信利半导体有限公司项目管理手册.doc

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1、文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 程序名称：项目管理手册 文件编号：DOC-34A002 版本：B 生效日期：2005/09/01 版本 更 改 内 容 生效日期 A 初版发行 2005/01/20 B 修改第四章项目变更管理和第六章风险管理等内容 2005/09/01 谌晓望/熊建勇/宋贝贝/王宏/ 邱伟/李孟祥/许锃 编写人： 日期： 2005-8-31 （项目经理） 审批人： 日期： 2005-8-31 （R&D总经理） 如此印章并非红色<受控文件>， 代表此文件不会受到控制及更<受控文件>印章新，请

2、使用受控制之文件 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制1 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 目 录 第一章 绪 论.4 第二章 项目管理概述.5 1 基本概念.5 2 项目管理研究的内容.6 3 项目管理的知识体系.6 第三章 项目组织操作指南.8 1 项目的组织结构.8 2 项目相关定义.8 3 项目组人员的职责.8 4 项目组与相关部门的运作关系.9 5 项目接口关系.9 6 项目的业务汇报关系：.9 7 项目的组织运作.10 第四章 项目管理操作指导.11 1 项目启动.11 2 资源计划.12 3 项目计划控

3、制.12 4 项目质量控制.13 5 项目变更管理.13 第五章 项目沟通管理.14 6 会议.14 7 报告.14 8 参考模板.14 第六章 风险管理.14 9 风险的划分.14 10 风险的评估.14 第七章 知识产权意识.14 11 知识产权基本知识.14 12 具体专利工作.15 13 保密意识.16 14 与供应商接触应注意的保密问题.16 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制2 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 15 科技情报文献及情报检索途径简介.17 第八章 市场意识.18 16 市场意识的重要性.

4、18 17 如何配合市场部工作.18 第九章 资料意识.19 18 定义 19 重要性.19 20 如何做好开发文档和技术文件的编写工作.19 21 如何做好技术资料的编写工作.19 22 技术资料的定位.20 第十章 成本意识.21 23 加强成本意识，忧患意识的教育.21 24 提高产品的稳定性、可靠性.21 25 降低原料、物料的消耗.21 26 实现资源共享.21 27 做好计划控制.21 第十一章 项目团队绩效指标.22 28 项目团队绩效指标.22 第十二章 基础管理技能.22 29 项目经理管理技巧.22 30 PDCA及5W2H.22 31 授权、请示及指示.23 32 时间管

5、理与重点管理.23 33 沟通管理.24 34 目标管理.25 35 绩效管理.26 36 例外管理.26 37 如何有效的管理下属.26 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制3 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第一章 绪 论 首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个

6、团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。 作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。 在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。 首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并

7、学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。 其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。 另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和

8、措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。 其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带

9、领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。 因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制4 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第二章 项目管理概述 1 基本概念 1.1 项目 项目包括在一定预算以及一定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源；每一个项目只能够进行一次，它有具体的起始时间和结束

10、时间，以及最终明确的交付结果。 项目的特征： 具有具体的起始时间和结束时间； 具有严格定义的最终目标； 每个项目只能发生一次； 包含成本和时间计划； 可产生具体的结果； 必须协调相关活动。 1.2 项目管理 项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平； 项目管理具有以下基本特点： 1.2.1 项目管理是一项复杂的工作 项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要

11、将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。 1.2.2 项目管理具有创造性 项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息

12、的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。 创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。 1.2.3 项目有其寿命周期 项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的

13、寿命周期。项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大

14、部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制5 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。 2 项目管理研究的内容 项目管理研究的范畴如下图：

15、控制及里程碑阶段及时间计划资源(人、财、物)风险及应变措施质量项目管理项目管理工具项目成本明确的最终目标文档决策者的支持 2.1 进程 我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；比尔盖茨在其<<数字神经系统>>一书中强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、企业再造；而展望未来，企业胜出的关键是“速度”。 2.2 质量 产品的质量必须能够满足客户的需要，优质企业的开发视野远远超越自身，在开发过程中更早、更深入细致的运用质量管理方法，强调工艺能力，并容许质量方案修改工作持续到系列化生产阶段。 2.3 资源 人员、仪器设备、试验环境等资源是否足够； 2.

16、4 成本 我们的产品成本为多少； 3 项目管理的知识体系 3.1 项目范围管理 要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，例如项目的生命周期、工作分工、管理流程变动的实施等。 3.2 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。 3.3 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、成本控制等事务。 3.4 进度管理 要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。掌握进程计划、时间估计、网络计划、关键路径定义、进程控制等。 3.5 风险管理 要求项目管理人员在信息不完备的情况下能作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险冲击

17、分析以及风险应对计划。 3.6 人力资源管理 着重于对组内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 3.7 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理以及其他职能部门经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制6 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 3.8 计划管理 3.8.1 计划制定的原则 u 产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程； u 在制订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标

18、志、上下层计划的配合和约束关系、阶段里程碑; u 与资源线充分沟通和协调的基础上，制订产品的计划及相关联的资源计划等。 3.8.2 WBS工作分解 WBS ( Work Breakdown Structure)工作任务分解结构： 在制订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研发活动的列表。 WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成； WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流

19、将整个工作任务进行详细的分解； 衡量WBS分解的标准 是否完整？ WBS活动的总和是否完全定义了项目要完成的所有的工作任务？ 是否可达到所有的需求？ 具体的任务是否可达到需求？ 是否有阶段性的里程碑和评审点？ 分层结构是否适当？ 是否合理，清晰和简单明了？ 3.8.3 计划表 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 3.8.4 工作量估计 1、项目分类模型（Work breakdown model） 该模型的思想是：将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作量，将子任务的工作量加起来，则得到了估计任务的工作量。 2、Putnam Bet

20、a估计模型 该模型的思想类同于项目分类模型，不同的是对每个子任务分别估计在最好的情况、最差的情况、最可能的情况下的工作量，根据公式计算期望的工作量，同时获得标准偏差。将所有子任务的期望工作量加起来，即得到项目的工作量。 计划时间=（A+4B+C）/6 A最乐观时间；B最可能时间；C最悲观时间 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制7 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 第三章 项目组织操作指南 1 项目的组织结构 项目组一般由项目经理、系统工程师、项目管理员及相关工程师组成。我公司项目的构成图如下： 产品行销委员会 项目

21、经理 系统工程师 项目管理员 设计开模工发测试具工 程工工工艺师程程程工 师师师程师2 项目相关定义 2.1 项目组 项目组是一种跨职能部门的产品开发、设计、试生产组织形式，负责从产品报价（或立项）到批量接单的产品全流程管理，主要目标是根据项目计划确保项目成功接单。 2.2 项目经理 是指项目组的总负责人，组织并领导着整个项目组进行产品开发、设计、生产活动，对产品全流程负责。 3 项目组人员的职责 3.1 项目经理 直接对产品的开发、设计、生产及市场成功负责。 （1） 对项目的投放市场前期的产品研发、测试、生产等全过程负责；在整个项目的研发过程内对产品的进度、质量、文档资料等负责； （2） 实

22、施整个项目的结构化开发，保证开发的产品符合客户要求，使产品在质量、进度、功能等方面具有相当的市场竞争力； （3） 制定项目开发计划，并对其执行情况和实施过程进行控制、协调； （4） 保证项目小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立的履行职责； （5） 协调与其他项目组之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。 3.2系统工程师 项目组技术方面的负责人，对外为技术方面的接口人，对内为技术方面的专家。 （1）理解客户各项产品性能与品质需求并制定相应对策； （2）指导相关工程师完成各项技术工作； （3）解决项目组遇到的技术难题； （4）对外代表信利与客户或供应商商谈技术方面的事宜；

23、（5）处理客户反馈或公司内部反馈中技术方面的问题。 本文件之版权属信利半导体公司所有，未经书面批准不得随意复制8 文件编号：DOC-34A002 信利半导体有限公司版 本：B 生效日期：2005-9-1 3.3 项目管理员 （1） 协助项目经理，督促有关人员实施详细开发计划，并对计划的执行过程进行监控； （2） 及时向项目经理汇总和汇报项目的进度、质量状况，对项目活动进行预警； （3） 定期向项目经理提交产品计划执行情况及分析报告，并督促有关人员及时对计划进行滚动调整； （4） 负责相关流程的推动，反馈流程推行过程中的问题； （5） 负责项目内的组织、宣传工作； （6） 协助项目经理处理与各接

24、口部门的关系，处理日常事务。 （7） 协助项目经理采用新的项目管理方法和工具，提高项目管理水平，缩短产品的开发时间 3.4相关工程师 （1）按照项目经理的工作计划，配合项目管理员，按质按时完成所承担的工作任务； （2）发现技术难点及时与系统工程师沟通解决； （3）及时向职能部门经理或组长汇报工作情况。 （4）协助系统工程师与项目经理解决相关的技术问题。 4 项目组与相关部门的运作关系 项目组位于产品线与资源线的节点，项目组是为产品开发服务的，项目组的设立主要根据产品开发实际情况进行。 项目组的管理部门为项目管理部，资源线的管理部门为相关各职能部门，项目管理部对项目组任务执行情况进行规范考核，相关各职能部门对项目组的人力资源使用情况进行规范考核。 5 项目接口关系 产品行销委员会 项 目 管 理 部 开发部 设计部 工艺部测试部生产 采购 品质 M/P部 营业 项 目 组 A 项目组B