合素质落伍的对公客户经理，要及时淘汰，使对公客户经理队伍始终保持高素质、高能力、高效能。对客户经理的考核目的是帮助商业银行建立一支业务素质高、个人能力强的一线营销队伍，在具体考核中遵循一定的考核规律，强调重点考核指标项目，履行公平公正的原则，并将考核结果与工资薪金相挂钩，在这一系列的正面激励与引导下，鼓励对公客户经理朝向完成分
42、行战略目标的方向组织经营活动，最终完成分行年度经营计划。考核的原则是在结合管理层的战略的前提下开展的，以上部分为对公客户经理绩效考核改进方案的设计原则。3.1.3?对公客户经理绩效考核设计思路?(1)指标体系的区别对于对公客户经理的绩效考核需要针对客户经理的工作性质因地制宜，首先要根据是否有独立资源来第一步区分对公客户经理类型，然后针对拥有独立客户资源的客户经理设计一套考核标准体系，主要涉及重点考核财务类指标，配以风险类、合规类指标为辅；另外对于缺少客户资源的客户经理，重点考核?该类客户经理的工作量与工作态度，配合风险合规类指标共同考核。两套考核指标体系，将不同工作性质的客户经理区别开，并根据
43、其主营业务类型进行权重微调，使两套方案具有可比性。(2)具体指标的建立方法运用KPI建立指标体系利用关键指标体系来建立对公客户经理绩效考核指标体系。KPI指标主要分为三大类：一是结果类指标，即可定量计算的指标，体现对公客户经理在日常生产经营活动中的具体工作业绩；二是过程性指标，即为定性指标，强调对公客户经理在风险控制与和合规经营方面的考核，为保证良好经济效益与合规经营；三是成长指标，为促进每个对公客户经理的个人长期发展而设定，基于个人纪律行为表现、企业文化价值观、综合学习考评等指标。运用平衡计分卡原理建立考核方案利用平衡计分卡原理建立考核方案。分别设立财务类、客户类、流程类、成长类指标。财务类
44、指标的重点是存款、利润角度的考核；客户类指标重点在当前客户的挖掘、新增客户的储备；流程类指标重点强调合规经营；成长类指标，旨在促进每个对公客户经理的个人长期发展而设定，基于个人纪律行为表现、企业文化价值观、综合学习考评等指标。实现绩效管理的循环改进体系绩效考核实施体系包括计划、实施、考核、反馈等四个不断循环的步骤，在实施绩效考核后，应用上述四个步骤保证对绩效考核的落实到位，四项步骤前后关联，相互影响相互作用，最终对管理效能的提高进行正面引导。对绩效考核结果的进一步应用首先，绩效考核的结果可以协助人力资源管理部门科学配置营销团队成员构成，是团队内部各司其职，分工合作。其次，可以合理配置营销团队费
45、用，科学控制各项目开销。再次，考核结果作为绩效薪金的分配与提升的依据。最后，考核结果为职业生涯规划、后期培训机会的规划提供参考。?3.2长春分行对公客户经理绩效考核改进方案的内容与制度?3.2.1?对公客户经理绩效考核框架?绩效管理可以构成一个系统循环，由最初的绩效计划的制定，到绩效实施与考核，到绩效反馈，最后达到绩效改进，绩效考核结果应用于人力资源管理，使绩效薪金的统一管理。绩效管理体系如图3.1所示：3.2.2?对公客户经理绩效考核内容?按照是否拥有独立客户资源来区分考核内容，对公客户经理可以根据自身实际情况来选择不同的考核内容与方式，根据不同的考核内容来确定相应的考核项目，作为绩效考核的
46、实施依据。（1）对于“资源型”对公客户经理的考核方案对于拥有独立客户资源的对公客户经理，分为初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理共三类，分别制定对应的考核指标体系。一方面为了公平考核，容许初中级对公客户经理与高级对公客户经理在考核指标完成难度上拉开差距，另一方面为了促进进步，通过合理的指标设定，支持初级和中级对公客户经理在条件具备的情况下，向高级客户经理晋级。?初级客户经理考核方案对初级客户经理的考核指标倾向于尽量简化，为保护初级客户经理工作积极性与促进其成长。财务维度合计占比40%，客户维度、流程维度和发展维度分别占比15%、10%、35%。其中在财务维度当中仅对对公日均存款和模拟利润两项进行考核，且模拟利润的考核占比较低，完成难度相对较小，在财务维度外，最注重的就是对公客户经理的成长性，对成长性的具体考核内容包括按时参加分行组织的业务培训，并通过总行组织的岗位认证考试，将综合得分汇总后形成对初级客户经理成长类指标的得分。这种考核方法在强调财务维度作为资源型客户经理立足发展的根本，在此基础上，需要将该类客户经理作为高级客户经理储备来发展，只有成长类指标的进一步发展，综合能力的全面进步与提高，才有可能进阶为高一层
