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1、中小企业实行权责制的意义实行权责制对企业作用 成功永远取决于组织中的人是否对自已负责。作为组织的一员，我们责无旁贷，必须遵守对彼此的承诺，必须遵守对彼此的承诺，必须达成事先约定的目标。权责制缺席的可能后果权责制的主要原则 从表面上看，企业主和员工的关系是一种公平交易,企业主出钱,交换员工的时间与.才干。但从更深一层来看,企业主其实是拿资源平交换一套他所想要的成果,因此他期待员工能提供那套成果。但一般管理员工的方式。却把时间和才干当成大事，成果反倒无关紧要。 一份经过充分协商的权责协定，可以通过预期的结果与实际的结果，以及预期的报酬与实际的报酬，向其同工作者阐明他们应如何进行公平交易，无论他们的
2、关系是老板与员工，或者是同事。权责制是一份个人誓言 在组织中承担权责的意思是，你同意自己是某项成果的惟一承办人，不论你的权威多大或握有多少控制力量。权责制是向你自己及你周围的人，就达成某个特殊的、事先约定的结果而做的承诺和应尽的义务。为结果负责只要属于你的工作领域，就是你的权责。组织依赖一组结果，机时你对这组结果做出了个人允诺，这是你与组织的公平交易。传统的职务说明，虽然明确了任职者应执行的活动，却极少提及工作的成果。需要个人判断和决策的空间如果企业主不给下属在工作中有任何个人判断或自行裁决的权力，对任何事情都必须照章行事，且不能插手任何决策，那么企业主只能要求下属为自己的活动负责。下属可以对
3、奉命而行的事情负责，但无法对那件事的成效负责。如果下属拥有为达到目的而发挥个人判断力和做决策的空间，权责协定就成了无价之宝。判断和创新永远无法用职务说明或程序手册来说清楚，然而这此致行为和态度是知识工作的标签。权责不可分摊或设条件不管是否控制有限，不管是否错在别人，不管是否角色混淆，权责一律不打折扣。怎为企业管理者，他可以把你我部分权责分派出去（分给下属，同事或承包商），但他不能乘机推卸责任。他对自已分派出去的权责。但分派权责不同于放决策权，分派权责同时好意味需要保留责任。企业管理者可以叫下属对他们的部分负责，但他自己同时也对那些成果负有全部责任。不管他怎样授予权派责，毫无疑问，他必须负全部责
4、任。组织整体的权责属于每一个人测验 一个组织的允许程度，最灵验的试金石，莫过于管理人员是否愿意为组织整体的利益，而把自己部门的人员或资源让给另上一个部门权责制关不是各人自扫门前雪，不顾大局的借口。没有后果的权责制毫无意义 权责协定中的后果必须经过协商，协商的后果可经以是正面的，也可以是负面的。权责协定的撰写因为权责向，向下及向侧面流动所以如果其他人也采用这种方式，则权责协定可以改善整个组织的沟通与协调当一个上司希员工展现领导能力的时候，却指定他们的活动，分配他们的任务，这种做法本身是一个矛盾。权责协定将角色与目标界定清楚，而不仅仅只是描述活动。确定事业焦点声明撰写特定权和通用权责权责同样也以成
5、果或结果不表示，但却上追求事业的手段。换句话说，权责是为了事业焦点的成功而必须做到一系列成果或结果。缔结支持协定 一定他表明了他们否达到约定的成果是取决于否获得适当的资源，他就和那些能够提供必要资源的人达成一项君子协定。从这方面为看，权责在组织中向上，向下，向则面流动。创造量度这是一人介于权责现目标之间的暂时步骤。长表计划 更新权责协定的工作关不麻烦，但前提是要遵守定期监督的纪律，否则权责制提拱机会稍纵即逝。权责协定如何着手从上层开始从从赢家开始从自己开始针对自己的每一个事业领域或角色，描述自己希望达到的最高层次的结果。大多修辞会模糊了真正重要的东西！挑起领导的大梁重视允诺 用在重视允诺的文化
6、中，权责协定是一个绝佳的工具，但用在讲究服从的文化中，权责协定就变成是一件烦琐的工作。重视结果 重视结果，而不是过程，是权责制的主要原则之一。 在官僚和层级严明的组织中，表面功夫和实际成果一样重要，而且个人职权范围内的成果，比组织整体的成功更受到重视。 这些组织有规章清淅，明确而灵活，决策出于拥有专业技术与知识的人（即执行工作者），而不是根据职位的高低来决定谁有权做出决策。 只要他们的行为合和乎道德，安与法律用什么方法来达到结果，完全由他们自己决定。 许多组织改进讲计划以敲锣打鼓开始，而以一叠搁在架子上积尘的卷宗提醒人们又一个无疾而终的计划流逝了。大部分这类计划都出自己良好的动机，从技术角度来
7、看设计完美，但是它们最欠缺的是：从资深经理人到一线员工的热情和责无旁贷的感觉。从错误中学习注意鼓励与挑战鼓励勇气而不是谨慎劳动分工原则权力现责任原则有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当结果和必要补充。这就是著名的权力现责任相符的原则。为了贯彻权力与责任相符的原则，这应该有益的行动而制止与其相反行动。实际上，这就是现在我们讲的权，责，利相结和的原则。纪律原则统一指挥原则统一领导原则一是在组织中要形成条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则；二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。个人利益服从整体利益的原则人员的报酬原则不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一此情
8、况，再看人员的才能，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。集中的原则集中或分散的问题是一个简单的尺度问题。问题在于找到适合于该企业的最适度。 等级制度原则可以使需要进行联联系的两个部门之间取得联系，从而缩相互之间信息沟通的时间，有利于企讯速决生。秩序原则合适的人在合适的位置上公平原则公平就是由善良与公道产生的。人员有稳定原则对于业来说，就要掌握人员人稳定和流动人合适的度，以利于企业中成员能力得到 充充分的发挥。像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。 首创精神团队原则 人们往往由于管理能力的不足，或者由于管理能力不足,或者由于自私自利或由于追求个人的利益等而忘记了团队精神
9、。中小业实施权责制的注意事项风险阴影借口事实上如今发号施令的权利，已大部分被协助、领导和发挥影响力所代了。权责制真正需要的是，影响他人的能力、机会和意愿。在今年天的组织中，如果没有影响力，根本成不了什么大。因为没有影响力，承担权责的能力也会受阻。为了能够影响他人，管理者需要在工作中施展个人的判决与裁决的自由。用活动和行为为衡量绩效，是局限性、自拆抬脚和违反授权的做法。认知错误会导致无力感，继而培养出一种我只能尽力而为的模糊态度。除非你想练习分身术，否则尽最大力量同时追逐两只免子，是一个毫无希望和令人丧的经验。最后，两面只免子都会逃跑，而追免子的人则可以理直气壮地弃努力。至于明确的的策略，指的是决定 有所为和有所不为-也就是决定追逐哪一只和放过哪一只免子。而且报酬应该与成果等量齐观。
