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1、关键绩效指标KPI体系导 入 手 册著作权人：白崇贤教授（亚洲企管顾问集团总裁）壹、前言在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细
2、，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。所谓KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现！企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键。一、变革开始从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而KPI考核体系（3P1O）正是人力资源绩效管理的真正核心：职务岗位(Position)职责管理目标(objective)薪
3、酬制度(payment)绩效考核(Performance)管理二、为什么要进行绩效考核与管理（一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评，则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。（二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须运作之课题。（三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从
4、而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到人力自动化，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即：决定薪资待遇进行绩效考评（评价）设定每人岗位责任（目标、计划）（考核结果）（每月表现）调整职务及变动薪资三、怎样进行KPI（关键绩效考核指标）管理（一）为什么KPI是全套绩效管理的核心？！（1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI-Key Performance Ind
5、ex）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。（2）因为有了KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确，上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。更由于员工一理有了切身感（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人成就感亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权），部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。（二）怎样进行KPI绩效考核？（即重视结果又重视过程；即重视数量化又重视特性化之考核）（1）每月25日以前，主管指导部属提出下个月工作
6、计划或目标。（2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工之KPI指标项目值（如成本要降低20%以上，生产或业绩成标率要提升20%以上，不良率控制在0.5%以下等）即从Q（生产与服务质、量）C（成本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位，此部分占当月考绩总分之64分亦即为结果导向与数量化之考核。（3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考绩总分16分亦即为过程导向与特性化之考核。（4）IE提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到三不运
7、动“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后KPI小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得0.5分，依序累算加分。（最高为20分）（5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉人评会判定。（三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！（1）将员工每人薪水切成二片，一片为固定薪（由推动初期占薪资的60%逐渐转化成40%）；另一片为变动薪，（由初期占40%逐渐扩增
8、为60%）以符合人性之切身利益。（2）依考核等级结果换算员工当月之变动薪（凡卓越乘以1.5倍，优等乘以1.3倍，甲等1.2倍，乙上1.1倍，乙等1.0倍，乙下0.9倍，丙等0.7倍，丁等0倍加以增减变动薪额）。四、特别说明：（一）各部门非直接人工（即文员以上行政管理、营销、生产、研发人员等皆可适用；而直接人工可直接用计件、计日加减生产效率或品质加扣分而得）。（二）前述KPI指标考核占64%分亦可提升至72%分（依企业之需要调整之）。（三）KPI导入最好由顾问师配合导入，以避免发生不必要之障碍或困扰，尤其在推动前宜应配合举办企业文化（共识）活力营及管理才能提升课程（MTP）才能保证效果。贰：怎样
9、导入绩效管理与KPI考核体系一、目的为贯彻“公司经营目标，由各部门/层级/职称位加以展开，积极达成”之瞬息万变主、自律管理理念，经由目标责任中心个人KPI责任考核主管配合度（表现）考核知识管理防错提（醒）案等三种考核方式，由人评会综合评定后，与从业人员各个人之薪资挂钩，以调动岗位工作积极性，达成客户满意、同仁乐意、老板得意之三意经营境界，特制定本办法。二、适用对象（一）本公司员工，除2.2项外，皆一体适用之（二）凡计件论酬之操作工均不适用本办法。三、KPI考核体系导入精神：依据6的“DMAIC”的法则的运用（一）DDEFINE（清楚定义，界定岗位职责范围）（二）MMEASURE（明确的量测、评
10、价方式、方法、公式或要求）（三）AANALYSIS（勇于找出问题、分析问题、定位肇事来源）（四）IIMPROVE（大胆改善各项流程、去除肇因障碍（五）CCONTROL（要尽全力互相督导并控制流程、不再肇因生事，以达防错措施之目的）四、考核作业时间（一）设定阶段：每月20-25日为员工本人自订及26日为上级直接主管或指定之权责人员审订下月考核指标、目标值之规定时间，并于27日送各部门之KPI小组联络员（即收发窗口）转上二级主管确认核定后，以各部门窗口人员送人力资源部KPI小组。如遇有争议于每月29日下班前转由各部门上二级主管为委员，由总经理批派总监级主管一人为主席组成之“KPI人评会”终审确定之
11、。（每月30日开会）(二)考评阶段：每月1日为自行核算经直接主管2-3 日确认上月各项指标数据之规定时间，并应于3日前送由人资部汇总转上二级主管核定后填入当月考核表中，并据以核算该员应得之工资。各方如有争议应属例外事项，得由人力资源部汇集相关案件于每月5日召集人评会评定之。(三)核定阶段：每月5日为人事评议委员会(以下简称人评会，由上二级主管及总经理指定之相关总监级以上主管一人组成)进行终审评核作业时间。五、作业方式、管理重点与评定步骤：(一)目标责任(KPl)考核：(1)KPI目标值设定填报j及审定工作流程横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。人力
12、资源KPI小组对各部门提交的员工“目标责任中心个人KPI责任考核表”进行审核并分别转送上二级主管核定处理。员工上一极主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制。员工编制本人“目标责任中心个人KPI责任考核表”中的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。(2)每月20-25日，员工向上级主管提交本人目标责任中心个人KPI责任考核表(一式三份)计划订定：A.在拟订目标责任中心个人KPI责任考核表过程中，被考核之个人必须注意作好下列事项：充分展开公司部门目标，不可有落差(要与公司及部门各月度之目标及预算相结合)。
13、分析了解本身实绩及弱点、缺失，以据实订定(做不到的事不能列入)。上期之落差在本期应设法列入计划中追补。明确预定工作项目、完工段落(可查核点)及预订完工日期。应达成目标之时间安排。就可能发生问题点与主管讨论、并提出有效之解决对策。授权事项与范围，应明确清楚。需要其它单位或上级支持事项以及上级交办事项(必须以书面方式开立)以力求责任归属之明确化(如交办单请办单签呈单联络单)。B、设定计划目标必须遵循“SMART”原则：Sspecific (明确化)、simplification(简单化)、system(系统化)。M-measurable (可量测、可测评的)。Aachievable(可达成的)。R
14、-relevant(可上下目标相串连的)、response(可反馈的)、reward performance (可回报绩效的)。T-timely(有时间性的)。C.计划目标项目之填写要点：注意每句开头须以动词为首，并应以结果而非过程导向文句填写，如多用“完成”、提交等文字，不可用督导、汇总、统计等过程性文字。注意每句话内涵措辞之信、达、雅(明确定义)程度，如“完成作业”、“元月20日完成”。应设立完全明确化之目标直=基准值(如201)+勉强(可接受)值(如2天)=(20l延误天数2)。对报告书类之目标值应考虑订两项考核因素：如延误天次数；返工件(次)数。对报表类之目标值应考虑订两项考核因素：如
15、延误天次： 失(误)漏件(次)数。目标值之失误件(次)数中，凡属策略性类文字(如数据、单位名称)均不可失误必须0)。(3)员工目标责任中心个人KPI责任考核表中之重要或一般目标任务，经直接主管指定转入KPI之项目为3-5项。(4)在每位员工目标责任中心个人KPI责任考核表中还应加上必要之两个其它项目，即扣除已列入而未转入KPI之当月工作目标任务(其计算公式或要求为：末完成件数：其目标值自订为项)各级交(请)办事项(其计算公式或要求为：未完成件数：其目标值自订为(5)在个人责任考核表内目标值之设定过程，当事人与主管之自订与审订目标值存有差异或争议时，应在调整要点说明栏由直接主管加注意见并在字段内
16、签名，以利上二级主管核定之参考。(6)在个人责任考核表目标值之比重栏，由直接主管依当事人当月任务之重要性予以评比订定(如64分之16)，并须向当事人说明评比原由，以增强双方工作中之默契感。说明：直接主管评比订定(64分之几)时，应充分考量该计划或项目之a重要性b价值性c急迫性d困难度进行较客观之评比给分。(凡愈重要、愈有价值、愈急迫，比重要愈高；愈难办而非要完成不可时比重可高，但很困难，没有绝对完成把握时，则KPI比重可稍予降低，以为宏观及微观之有效调控，始符激励之原意。(7)员工直属主管对员工提交的目标责任中心个人KPI责任考核表于每月25-27日进行审订后经部门KPI小组联络员汇总提交上二
17、级主管评定后转交人力资源部KPI小组收存备案。(8)人力资源部KPI小组对各部门汇总提交的员工目标责任中心个人KPI责任考核表进行审核后视下列情况分别处理。A.对不符合KPI要求的以部门汇总后退回，并催促该部门重新填报。B.对符合KPI要求但员工个人自订与上一级主管及上二级主管审订出现较大差异的，于当月30日提交上二级主管组成之人评会予以裁定。(9) 上二级主管之人评会将裁定的员工目标责任中心个人KPI责任考核表返回人力资源部KPI小组收存。(10)人力资源部就一次性符合或经3、4两项处理后符合KPI要求的员工目标责任中心个人KPI责任考核表分别处理。“人力资源部联”存盘人力资源部，其它两联以
18、部门汇总，经部门KPI联络员窗口收发后返回各部门由员工本人及其上一级主管分别存档。(11)KPI得分之核定：在经总管理处或人评会正式终审上月完成之责任前，考核表第一联应由接受考核之个人自行保管，于月底将考核期间相关之数据自行记录，并于每月1日自评呈报业绩资料及责任考核表予上级主管，其在2日于KPI考核表目标值实得栏评定得分。确认后将资料交人资部KPI小组汇总后，呈交人评会或相关上二级主管核定。(如个人当月未做或未经核定KPI指标者，该月个人KPI成绩以零分计算)。说明：标责任(KPl)考核之KPI值设定后应进行心得感受反馈(角色扮演)做法：要让参与当事人真正感受与设定前之优劣比较。如KPI值设
19、定后即可深刻体会：(1)目标比过去更明确。(2)工作条理更清晰。(3)将完成时间完全界定，杜绝工作拖延或延误情形。(4)每人必须背责任，工作较自觉进行，不再被动依赖主管指示，主管也可因而减少跟催时间，而能更进一步做工作改善之思考。(5)主管少花时间在正常管理的监督工作，而将之移位异常事件之处理和预防措施的思考。(6)工作可以保质，保量及时而准确地完成。(二)主管配合度(表现)考核：(1)当事人“自评”(每月1日)。由员工本人依“表现考核评分基准”(16项)逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优(5分)或特差(1分)之缘由作出说明并签名确认。并在每月1日下班前呈给直接主管。(为避免无谓
20、争议，直接主管平时对属员之表现应记载其特优及特劣之事例，以快速评价)(2)主管“审核(每月2日)”：直接主管应就其部属上月之表现，依据“评分基准”和平时优劣记录进行评分，且需填写“综合考核”意见(就其异常表现进行缘由叙述)。(3)每月34日，直接主管必须安排时间，单独与部属进行“绩效恳谈”，重点应就双方评分之差异部分交换意见，找出共同认可的评价评分；若遇双方不能达成一致意见之项目，主管需在“合评”内打上“V”， 留待上二级主管于每月5日最后终审评定，经评定后上二级主管应找具争议之双方当事人沟通其评定理由，但应特别注意要给直接主管留下台阶(即由上二级主管向直接主管恳求，为了激励部属能否将此项分数
21、上调一级，让直接主管当面承诺，才不致有毁掉直属主管在部属心目中之尊严和地位，同时做个顺水人情给当事人)说明：双方“合评”(绩效恳谈)演练演练目的：调气总结调整。演练重点：就双方差异部份进行意见交流及恳谈。演练要领：a.主管应以平时记录部属之优劣事迹情形向部属说明差异原因。b.主管应设法让双方面谈氛围轻松愉快(须注意面谈座位安排)。(主管位置部属位置)或或() () () (4)上二级主管“核定”(每月5日) 上二级主管将16项表现考核之得分合计后，乘以评比0.2即为该员之表现考核分数，并登载于评定栏后加以签名确认，即告完成，并将考核表原件经窗口送至人力资源部KPI小组登记。(三)知识管理防错提
22、醒单之开立、受理与处理流程：(1)知识管理防错提醒单开立之时机：直接主管对部属工作品质(Q)与工作时效(D)有严重缺失出现时，得对部属开立防错提醒单，每开立一张主管得0.5分，部属第一次免受扣罚。凡与业务或工作流程相关联之上下游体系中，遇有肇因之障碍出现，下一工程人员得向上一工程经办人员开单，除己列入公司奖惩规定需扣点外，第一次对方当事人得免扣罚，而开单人得一分，其主管得0.5分。(2)知识管理防错提醒单开立之对象及限制： 当事人不得向直接主管开单。 非业务或工作流程相关之人员不得向各流程之经办人员开单。 开单人不得向肇因流程之最高主管开单。 开单人如开单理由不够充分，被人评会判定开单不成立时
23、，将被倒扣一倍之总考绩分数(如人评会无法判定对错时，则双方当事人均免受罚)。(3)开单及双方主管与人评会判定互动流程：提醒人在发现对方有错误事实出现时，应于事发1小时内开立三联式提醒单(经送主管签字确认)，第三联自存；另二联(一、二联)交本部门KPI小组联络员，在收发文簿上登记，并在2个小时内由该部门联络人员将其中第二联送交人力资源部建档备案(可用Email)，并将第一联通过被开单人之部门KPI小组联络员(窗口)登记收文后交当事人签收。被提醒当事人应于文到一小时内向主管通报或提出答辩理由。被提醒当事人如无异议，则提醒动作即予成立，被提醒人在其主管于第一联签字确认后，经部门窗口(登记)送交开单人
24、确认，并由窗口(登记)转送人力资源部登记立案以加扣双方考绩分数。被提醒当事人如有异议，应即填列异议理由(可附加附件)经主管确认后，交该部门KPI小组联络员(即窗口)登记于收发文簿，转送人力资源部登录， 提交每月5日召开之公司一级主管(总监级)组成的人评会判定。人评会于每月5日开会，需通知双方当事人及主管(或授权之代理人)到场备询，并陈述理由后即先行退席，由人评会投票决议，并将结果由人力资源部KPI小组主办人员通知双方当事人后，依提醒单规定加扣双方考绩分数。(四)人评会综合评核：(1)人评会受理人(即人资部KPI小组)在受理考核文件之目标责任考核表，个人表现考核表，知识管理防错提醒单后，应在每月
25、4日汇总，送交人评会评议。(2)人评会应依组织规程(如附件)召开，采取职务回避方式，凡属“责任考核”与“主管配合度考核”之评议由上二级主管组成；凡属“防错提醒单和IE提案单”之评议由总管理处负责召开，并由公司各部(处)一级主管(总监级)组成评议委员，以公平、公开、公正之原则，评定各员各项考核结果，并记录于月考绩表后，送交人力资源部KPI小组或人事单位登录及核算变动薪资，进行薪资发放及相关人事作业。六、综合考绩与变动薪核算：(一)人力资源部应依下列方式核算变动薪：(1)综合考绩得分=责任考核分数(满分64分)+表现考核分数(满分16分)+知识管理防错提醒分数(20分，依实际奖罚单及IE提案单计算
26、)。(2)综合考绩依下列标准核计等级及应得倍数： N0 考绩分数 考绩等级 变动薪倍数 l 91分以上 A 卓越 1.5 2 8690分 A 优等 1.3 3 8185分 A 甲等 1.2 4 7680分 B 乙上 1. 1 5 7175分 B 乙等 1.0 6 6570分 B 乙下 0.9 7 6064分 C 丙等 0.7 8 59分以下 C 丁等 0 备注 考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之(3)个人考核薪(即变动薪)=变动薪基数应得倍数(二)变动薪基数依相关规定核定核计：(1)凡依标准工资表计薪者，变动薪基数依标准工资表列占40%为基准。(2)凡业务/销售人员有提成奖金者；以提
27、成之50%或上月原薪资总和之40%作为变动薪基数。(由部主管依实际情形统一规定，并通知人资部KPI小组)(3)标准工资总额=基本薪(占25%)+加给(20%)+津贴(占15%)+考核薪(占40%)(4)标准工资总额，每年由经营决策会议决定，得视实际情形调整基本薪与变动薪(考核奖金)之比率。七、其他：本办法中相关之基本薪等级架构表(依条件、资格核定基准)，各项加给等级架构表(主管+工作十年资+特业加给)及各项津贴(住房、交通、保险津贴)由人力资源部另行规范订定之。有关综合考绩得分等级比例如有必要得依712表列分数经董事长批准在特定期间(如12月内)以打98折方式优惠员工(如甲等原为8185分降为
28、7983分)作为核算等级之依据。八、特别事项说明：董事长或被授权之总经理有权对各部门肇因于主管考核不力，致使部门考核分数普遍偏高，而显有不公时，得酌予提高其等级门坎(即在核定该部门绩效时，全面打85)5折，以维持部门间之平衡)。KPI绩效管理考核制度执行之重点说明必须依六标准差“DMAIC”法则与平衡计分卡及“SMART”原则订定落实之。（一）、理念必先达成共识，本考核制度才易推行：1.各岗位有其应负责任，必先加以确定(D)。2.这些责任经由KPI(重点责任指标)加以公开化与明确化。3.经过量化的目标值必须是能力所及的必达目标(否则应归入理想而非目标)4.各员应确实研读“绩效考核与变动薪核给”
29、办法，了解其用意与作法。（二）、制度执行应掌握下列要领：1.公司与员工以及上司部属间要建立互相尊重、互相信赖的基础，这些基础宜考虑下列事项：(1)多奖少罚，多鼓励，多肯定，少责备，少罚扣。(2)目标值要有高度可行性，即经适当努力可以达成者(不能强逼部属或刻意放水)。(3)上级主管在计划过程中应先倾听部属的问题点，加以必要指导及支持。执行过程要了解其困难，协助部属达成目标，在实质上得到较高的待遇回馈。(应就各项工作计划或工作内容提列35项作为KPI考核指标，但计划项目经列入KPI内考核时对原列计划项目即不须加计比重及考评，以免重复计算)。(4)部属必须了解上级的意向，虚心接受指导，确实把握权责权
30、限与分寸，如有超出既定职权范围的情事必须呈报，以示尊重。(5)上司应以身作则，确实守法，凡法有未周到或与现状不符或标准错误时，应循程序修改后公布实施。有追溯性之必要者宜事先声明，以降低员工不必要的挫折和反弹。2.制度的建立要认清下列事实：(1)企业是最复杂的有机体组合，交互影响经营良劣，所以公司总体资源要得到最大发挥及平衡发展，必须先有运行之章法。这些章法一方面是体现公司愿景和价值观的企业文化，另一方面应是经由明确化出来的制度加以导引。(2)公司营运必须随着外在大环境的变化与公司生存、以及未来发展的客观性需要力求 创新，因此制度本身宜能弹性运用，才不致将人管死，变成组织机能的僵化。(3)凡对应
31、建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上负面影响，各级主管应站在企业整体立场，委婉向部属说明，并应唤起每位员工对企业竞争优胜劣败的危机意识。(4)推动KPI制度要因事实需要(依据事实的管理)，所以人资部成立KPI小组并增添人手以求完善乃属必然。KPI执行前应集思广益建立共识；执行中则应质量到位彼此兼顾；执行后再行逐步完善。切记不可因小失大，挫伤组织气氛，或妄图完美而旷日废时，甚至犹疑不定不敢去落实行动(要知有行动才会产出成果的道理)及(学骑脚踏车总会跌倒的；不能因跌倒而不敢骑它)。(5)任何制度皆应逐步的、持续的加以完善，更要从错误中学习、修正。(知识管理的防错防漏提醒措施与强化，是企业身处微利
32、时代不得不做的降低成本手段，所以全体员工应予完全理解和充分尊重配合)。(6)发现重大缺失应立即反应、商定对策，如企业内部资源不足时，应考虑引用一切可用的外力(顾问)或外部资源。(7)制度不是万能丹：但没有制度却万万不能，所以支持制度等同于遵守纪律，非上下一致支持不可(当员工守纪律就不需要层层管制；当思考有纪律就不需要官僚制度的约束；当行动有纪律就不需要过多的监控)。(8)能让一个平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度为执行之加速器，从优秀变成卓越的组织。(9)任何制度的合理化过程必先经由热烈讨论、总结而得，所以任何制度的扎根和成败须通过三心结合三意加以整合而得(即高层主管要能关心过程；中坚干
33、部要有推动耐心；全体员工要有执行的信心)缺一不可。(10)任何制度之落实应重视事务流程和核决权限之合理规划，并将流程中可能的肇因和障碍一一清除，始易运行。九、附件91 工作计划批发请办信息收集汇总表(KPI001)92 目标责任中心个人KPI责任考核表(KPI002)931 主管人员表现考核表(KPI0031)932 非主管人员表现考核表(KPI0032)94 知识管理防错提醒单(KPI004)95 工作改善提案单(KPI005) 96 重要事项交请办内(外)部联络单(KPI006)97 每月考绩汇总表(KPI007)98 KPI收文登记处理簿(KPI008)99 KPI发文登记处理簿(KPI
34、009)910 KPI各项信息文件收发文登记总表(KPI010)911 客户订单受订及业绩预估表(KPI-011)912 每月报表管制汇总表(KPI-012)913 主管人员表现考核评分基准(KPI013)914 非主管人员表现考核评分基准(KPI014)915 目标责任中心各项奖惩评比说明与规定(KPI015)916 人事评议委员会会议规程(KPI016)917 KPI实施细则(KPI017)918 KPI考核指标与内稽内控重点项目汇总表(KPI018919 文书作业与档案管理重塑办公室文化(KPI019)部门别（ 月）工作计划批发请/办信息收集汇总表责任部门： 姓名： 职（务）位： 设定时
35、间： 评定时间：项目项次预定工作目标或要求项目目标值权重应协助单位应完成单位完成时间产生文件文件提供单位总经理定评定本部门重要目标（自主管理）123456对上流程控制目标（向上管理）12345对下流程控制目标（向下管理）12345备注此文件由总经理汇总+统计列出重要排序比重，以交办单发布各部门。文件编号：KPI-001（ 月份）目标责任中心个人KPI责任考核表（A）责任部门： （B）职（称）位： （C）姓名： （D）生效日期： 年 月 日起一个月NOKPI指项目针权重自订目标值转KPI审订设定值调整说明核定比重实际达成情况实得上二级核定重要目标任务1设定评定2345主管审订6设定评定一般目标任
36、务1234自订5设定评定6其它项目123备注4评定说明：文件编号：KPI-002 目标责任中心主管人员综合能力表现考核表责任部门 职(称)位 姓名 工号 考核年度 年 月项目考核要项评分标准 评 分最 后得 分0.2优5甲4乙3丙2丁1自评主管合评评定管理能力251.领导能力543212.企划能力543213.判断分析能力543214.对部属教育/考核能力543215.成本管理能力54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心543214.追根究底企图心54321知能101.专业能力及工作表现543212.吸收新知识速度54321沟通协调151.沟通
37、协调力543212.谈判说服力543213.主动协调配合他人工作意愿能力 54321操守101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合 计综评合考核语(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价)主管签名： 上二级主管最终评定员 工自 我评 价针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司(可以背面增列说明文字)。自评签名： 得分签名表单编号：KPI-003-1 目标责任中心非主管人员表现考核表责任部门 职（称）位 姓名 工号 考核年度 年 月份项目考核要项评分标准
38、评 分最 后得 分0.2优5甲4乙3丙2丁1自评主管合评评定工作效率251.工作能力/质量543212.工作量饱和度543213.工作效率543214.创造与进取表现543215.分析判断准确度54321企业文化201.刻苦耐劳精神543212.工作责任心543213.主动积极上进心543214.追根究底企图心54321知能101.专业知识/技能543212.吸收新知识精神54321沟通协调151.沟通协调能力543212.谈判说明能力543213.配合或协助他人意愿54321操守101.仪容态度表情543212.品德言行表现54321合 计评语综合考核(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价)主管签名： 上二级主管最终评定员工自我评价针对上列各考核项目中，较为特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司(可以背面增列说明文字)。自评签名： 得分签名表单编号：KPI-003-2 目标责任中心知识管理防错提报单 提报日期： 月 日
