中国移动通信的绩效管理研究王珺硕士论文.doc

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1、中国移动通信的绩效管理研究_王珺-硕士论文 提 要本文以学习的理论和方法为指导,以调查研究、掌握第一手资料为基础,以案例分析为主要切入点,参考国内外优秀企业的绩效管理机制,就我国通信行业的绩效管理的现状、主要问题以及改进建议进行了深入的分析和探索。 本文首先对现代高度商业竞争环境下绩效管理在企业成败中的作用进行了正反两方面的阐述,并详细介绍了绩效管理的定位、主要理论及设计原理和实施方法,提出了现代企业应建立以 KPI 关键绩效指标为核心的绩效管理体系的观点。在此基础上,作者以中国移动通信为例,对其所处的市场环境、发展空间及竞争形式进行了分析,结合中国移动通信的发展战略,对绩效考核机制的现状进行

2、了诊断,找出了中国移动通信在绩效管理工作中存在的突出问题。作者运用绩效管理的设计原理及实施办法,依据中国移动通信不同发展阶段的战略要求,提出了基于KPI体系的绩效管理,以全方位提升企业人力资源管理水平,建立高绩效企业文化。关键词:中国移动通信 绩效管理 关键绩效指标I ABSTRACTThis paper focuses on the performance management in China Mobile Communications Corporation. It discusses the current state of performance management in Chin

3、a Mobile, identifies the main problems and proposes solutions to resolve these problems. The author begins with an in-depth discussion of the importance of performance management in todays highly competitive business environment and offers a framework to understand performance management with regard

4、 to its positioning in human resource management, the design of an effective performance management system as well as how to implement performance management in organizations. The author argues that a KPI based performance management is the key to an organizations success. This argument is supported

5、 by a case study of China mobile. Through a detailed analysis of its competitive environment and diagnosis of the problem in its current performance management, the author offers concrete solutions as how to enhance its effectiveness through a KPI based performance management system Keywords: China

6、Mobile, Performance management, KPIII目 录前 言. 1 第一章 绩效管理对企业成败的影响 3 第一节 从GE公司看优秀企业的绩效管理. 3 第二节 从绩效管理体系看日本企业的成败5 第二章 科学的绩效管理的理论与方法7 第一节 绩效管理体系7 第二节 绩效管理系统的开发与设计 10 第三节 绩效管理的过程13 第三章 中国移动绩效管理机制分析. 19 第一节 中国移动运营及竞争分析. 19 第二节 中国移动绩效管理的特点与存在的问题. 20 第四章 中国移动以 KPI为核心的绩效管理体系的建立23 第一节 建立绩效管理系统的必要条件23 第二节 关键绩效指

7、标(KPI)的分类. 24 第三节 关键绩效指标的设计原则. 25 第四节 绩效计划的制定26 第五节 日常绩效指导 30 第六节 绩效面谈与反馈31 第五章 结论与启示33 参考文献36 附录1.37 附录2.38III 前 言1960年,美国经济学家西奥多?舒尔茨开创了人力资本研究的新领域,其中心论点是:人力资本的投入对1经济增长的作用,远比物质资本的增加重要的多。40 年后的今天,经济全球化的步伐越来越快,市场竞争日趋激烈。在这种形势下,一个企业要想取得竞争优势,获得持久的竞争力,必须从根本上,也就是从员工的能力着手,使人力资本转化为组织资本,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高

8、绩效的有效途径是进行绩效管理。因为,绩效管理是一种提高组织及员工的绩效和开发团队及个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更加绩效导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促进员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效。 中国移动通信自改革开放以来,面对日益复杂的竞争形势,外树形象,内强素质,从企业长远发展考虑,对系统内部的绩效管理,特别是KPI关键绩效指标的选定和绩效考评等课题进行了积极的探索和实践,对于激发员工的积极性与创造性,提高企业经营绩效发挥了积极的作用。然

9、而,置身于经济全球化的大局中,中国移动的绩效管理机制还很不完善,还存在一些缺陷。 本文旨在运用绩效管理理论知识,分析中国移动绩效管理机制的现状与问题,逐步摸索出一条以战略为导向,以KPI为核心的绩效管理之路。 本文主要以中国移动通信绩效管理的现行方法为主要依据,通过对其实例分析,并运用大量的理论和国际、国内正反两方面的案例,提出中国移动绩效管理的设计原理、实施方法和改进建议。 本文的主体部分共分五章。 第一章是对绩效管理与企业成败的阐述,阐述绩效管理在企业运作中的地位及其重要性,强调绩效管理是关系到企业成败的关键因素。本章从宏观的角度提出了问题。 第二章从绩效管理与企业价值链的关系以及绩效管理

10、在整个人力资源管理体系1中的定位入手,重点介绍了绩效管理的原理理提出了建立科学的的行之有效的绩效管理机制的设计方法和实施原理。本章提供了理论基础。 第三章对中国移动通信所处的市场环境进行了分析,通过国内大型通信运营商的竞争分析对比,提出中国移动通信的发展战略,为后继的绩效管理提出了依据,特别是对绩效管理的现状进行分析后提出了中国移动在绩效管理上存在的突出问题。本章从微观角度进行环境分析和企业诊断,对上章绩效管理理论中设计方法进行了回应,为提出有针对性的建议提供了依据。 第四章提出了建立以KPI为核心的中国移动通信绩效管理体系的建议,从企业发展战略入手,如何设计企业的绩效管理体系,以及如何实施绩

11、效改进体系等提出了方法。 第五章是结论与启示,从绩效考核结果的现实运用着手,进一步强调绩效管理在整个人力资源管理中的中枢和关键地位,并由此引申出人力资源管理战略的新的要求以及建立高绩效的企业文化的作用。同时指出绩效管理固然重要,但它只是一种方法和工具,正确有效的实施绩效管理,关键在于建立一个行之有效的保障系统,在于从根本上提高员工队伍的整体素质,从而全面提升我国通信行业的核心竞争力。2第一章 绩效管理对企业成败的影响 随着经济全球化和信息化时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自身的竞争力和适应力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。组织结构调

12、整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述组织结构调整措施能够减少成本,他们也能从一定程度上改善绩效,但是,如果缺少客观的评价体系,那么他们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效,但不能够从根本上建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理系统,即“绩效管理体系”。 绩效管理是人力资源开发与管理的中枢与关键。员工的培训与配置要以绩效管理为依据;员工的绩效评价与报酬要以绩效管理为依据;员工的晋升、转岗和调动要以绩效管理为依据。科学的绩效管理,在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用。绩效管理反映企业的战略

13、,绩效管理与企业的成败息息相关。第一节 从 GE公司看优秀企业的绩效管理2005年4月, 福布斯杂志公布了昀新一次全球2000家大企业排名,连续数年名列前茅的通用电气公司(GE)又一次进入“三甲”。GE成为企业界的常青树,这与其实施有效的绩效管理密不可分。 GE的绩效管理,走的是一条从“星星之火”到“成功秘籍”的道路,实际上是不断发掘员工潜力,提高员工个人绩效以带动整个组织绩效,实现企业价值增加的过程。80 年代末 GE 提出“群策群力” (Work Out)的口号,其宗旨是力图为员工提供广阔的空间,给员工探索创造的机会,让他们承担更重要的责任,为他们业绩提高和个人发展营造条件;同时配合有效的

14、、经常性、制度性的考核体系,这其中蕴含着绩效管1理思想的“点点星火” 。经过二十年的发展,GE 已经形成了自己独特的绩效管理系统,并且在这一系统下,实现了组织绩效和员工绩效的双赢。GE 主要的绩效管理做法还包括: 1中国人力资源开发网3? 每年年初,公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划,确定任务户外具体工作制度,计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上加以确认。 在计划执行过程中,每季度进行一次小结,发现执行中的误区,经理写出评语,提出下一阶段工作改进目标,从而对计划执行进行有效的监控和指导。 主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素,确定员工在公司各考核指标

15、下所评定的等级,写出评估报告,对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门的报告和使用建议。 职员的评价报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。中层以上的报告要由上一级人事部门经理和总裁批准。 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职位和发放奖金;并根据职员的个人职业生涯计划与企业战略的结合点,给予优秀职员培训机会。 年底总体性考核,先由本人填写总结表,按公司统一考核标准,衡量自己一年来工作完成情况,得出自己考核等级数,交主管经理评审。 由此看来,GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板: 1.营造“以人为本”的企业文化。在

16、 GE,让员工自己制定计划,自我评估都是“以人为本”的表现,在这样的氛围下,企业管理者能真正的尊重员工,真诚的接受员工的建议。其产生的直接效益就是员工能真正的认识到个人职业生涯计划的实现,依托于组织的发展,员工才能真诚的参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化,为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础,使得员工和组织之间的互动能够有效的推进企业发展。 2.不断增添沟通“润滑剂”。组织内部的沟通是实现员工参与,提高参与效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不对称所造成的误解和抵触。同时沟通可以达到资源共享,优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程,不仅包括绩效计划、评估

17、标准制定时的沟通,也包括工作实施后评估结果的共识等。 3.高效的绩效管理流程。绩效管理的实质是在组织战略框架下,从员工个人计划制定开始,在实施过程中,通过管理者的监督与指导,采取有效的绩效改进措施,使得员工业绩提高,发挥创造力;建立科学的考核标准,对员工的日常表现及工作结果4进行考评,并将评价结果与员工沟通,取得认同之后实施激励与培训计划,使员工带着高昂的工作热情进入下一个绩效管理周期。第二节 从绩效管理体系看日本企业的成败近 10 年日本的经济和企业出现了比较大的问题,日本第一大家电企业松下电器出现了48年来的首度亏损,亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中,只有索尼保持盈利。日本企

18、业到底怎么了?日本企业会去向何方?现在的情况,对于日本企业仍然不是好消息:越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因很2多,其中不能忽视的是日本企业在昀重要的绩效管理体系上出现了问题 。 首先,从绩效体系的基础来看,日本企业存在着天然的缺陷。 绩效管理体系的基础是职位分析。职位分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职位分析作为这两部分的整体,它是采用科学方法收集工作信息,分析工作信息,再按照工作的性质、简繁、难易和所需资格条件,分别予以分类和评定,在此基础上形成职位说明书。昀终的职位说明书就是绩效管理的立足点和根据,离开了职位说明书,一切形式的绩效管理只能是空谈、乏味和没有说服力。

19、在这一点上,日本企业职位分析普遍表现的模糊和含糊,非常不清晰。究其原因,还是受到日本文化的影响。从历史上看,日本属于农耕民族。农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作” ,即“家族主义”。与个人的才能比较,他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念,要求部门的工作大家都要来做,每个员工的工作划分不细,很多岗位的职责划分是模糊的,甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的:如果对每一件事情每个人都负责的话实际上就是都不负责,一旦出现问题就无法找到责任人,因为职责没有细分到人。 其次,从绩效目标的设定来看,日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。确立绩

20、效目标是绩效管理非常重要的一个步骤,它是基于员工的职位说明书,结合公司未来的规划和战略目标所作,通常是公司绩效目标的分解。而日本企业的个人考核,尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的,没有清晰的岗位职责,就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准2彭烨 从绩效管理体系看日本企业的成败 中国财富2004 105过于模糊,表述不清晰,标准不齐全、走样、以主观代替客观等,其考核结果是不会得到被考核者的认同的。 再次,从绩效结果的考评和激励来看,日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇用制和禀议决策制以及企业工会并3

21、称为日本企业“成功管理的四大支柱”。年功序列制是一种把资历工资和能力工资结合起来的工资制度。职工从进入工厂每长一岁,工资就增加固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素,还是决定职务晋升的重要依据。终身雇佣制是指一个人一旦被企业正式录用,如果没有特殊情况(如企业倒闭等),只要本人好好干,就可以工作到退休(55-60岁)。这两点一结合,就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果部分企业的业绩表现不好,按照日本企业的这种制度,他就可以一直呆下去,而且可以随着时间的推移而增加收入。因此在很多日本企业,昀不满意的就是能力强、思想活跃的年轻人,这就导致企业必定缺乏效率和创新。 由此可见,一

22、个企业能否不断发展,塑造企业核心竞争力,获取持续竞争优势,关键之一是要有一套完善的绩效管理体系,建立高绩效文化,不断改善和提高企业的绩效。以上企业成败的案例给中国本土企业以有效的借鉴,不仅要有正确的认识和决心,还要实施科学的绩效管理体系。3余凯成,程文文,陈维政,人力资源管理,大连理工大学出版社,2001.46第二章 科学的绩效管理的理论与方法 我们在上一章通过对美日企业的剖析,阐述了绩效管理与企业成败的必然关系。如何来应对企业绩效管理实践中面临的种种挑战和误区,我们需要以科学的绩效管理论和方法为指导,掌握其方法的精髓和实质。由于不同组织的发展状况、组织文化、氛围、结构和管理风格的不同,在建立

23、绩效管理系统时,决不能生搬硬套,不能想当然的认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织,而应根据自己公司对工作绩效的界定以及组织现有管理系统、结构的状态和性质,开发与设计适合自己组织的科学的行之有效的绩效管理系统。第一节 绩效管理体系一、绩效管理与企业价值链的关系 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心,它包括三个昀基本的部分:价值4创造、价值评价和价值分配 。价值创造是研究企业价值的来源,要解决的是谁创造了企业价值的问题。企业的价值创造出来以后,如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题。要客观的分配价值,必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。从现代人力资源管理的

24、角度来说,就是要建立一个按照业绩、能力分配企业的机制,建立一个科学的评价系统。 二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业而言,要建立一套客观、公正、科学的绩效评价系统,必须以企业绩效文化为核心,构建一套由素质模型为核心的潜能评价体系和以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨以及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管5理循环五大体系组成的价值评价系统(如图2-1所示)。 4赵曙明中国企业集团人力资源管理研究战略研究南京大学出版社, 2003.2 5饶征等以KPI为核心的绩效管理中国人民大学出版社,

25、 20027 潜能评价体系职业化行为评价体系绩效 绩效文化管理 绩效循环 考核体系 体系绩效改进体系图 2-1 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 这五个体系并不是孤立运行的,而是相互交错,协同作用的: 以素质模型为核心的潜能评价体系:解决合适的人到合适的岗位问题; 以任职资格为核心的职业化行为评价体系:解决员工是否按照规范标准工作进行评价的问题; 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系的作用:一是为员工的约束机制;二是发挥战略导向的牵引作用。 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系:是一个共享学习、分析问题、采取行动、持续改进绩效的过程。 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管

26、理循环体系就是在企业形成一个有利的制度保障体系,促使全体管理者承担人力资源管理的责任。 三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和地位 基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发6体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成 (如图 2-2所示) 6饶征等以KPI为核心的绩效管理中国人民大学出版社, 20028 以 KPI 为核心的绩效管理体基于市场、业绩、基于战略的人力资能力的薪酬管理体分层分类的源规划任职资格体基于岗位适应的潜 培训开发职业生能评价开发体系 涯规划与设计战基础环节 略组织机构设置职类职种划分基 础潜能评价体系 任职资格体系

27、绩效绩效的行的潜为依质依 依据中枢和关键 依 制据资格据据 定绩效管理体系等级素 课确定质 程 薪酬 基于绩效改进薪酬依据 培训开发体系 薪酬管理体系的培训要求 激励环节 图 2-2 绩效管理体系的作用和地位绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用。必须建立以任职资格为基9础,变单项奖罚为基于KPI的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励,不断提升员工的能力和工作绩效水平。 第二节 绩效管理系统的开发与设计 一、识别关键参与者 绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想,昀终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格,关系到每一个员工的切身

28、利益,必须严格的选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。默尔曼(MOHRMAN, 1989)等人指出: “设计绩效管理系统的一个重要原则是,让使用该系统的人参与设计。”因此,开发与设计绩效管理系统时,应7该采用参与的办法。 首先,组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者,他们的参与和投入是提高绩效管理效果的重要保障。 其次,高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键,绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学” 。谢尔德(SHEARD, 1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”,他们的任务是充当“人事筹划团队”,负责监督整个开

29、发与设计过程的进行。 再者,在绩效管理系统开发与设计的过程中,人事和人力资源管理人员和专家可以发挥重要的促进作用,他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。 二、诊断组织现状 对组织文化、组织气氛、管理风格和绩效管理现状进行诊断,是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为,只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景,找出组织目前绩效管理中的优缺点,才能有针对性的设计与组织相匹配的绩效管理系统。 汉迪(HENDRY, 1997)指出,诊断组织现状时,应该着重分析以下七个主要因素8: 原因:为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬体系? 目标:我们的战略是什么?谁来实施这些目标?如何衡

30、量绩效? 环境:我们处在业务发展的哪个阶段?我们置身其中的文化是如何影响我们对绩7赵曙明 绩效管理与评估 高等教育出版社, 2004.7 8赵曙明 绩效管理与评估 高等教育出版社, 2004.710效及其结果评价的态度? 系统:为了支持绩效或者业务目标的实现,我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机? 设计:我们如何界定报酬、奖励?如何衡量标准适当?如何与员工沟通绩效、报酬或者反馈? 结果:对行为有何影响?成功的标准是什么? 监测:采用什么样的绩效回顾过程? 三、建立以KPI为核心的绩效管理体系 完整的绩效管理体系由两大部分组成,即KPI确定阶段和个人绩效循环阶段(如图2-3所示)部门策

31、略分解与集团战略 SWOT 分析集团战略 部门目标制集团目标确目标分解行为指标 部门目标分解 个人考核指 个人目标确定 标确定绩效辅导过 绩效评价与反馈图 2-3 绩效管理体系构成 在KPI确定阶段,企业首先应当根据其战略检视企业内部环境,确定企业年度经11营重点,选择相应的KPI指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下,对部门经营状况进行审视,制定部门的相关策略目标,形成KPI。 部门目标明确以后,即进入个人绩效管理循环阶段,昀终形成绩效管理的封闭循环,以实现员工和组织绩效的不断提升。 (1)建立战略导向的企业KPI体系 9KPI,中文为关键绩效指标,是基于企业经营管理绩效的系统

32、考核评估体系 。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作的战术指标,是宏观决策执行效果的监测指针。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企业核心竞争力和持续取得更高效益,使考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。 建立企业KPI体系通常有以下三种方式: 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系,主要强调部门从本身承担责任的角度,对企业的目标进行分解,进而形成评价指标。这种方式突出了部门的参与,但有可能导致企业战略稀释的情况发生,指标可能更多的是突出了部门管理责任的体现,而忽略了对于流程责任的体现。 依据职业种类

33、、工作性质的不同建立 KPI 体系,是各职业种类按照组织制定的每一项目标,提出专门的响应措施。这种设置指标的方式增加了部门的管理难度,有可能出现忽视部门管理责任的现象。 依据平衡记分卡建立 KPI 体系,其核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习发展四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注。 (2)分析、选择企业当期需要重点关注的KPI指标 由于指标很多,范围很广,在KPI体系建立以后,需要进一步分析和选择,以确定当前需要关注的KPI指标。 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与昀 强的

34、竞争企业或那些在行业中领先的、昀有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业9付亚和,许玉林绩效考核与绩效管理,电子工业出版社, 200312的绩效形成原因,在此基础上建立本企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进的昀优策略的程序与方法。 成功关键要点分析,就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么,并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键,层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块又称“KPI维度”;再把业绩模块层层分解为关键要素,再将要素细分为各项指标,即KPI。 策略目标分解法选

35、择KPI,即企业战略目标确定后,通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按照它们对企业价值创造的贡献大小排序,分别建立企业的价值体系,并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素,进而确定关键的岗位和部门。 关键驱动因素分析,一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值昀有影响的几个财务指标; 二是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。通常人们借用平衡记分卡的实现,通过建立策略目标分解来建立这种联系。 第三节 绩效管理的过程 当前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核,事实上,绩效考核绝不等于绩效管理,而只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管

36、理是一个循环过程,它不仅强调达成绩效结果,更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节,重视达成结果的过程。因此,要实现企业的经营计划与管理目标,必须建立一个以提高管理者10人力资源管理责任的绩效管理体系 (如图2-4所示)。经营计划与管理目标绩效计划 绩效辅导结果反馈 绩效考核图 2-4 绩效管理循环 10饶征等以KPI为核心的绩效管理中国人民大学出版社, 200213 一、绩效计划 作为绩效管理的起点,计划阶段是绩效管理循环中昀为重要的环节。在绩效计划阶段管理者和员工经过充分的沟通,明确为了实现组织的经营计划与管理目标,员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度,也就是明确员工的绩效目

37、标,约定成功的标准(如图2-5所示)。图 2-5 绩效目标的设定绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程,同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力,形成合力共同完成企业的战略目标。 员工的绩效目标源于工作计划,该计划应根据公司内部的经营状况、市场竞争状况、公司内部财务状况而不断调整。因此,我们不要试图寻找几项不变的指标就能够对所有员工或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。 绩效目标的内容一般包括两类指标,一类是针对KPI的绩效指标,也称结果指标,一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求,以定量指标为主;另一类指标是行为指标,是员工在完

38、成目标过程中的行为表现必须达到的标准,或者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等,指标的设计和评价标准的确定通常以任职资格中的行为标准为依据。 绩效目标的设计程序主要包括以下四个环节: 企业制定经营重点,并以KPI或经营计划的形式发布;14部门制定部门目标并将任务分解到员工; 员工依据部门目标分解的个人任务,制定工作计划; 员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致,形成绩效目标。 设定了绩效目标之后,就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标,因为它们无法衡量。通常我们要求标准的设定必须符合11SMART原则 ,即: S?具体的specific?目标是否具体M

39、?可衡量的measurable?目标是否可以衡量A?可达到的attainable?目标能否达到R?相关的relevant?目标与工作是否紧密相关T?基于时间的time based?目标有无明确的时间要求其次,对标准的设定要区分出层次,要明确完成什么样的程度是合格水平,完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲,期望达到的一般水平,或者对多个承担同一指标的人来说,这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果低于合格标准,说明被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。当员工的绩效水平高于合格标准,就可以根据高出

40、的程度和评价制度的需要,划分出良好或优秀的水平;同样,如果评价的结果是多数人都处于优秀水平,则说明标准有问题,需要进行调整。 另外,在制定绩效标准的过程中,一定要注意与员工的沟通,双方共同来确定完成。 二、绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时昀长、昀关键的一个环节,其好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段的主要工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据等等。 实际上,绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程,在不同阶段沟通的重点有所不同。 在计划阶段,沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和努力标准达成一致。 在绩效辅导阶段,沟通的目的主要有二:一是

41、员工汇报工作进展或就工作中遇到11付亚和 许玉林绩效考核与绩效管理电子工业出版社, 200315的障碍向主管求助,寻求帮助和解决办法;另一就是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 在评价阶段,沟通的重点则是合理、公正和全面的评价。 有效的绩效沟通多数是采用例会制度和定期汇报制度,作为补充,经理和员工的直接面谈或电话沟通等其他非正式的沟通方式也十分必要。 在绩效辅导阶段,主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时,还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录。为下一个阶段公正的评价员工的绩效水平提供依据。 绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬,公正而客观的评价非常重要。为了12保证评

42、价的正确性,主管必须注重数据的收集工作,其主要作法包括 : 生产记录法:对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等,按规定填写原始记录和统计。 定期抽查法:定期抽查生产、加工、服务的数量、质量,用以评定期间内的工作情况。 项目评定法:采用问卷调查形式,指定专人对员工逐项评定。 关键事件记录法:就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励,对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。 减分搜查法:按职位要求规定应遵守的项目,定出违反规定扣分方法,定期进行登记。 主管应特别注意数据记录和收集的重点一定要以绩效为核心,以事实为依据,同时除了本

43、人平时注意跟踪员工工作进展外,要注意让相关人员提供数据。 三、绩效考核 有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核,但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段,管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和辅导阶段所收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。 13常见的评价方式如表2-1所示:12于秀芝人力资源管理第二版 经济管理出版社, 2003 13于秀芝人力资源管理第二版 经济管理出版社, 2003 赵曙明 绩效管理与评估 高等教育出版社, 2004.716 表 2-1 评价方式 评价方式 主要内容 优点 缺点 工作标准法(劳动定 将员工的工作同企业 参照标准明确;易于 只是考

44、虑工作结果,额法) 制定的工作标准相对 评出评估结果 对影响结果的因素无照,确定员工业绩 法反映。 叙述评价法 以评语描述员工业绩 简单 缺乏统一的标准 量表测评法 用标准量表进行考核 通常用于对职工的潜 评价,按统计分析规 力在能力和适应性进律进行综合分析。 行评价。 每日评定记录 使用“每日绩效评定 适于考核项目和标准 工作量大表”进行每日评价和 明确,工作内容较简记录 单的情况 关键事件记录评价法 将员工非同寻常的好 确保评价依据是整个 (坏)行为记录下来, 考核期,而不是近一进行综合评价 段时间的表现 目标管理法(MBO) 主管和下属共同参与 目标的实现可以测量 制定详细的、可测量 和

45、监控 的,并受时间控制的目标,结合于行动计划中 强制比例分布法 按某种分布(通常正 将员工的绝对考核结 许多不同职位间不具态分布)对考核结果 果调整为不同的档次 备可比性 或者被考核者进行合 分布。 并归类。 配对比较法 将每一位员工按照所 适用于工作同质性较 标准模糊 有的评价要素与其他 高的员工之间进行比 员工进行一一配对比 较 较打分,总得分昀高的即为绩效昀优以上评价方法在具体操作过程中往往不是单纯的使用其中任何一种,而是几种方式混合在一起使用。主要是根据员工具体的工作特征和工作性质,以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的,没有昀好的绩效评价工具,只

46、有昀适合本企业实际的工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 有效的绩效评价,依靠两方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词语;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作17绩效紧密相关;评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。 四、绩效考核结果反馈与面谈 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平,提高员工的技能水平。这一目的能否实现,昀后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 其过程是:绩效面谈的准备-面谈过程-确定绩效提出改进计划。 1、绩效面谈的准备主要包括: 主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致,而不是训斥的机会;认识下属在工作中