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1、供应链管理中的绩效评价指标体系及应用目录引言21. 供应链管理绩效评价指标体系的研究现状及意义31.1 供应链管理绩效评价指标体系的一般概念31.2 供应链绩效评价指标体系的研究现状31.3 供应链绩效评价指标体系的研究意义42. 供应链管理的绩效评价指标体系42.1 供应链绩管理的绩效评价指标体系构建原则42.2 供应链绩效评估的内容52.2.1 内部绩效度量52.2.2 外部绩效度量62.2.3 供应链综合评估标准72.3 供应链绩效评价指标体系82.3.1 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标82.3.2 反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标92.3.3 供应链创新与学习能力评
2、价指标102.4 供应链各子系统的绩效评价112.4.1 供应商子系统绩效评价体系112.4.2 销售商子系统绩效评价体系112.4.3 核心企业子系统内部绩效评价体系133. 供应链绩效评价指标体系的应用和实施134. 小结14谢辞15参考文献16原文17译文21供应链管理中的绩效评价指标体系及应用山东大学管理学院 贺军指导教师：彭志忠【摘要】传统绩效评价体系偏重于企业内部评价，是对过去活动结果的短期财务衡量并且侧重于单个企业。随着对供应链管理研究的深入，评估指标之客观性、完整性与可量化性显得格外重要。本文首先提出了供应链绩效评价体系的研究意义和应遵循的原则，而后叙述了供应链绩效评估的内容，
3、包括内部绩效、外部绩效和整体绩效的各项指标。同时从三个角度详细讨论了供应链绩效评价指标体系的构建，一是反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，二是反映上下节点企业间关系的绩效评价，三是供应链的学习和创新能力评价。文中又具体的讨论了在供应链运行期包括供应商、销售商及核心企业子系统的绩效评价。最后又对其具体的实施作了分析。【关键词】供应链 绩效评价 评价指标【Abstract】Traditional performance evaluation system of supply chain management emphasizes single enterprise internal evalua
4、tion. It is more about the short date financial evaluation of the management result. Along with the thorough study of supply chain management, the objectivity and integrity of evaluation is more and more important. First, this thesis puts forward the study meaning and the principle of the supply cha
5、in performance evaluation and also the evaluation contents such as internal performance, external performance and the whole enterprise performance evaluation. There is a detailed discussion about the evaluation indicators. The first is the indicators about the whole supply chain business process. Th
6、e second is the indicators about the relationship between the top and bottom node enterprises. The third is the evaluation indicators about the study and innovation ability of the supply chain. In addition, the performance evaluation of the supplier, the dealer and the core enterprise system is disc
7、ussed. At last, there is an introduction about the concrete implement of the evaluation indicators system.【Key words】Supply Chain Management, performance evaluation, evaluation indicator引言由于传统评价方法的不足，在新型经济环境下，为了弥补企业现行绩效评价方法的不足，进行分析供应链管理中的企业绩效评价方法，详细讨论评价指标的构建原则、评价指标的组成及其含义就非常重要。有效的绩效评价与管理是企业经营管理程序中不可
8、分割的重要组成部分，它通过定期或不定期地对企业的生产经营活动进行评估，以事实为依据，帮助发现企业经营管理中的薄弱环节，提出改进措施和目标，使企业得以长足进步。全新的企业供应链管理理论要求各个企业必须重新设计业绩评价体系，进一步探索企业持续发展的能力，以跟上时代的脚步。本文将基于对传统的绩效评价方法的分析，遵循简单有效的构建原则，通过合理的方法，详细的讨论构建一个供应链的绩效评价指标体系的原则及过程。本论文来自 CE86免费论文网，转载请注明许多企业都希望通过实施供应链战略达到降低成本、提升顾客价值的目的。然而供应链管理是个复杂的过程，它需要对组织内部结构、业务流程、系统进行整合。在供应链整合过
9、程中，管理者应及时了解战略的实施情况，对实施效果及时作出反应，对发生的偏差及时调整，这是企业是否能成功提升供应链业绩的关键，从而一套有效的供应链绩效评价系统必不可少。1. 供应链管理绩效评价指标体系的研究现状及意义随着供应链管理的发展，供应链绩效评价已经成为有关供应链管理研究的一个重要方面。1.1 供应链管理绩效评价指标体系的一般概念供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流将供应商、制造商、零售商及用户联系起来的一个整体的管理模式。因此以供应链管理理论为依托的企业绩效评价指标体系采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益
10、和经营者的业绩，做出客观、公正和标准的综合评价，真实反映该企业的现实状况，恰当反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，使整个供应链有能力适应竞争环境的变化，有能力满足市场顾客的需求。 1.2 供应链绩效评价指标体系的研究现状供应链绩效评价的研究已经取得一定的成果，但是仍有很多的问题没有解决，传统的绩效评价体系存在着一定的局限性。(1) 没有一个明确、统一的供应链整体绩效、供应链各子系统绩效的定义，造成了研究中的概念混乱。(2) 供应链绩效评价是一个复杂的系统，有供应商绩效、制造商绩效、销售商绩效等子系统构成。目前已有研究或者评价整个供应链，或者评价各子系统，而不注重供应链整体绩效
11、的衡量，忽视了供应链整体与各自系统之间的联系、影响和制约。(3) 传统的企业绩效评价指标数据往往来源于财务评价的结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。1.3 供应链绩效评价指标体系的研究意义绩效管理最主要的目标，即是希望不断提升各种绩效，为企业带来实质竞争优势。.而从整体营运来看，供应链管理(Supply Chain Management， SCM)绩效的提升为近几年来企业投入最多精力的部分，无论是进行企业流程再造(Business Process Re-engineering， BPR)，或是引入相关系统，皆是企业希望从原物料的寻求开始，到生产规划排程，制造产能的提升，至客户端
12、及时交付，服务，退货或维修等，都能够达成效能，速度，反应度，以及客户满意度等绩效，并且在财务上达到相应的绩效。2. 供应链管理的绩效评价指标体系企业竞争环境的变化迫切要求企业更新现行的经营管理理念，从供应链的整体角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。供应链管理业绩效评价体系应能恰当反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，应提出一些方法来测定整个供应链是否有能力适应竞争环境的变化，是否有能力满足市场顾客的需求。2.1 供应链绩管理的绩效评价指标体系构建原则(1) 对关键绩效评价指标进行重点分析。供应链管理涉及很多方面，要坚持简单的原则，又要
13、确保评价的有效性，就必须抓住重要的方面、选取关键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。(2) 必须与企业的战略目标相一致。任何企业要获得成功，其供应链战略和竞争战略必须相吻合，相应的，其绩效指标的设计也应当与竞争战略相吻。(3) 内部评价与外部评价相结合。要将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。(4) 定量衡量与定性衡量相结合。应当引入定性的指标来弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。2.2 供应链绩效评估的内容供应链的绩效评估一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量；二
14、是外部绩效度量；三是供应链综合绩效度量。2.2.1 内部绩效度量供应链内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行衡量。它着重将活动和过程同以前的作业和目标比较。内部绩效度量通常有如下指标：成本管理、基础客户服务、质量、生产率、资产管理等。(1) 基础客户服务基础客户服务包括服务的可得性、运作绩效和服务可靠性。一个有效的基础服务平台需要特定的评估标准来评估每一方面的绩效。一般情况下，服务的可得性可以通过一个组织的操作的完成比率得到反映，完成比率的衡量方法有多种。订单完成比率=完全交付给客户的订单数量/客户订单数量价值完成比率=完全交付给客户的总价值/客户订单的总价值使用订单完成比率来衡量与产
15、品可得性有关的绩效，是一种比较严格的方法，根据这种评价标准，如果在某个产品线上哪怕仅仅遗漏了一件货物，订单也被看作没有完成。因此，管理中也常常以某个时期内出现的缺货数目和延迟交货的数量作为服务可靠性的评价指标。运作绩效解决与时间有关的问题，一般可以通过平均订货周期时间或准时交货来衡量。(2) 成本管理最直接反映内部绩效的是完成特定的运作目标而发生的实际成本。由于成本绩效经常是以每一项职能所花费的总额作为评价指标，因此，常常需要对具体的物流职能，如仓储、运输和订单的处理等的成本数据进行监控。企业也常常需要对成本占销售额的百分比数或每个单位产品的成本消耗进行监控。(3) 质量评估质量绩效的方法很多
16、。较典型的评估指标包括损坏频率，即计算损坏的货物数量占全部货物的数量的比率。还有一些重要的质量绩效指标与信息有关。许多公司特别注重评估他们自己提供信息的能力，即当公司出现没有客户所需的信息的情况时，公司自身是否具有提供相关信息的能力。另外如果出现信息不准确的情况，企业也常会对这些情况进行跟踪。(4) 生产率生产率是一种关系，通常会用一个比率或指数来表示，即货物产量、完成的工作或创造的服务，与用于生产该产品的投入或资源的数量之间的比率。在很多情况下，生产率的评估会有很多困难，比如在一定的时间段内，产量难以衡量，同时所用的投入与产量难以匹配，投入与产出相混淆或类型不断变化，数据难以得到。(5) 资
17、产管理资产管理的重点是投资在设备和设施上的资本的利用，同时还有投资在库存上的营运资本的利用。如物流设施、设备和库存可以代表一个公司的资产的很大部分。设施与设备经常是以容量的利用，即总容量的利用比率来进行评估，这种评估方法表明了资本资产投资的有效或无效利用。资产管理同时也关注库存。库存周转比率是最常见的绩效评估方式：库存周转率=销售成本/平均存货2.2.2 外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评估。外部绩效度量的指标主要有：评估客户满意度，最佳实施基准评估等。(1) 客户满意度客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求和消
18、费的偏好增加了供应链在运作成本上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发的注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。企业内部生成的关于基础服务的所有统计数据，都可以作为衡量客户满意度的内部指标，但是，要量化满意度就要对来自客户的信息进行监控、评估。典型的满意度评估方法要求我们对客户的期望、需求和客户对企业各方面运作绩效的印象和理解进行仔细的调查。例如，典型的调查会就客户的期望和绩效印象进行评估。客户的期望和绩效印象包括可用性、信息有效性、订单准确性、问题处理情况等方面。只有通过收集来自客户的数据信息，才能够真正的评估满意度。
19、更进一步的说，必须从客户的角度去衡量那些为提升客户成功而付出的努力。(2) 基准评估基准同样是绩效评估的关键方面，它使管理者了解到一流的经营运作。关于基准的一个关键问题是选择基准评估的对象。许多公司对企业内部设计相似运作的单元的绩效或出于不同地区的运作单元的绩效进行比较，由于从事多种经营的大公司的运作单元经常不知道其他单元中所发生事情，因此内部基准提供了共享信息和改进绩效的渠道。此外，关于竞争者的绩效信息可以用来判定那些地方是最需要加以改进的。2.2.3 供应链综合评估标准正如有人指出的那样，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总
20、体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。需要考虑的特定的评估方法包括：供应链总运营成本指标、供应链响应时间、闲置时间等(1) 供应链总运营成本供应链总成本是供应链上所有公司成本的聚合，而不仅是单个公司的成本。这个观点对于有效的供应链管理至关重要。供应链总成本原材料来源成本基本产量的初始生产成本制造商成本分销商成本零售商成本供应链总运营成本越低，反映在供应链产品中的成本也就越低，那么供应链产品的利润率就高，说明供应链的运营越有效率，从而供应链之间的竞争中越具有竞争力。(2) 供应链响应时间供应链响应时间可以通过需要的时间来计算，即一个公司认识到市场需求的根本性变化，将这一发现内在化，然后重新计划和
21、调整产量来满足该需求所需要的时间。例如，在汽车制造业中，当发现市场上对运动型汽车的需求较高时，汽车公司往往要花好几年的时间来开发充足的生产量和能力，重新安排供应商关系，并满足消费者的需求。当供应链管理人员考虑整个供应链（包括从原材料来源到最终分销）需要多长时间才能准备好，以面对产品需求波动比预期的大很多的情况时，供应链响应时间就显得极其有用。(3) 闲置时间闲置时间是另一个用来衡量整体供应链在资产管理方面绩效的指标。库存闲置时间是在供应链中库存闲置不用的天数与库存被有效的利用或配置的天数的一个比率。闲置时间同时也可以用于其他资产的计算，特别是运输设备。2.3 供应链绩效评价指标体系为了客观,全
22、面地评价供应链的运营情况，从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。2.3.1 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标(1) 产销率指标产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值，又可分成如下三个具体的指标，供应链节点企业的产销率：该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况；供应链核心企业的产销率：该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况；供应链产销率：该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，可反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度越高、成品库存越小。(2) 产需率指标产需率
23、是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即产需率=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。(3) 产品出产(或服务)循环期指标供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性
24、越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。(4) 供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本，供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如供应链信息系统开发和维护费；供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用，各节点之间在途库存费用；各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。2.3.2 反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标(1) 准时交货率指标准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的
25、次数占其总交货次数的百分比。.供应商准时交货率低,说明其协作配套的生产能力达不到要求，,或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；反之,说明其生产能力强，,生产管理水平高。(2) 成本利润率指标成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此,在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设
26、施或设备进行投资和改造，以提高生产效率。(3) 产品质量合格率指标该指标评价供应链各节点在销售产品或提供服务后，对用户所反映的产品的质量进行调查评估。在竞争激烈的市场环境下，质量是留住客户、挖掘客户潜在需求的主要手段。质量评价指标主要有：客户售后服务响应时间，一定时期内客户访问次数、产品(服务)返修率、客户抱怨或投诉次数等。2.3.3 供应链创新与学习能力评价指标在竞争越来越激烈的全球性经济环境中，对企业供应链创新与学习能力的评价显得越来越重要。企业在传统的经验和技术的基础上，应当依靠创新，包括新产品，新技术和新工艺等，企业的创新和学习能力可以从新技术采用率，研究开发投资率和新产品收入比率来反
27、映(1) 新技术采用率新技术采用率指新技术产品产值与企业总产值之间的比率。该指标反映了新技术对企业产品总值的贡献，比值越高，体现出新技术对企业的贡献越大，公式如下：(2) 研究开发投资率研究开发投资率指的是企业研究开发的费用占总销售额的比率。该指标反映了企业对研究开发的投入程度。而资金的投入是企业的创新能力提高的基础。其公式如下：(3) 新产品收入比率新产品收入比率指企业在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映企业的产品研发创新能力，比率越大，说明企业的新产品设计开发能力越强。其公式如下：2.4 供应链各子系统的绩效评价对一个供应链来讲，一般会经历组建期、运行
28、期和解体期，以下仅对运行期进行分析。2.4.1 供应商子系统绩效评价体系交货情况柔性产品价格质量产品质量信息角度组织角度产品角度供应商绩效评价体系组织角度信息共享财务状况技术能力研发能力售后服务供应链运行期的绩效评价体系包括三个方面：产品角度、组织角度和信息共享角度。对于产品角度的产品质量分析可以从产品合格率和产品退货率两个方面进行分析。另外，产品的交货情况也显得较为重要，可以从订单完成率和准时交货率两方面进行衡量。在组织角度，关于供应商的售后服务水平和技术及研发能力对于绩效的衡量都有很大的意义。同时还需要从信息共享的角度来研究，供应链中信息之所以出现不能及时共享的现象，原因在于信息设备软硬件
29、不完善，以及双方有意隐藏信息，我们可以通过四个指标衡量供应商的信息共享能力：即信息的准确性、及时性、有效性及先进性。2.4.2 销售商子系统绩效评价体系内部绩效服务绩效财务状况柔性交货可靠性信息共享销售商绩效评价体系组织角度商业信誉企业形象服务质量市场能力供应链运行期的销售商绩效评价体系中内部绩效包括：财务状况、柔性、交货可靠性和信息共享角度。对于交货的可靠性方面，可以用交货准确率、交货及时率和交货有效率来衡量。外部服务绩效包括商业信誉、企业形象、服务质量和市场能力角度。其中服务质量可以用顾客满意度和投诉率衡量，市场能力可以用市场占有率等指标度量。2.4.3 核心企业子系统内部绩效评价体系财务
30、状况学习创新能力产品竞争力盈利能力偿债能力资产管理能力学习能力创新能力产品质量核心企业内部绩效评价体系组织角度生产产能核心企业的内部绩效是企业持续发展的前提条件，其评价指标主要有财务状况、学习创新能力以及产品竞争力状况三个方面组成。财务状况可以从盈利能力、偿债能力、资产管理能力来度量。其中衡量盈利能力的最重要指标是销售利润率，其公式如下：偿债能力反映了企业以资产偿还债务的能力，其最重要的指标是资产负债率。学习和创新能力以上已作介绍。对于产品竞争力可以从产品质量和生产产能两方面评价。3. 供应链绩效评价指标体系的应用和实施供应链管理是顺应全球经济一体化形式而产生的管理模式，对我国来说，既是机遇又
31、是挑战，各个企业由于自身条件和供应链环境的差异，在供应链管理中不可能采用相同的模式，从而对于供应链管理中的绩效评价指标体系的具体应用也就各有各的特色。一般分为三个阶段来实施绩效评价：准备阶段，组织实施评价和提交评价报告阶段，评价结果应用反馈阶段。准备阶段是第一个也是非常关键的一个阶段。在此阶段中，企业要提出哪些部门、职能需要进行评价，都需要什么样的数据和信息来源等，应当接种精力解决所需要的方法，而不是追求某些数据指标。实施评价和提交评价报告阶段主要是对要进行评价的对象进行数据和信息的收集与分析，并将其进行整合。建立企业的运作目标和操作目标。反馈阶段便是根据评价的结果和报告，对企业的供应链运行绩
32、效有所了解并采取相应的措施，比如采取一些激励措施，对于绩效有待提高的部门进行激励，从而提高运作绩效。4. 小结本文基于对传统的绩效评价方法的分析，遵循简单有效的构建原则，通过合理的方法，详细的讨论了构建一个供应链的绩效评价指标体系的原则及过程。鉴于供应链系统战略目标的不同，本文先是对供应链绩效的评估内容进行讨论，主要包括内部绩效、外部绩效和整体绩效。然后把供应链作为一个整体又从如下三个角度进行绩效评价体系的构建，一是反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，二是反映上下节点企业间关系的绩效评价，三是供应链的学习和创新能力评价。后又对供应链的个子系统进行了具体分析。最后又对供应链绩效评价体系的实施阶
33、段进行了简单的介绍。根据本文构建的供应链绩效评价体系将使供应链的实施和建构更加健全和高效。谢辞论文的完成标志着四年的本科时代即将结束，也意味着，新的生活又将开始了。衷心感谢教育我的管院老师，感谢你们为管院的发展做出的贡献，特别是我的导师彭志忠老师对我的指导和教诲。您开阔的思维、敏锐的洞察力一直给我很大的启发。唯一的遗憾是自己不够主动，错过了许多与您交流的机会。最后要感谢同班同学的不吝赐教。待添加的隐藏文字内容2参考文献1. 马士华，林勇，陈志祥供应链管理机械工业出版社,20003463542. 王国华供应链管理国防工业出版社，20051781863. 霍佳震, 马秀波, 朱琳婕集成化供应链绩效
34、评价体系及应用清华大学出版社2005 109,127,1434. 周艳军供应链管理上海财经大学出版社20042052155. 彭志忠现代物流与供应链管理山东大学出版社20056. 李令遐建立具有竞争力的供应链 供应链管理理论与方法 中国水利水电出版社2005 2002047. 斯坦利布朗, 穆萨古丽兹绩效驱动的客户关系管理东北财经大学出版社200584868. 徐伟， 张建国绩效体系设计 战略导向设计方法北京工业大学出版社20032922959. 迈克尔于戈斯供应链管理精要中国人民大学出版社20059710510. 罗伯特巴克沃绩效评估机械工业出版社200511. 刘伟供应链管理四川人民出版社
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36、eering and Management2005. 03原文Supply Chain Management: a Certain Choice of Modern Enterprises1IntroductionRecently, with the rapid development of science and technology and economic globalization, the complexity and uncertain factors of the market are increasing, and competition of enterprise is ta
37、king on dynamic, complicated and fierce characteristic more and more. Enterprises begin to realize that it is difficult to survive and develop in the fierce competition environment only depending on ones own ability. How to make the fast reaction to the external environment, offer satisfactory produ
38、cts and service to customers effectively, and gain the competition advantage in the market competition have already become the important problem that enterprises want to survive and develop. As a kind of advanced and effective modern management mode, SCM emerges as the times require. SCM is not only
39、 the effective way for enterprises to win competition advantage and raise competitiveness, but also the rich and potential applied field and developing direction of domestic enterprises. Just as the prophesies of authority, the market competition in the 21st century will be a competition between sup
40、ply chain ( SC) and SC, and any enterprise may obtain the initiative of the competition by forming SC with other enterprises. SCM has become the strategic choice for the enterprises to cultivate the key competitiveness, strengthen the competition advantage and meet the need of tide.2The basic theori
41、es of SC and SCMThe concept of SCM is put forward by an American manager named Stevens in the late 1980 s, and it is a cooperative partner and strategic alliance thought which is set up by an integrated view between inside and outside of enterprises. It impels enterprises to transform from vertical
42、integration to horizontal integration , from heavy and small, small and comprehensive to dispersedly networked manufacturing , from closed to open in design, exploiture and translation. SCM is a kind of effective means to realize horizontal integration.The mechanism analysis of SCMThe theory of valu
43、e chain indicates that any organization is made up of a series of interrelated basic activities, and all these activities can be expressed with the value chain. Different value chains are linked together through the relation of supply and demand and are formed SC. It is not merely a piece of SC, but
44、 a appreciation chain, and the course that resources flow in enterprises is the course that each department of enterprises adds value constantly, the materials add value due to the course of processing and transportation, etc. in the SC. But not every link creates value, monopoly advantage of trade
45、comes from the competition advantage of some specific trade links, namely strategic link of enterprises value chain. When we catch these key links, we will catch the whole value chain. In the article of , Potter points out that net competition advantage can be obtained through the share of key compe
46、titive power and function in the SC which reduce cost of operational activity and difference of competition advantage. Node enterprises form alliances by utilizing ones own key competitive power, share resources and key ability, produce the result of 1 + 1 2 , and reach the cooperative effect of win
47、2win.In the course of SCM, there is a familiar phenomenon caused by uncertainty Bullwhip Effect. It describes the small fluctuation of customers orders along retail traders, manufacturers and suppliers, which makes the order list enlarge step by step, thus causes a large amount of waste in the production process. Some adequate measures should be taken to reduce or dispel the influence of Bullwhip Effect such as the information sharing, stabili
