机电设备安装工程公司项目管理手册.doc

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1、目 录1.总则11.1.前言11.2.项目分类管理21.3.项目管理流程31.4.项目经理部组织机构及与各方关系41.5.公司总部的服务与控制51.6.项目经理部管理职责62.项目施工管理62.1.施工准备62.2.施工进度管理82.3.施工质量管理91.管理目标92.施工过程管理93.施工过程检验和试验104.不合格的控制115.持续改进116.施工过程监控122.4.施工现场管理121.施工设备管理122.安全与文明施工123.成品保护134.退场管理142.5.劳务分包管理143.物资管理153.1.物资供应程序和供应厂商的选择评价153.2.材料供应及仓储管理151.管理内容及职责15

2、2.样品管理163.材料进场试验执行标准174.甲供的货物管理175.物资的使用管理186.物资不合格的控制187.搬运和储存、标识和可追溯性184.基础管理184.1.人员管理184.2.合约管理181.合同管理182.分包商（预）结算管理程序184.3.财务管理191.财务管理内容192.项目成本管理要求203.工程款的回收204.4.文件、函件、工程资料管理204.5.计量器具管理225.项目竣工验收及解体225.1.竣工验收221.竣工验收程序222.管理要求235.2.项目解体231.项目解体的条件232.项目解体程序233.完成项目档案的归档24附录一：25施工组织设计或（方案）编

3、写大纲25第一章 综合说明25第二章 施工过程管理25第三章 施工现场管理26第四章 物资管理26第五章 资料管理26北京中建华威机电设备安装工程有限 公司 项目管理手册版次：2 换页状态：0 发布日期：2003年7月5日1. 总则1.1. 前言项目管理手册是以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本核算为主要内容，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。从而保证高效率地实现项目各项目标，使公司的整体素质和管理水平逐步上升，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。目的是追求利润最大化。项目管理手册的编制考虑

4、了项目管理的四大特征即：1 项目经理负责的项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工程的工期、质量、安全和成本等方面负责。2 项目经理部不拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，其随项目开始而成立，随项目终止而解体。3 实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素。4 以工程项目为基本核算单位，每个项目单独核算成本。同时遵循了项目管理的八项原则即：1. 项目经理部是公司经理授权的对业主（总包）进行合同履约的机构，项目经理部应遵守公司的各项规章制度，自觉地接受公司及有关部门的检查与监督。2. 公司对项目经理部的管理以“统筹策划、掌握政策、

5、组织协调、提供服务、目标管理、监督检查”为原则，在管理过程中突出“五大功能”，即：项目投标前的评审、项目前期策划、成本策划、验收前策划、决算评审策划。3. 创建和提升华威公司的品牌效应是项目管理的最重要工作，项目经理部应做好对业主、监理和总包的服务工作；更应在对分包的管理上下工夫，应有换位思想，努力帮助分包降低成本，杜绝吃、拿、卡、要等现象。4. 项目经理部是公司对外的“窗口”，是公司人流、物流和信息流的交汇点，是创造公司效益、信誉的源头，公司管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免公司管理与项目的脱节。5. 坚持公司是利润中心，项目经理部是成本中心的原则

6、，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成的公司内部利益主体多元化，从而削弱公司总体经济实力和肢解公司整体优势。6. 项目经理部是公司各种人才的培训中心，应采取多种方式对项目经理部成员包括分包进行培训，培训应从两方面入手，一方面是业务培训，另一方面是思想意思培训。7. 项目经理部是公司新材料、新产品、新技术、新工艺的提出、实施、总结单位。8. 项目经理部的管理是程序化、标准化、规范化、具体化的四化管理。对一般的问题进行程序化、标准化、规范化管理，对特殊的问题进行有的放矢的具体化管理，从而使项目的管理更加全面，更加有针对性。顾客满意是企业生存发展的基础，项目管理手册的编制还考虑了项目用

7、户服务的基本要求。做好项目的用户服务工作是项目管理的一项重要内容，以业主的完全满意为服务目标，创建“施工过程预控、维修期全面保证、长期延伸服务”的工作体制；坚持“服务热情周到，信息交流畅通，反应快速准确，质量保证完善。”的工作标准 。在施阶段的用户服务由项目经理部负责，项目管理部协助。在工程施工及管理的全过程中，完成对业主或总包的合同承诺是最基本的前提，同时要积极主动、优质高效地为业主或总包进行潜在的服务，协助业主或总包完成与工程相关的具体工作，以达到预定的工程质量目标。本手册的编制依据公司质量管理手册和现行的国家相关规范、标准，并结合公司目前项目管理的实际和需要。1.2. 项目分类管理对项目

8、进行分类管理，目的是使项目管理更有针对性和可操作性，使项目考核更加具体有效。按建筑市场的形态及公司的特点将项目分为两类：总包项目、分包项目总包项目：主要包括我司与业主直接签订合同的项目、我司与另一家公司合作的项目、由我司代行总包管理的项目。分包项目：主要为我司与总包或其它公司签订分包合同的项目。项目的分类管理序号管理内容总包项目分包项目管理内容执行程度管理内容执行程度1项目管理程序1.3条完全1.3条完全2组织机构1.4条完全1.4条完全3总部服务与控制1.5条完全1.5条完全4施工准备2第2.1条完全2第2.1条完全5施工进度管理2第2.2条完全2第2.2条完全6施工质量管理2.3条完全2.

9、3条完全7物资管理3.1 3.2完全3.1 3.2按合同约定8资料管理4.4条完全4.4条施工资料管理按合同要求进行管理，一般只负责承包部分原始资料收集整理。9合约管理4.2条完全4.2条完全10财务管理4.3条完全4.3条完全11安全与文明施工管理2.4第1条完全2.4第1条完全12劳务分包管理2.5条完全2.5条完全13工程竣工验收管理5.1条完全5.1条只负责承包工程范围内工程的向总包移交，并办理相关手续。14项目解体管理5.2条完全5.2条完全15与业主、设计、监理其它土建总包的协调1.有效沟通2.有效服务3.有效的工程合作关系4.我司品牌的建立完全1.有效沟通2.有效服务3.有效的工

10、程合作关系4.我司品牌的建立在合同允许的范围下积极的进行。16与机电总包的协调1.有效沟通2.有效服务3.有效的工程合作关系完全17工程报奖工作的管理1.资料管理2.实体管理完全策划及获奖1.资料管理2.实体管理按合同要求。策划好合理投入及获奖后的分配1.3. 项目管理流程1. 组建项目经理部负责单位或人员主要职责公司领导班子项目管理部领导班子聘任项目经理（或项目负责人），以下统称项目经理，项目管理部协助。项目经理公司生产副经理项目管理部由项目经理牵头，生产副经理和项目管理部协助，根据项目具体情况调配项目人员，组建项目经理部。2. 前期准备工作项目管理部是主管部门，协调公司各部门对项目前期工作

11、进行策划，包括治安、环卫、市政消防及其它政府部门的联系工作。审核项目经理部编制的施工组织设计（方案），报总工程师批准。经营部编制招标文件，组织分承包商的招投标、合同签订工作。对项目成本提出控制目标计划。对项目施工需用物资计划进行评审。综合办公室对项目经理部提出的办公用具、通讯设施计划，负责配备、运输到指定地点。消防部对消防工程进行调研，获得信息。项目经理部参加图纸会审并记录。编制施工组织设计（方案）提出施工物资需用计划、办公需用计划和计量器具需用计划。争取项目的临水临电施工任务。学习理解合同，划分工程招标专业系统和要求。对分包商的选择提出建议；对成本控制目标提出意见。3. 施工过程管理项目经理

12、部施工进度管理。施工质量管理。安全与文明施工管理。工程技术及资料管理。合约成本管理。现场机械和器具管理。其它。经营部配合项目进行合同、材料物资管理。财务部监控项目成本。项目管理部协助项目经理部进行各项职能的协调管理。4. 项目竣工前验收项目经理部组织协调项目竣工前验收。项目管理部组织公司相关人员进行预验，协助项目经理部组织相关单位对工程进行验收。消防部协助项目经理部组织消防工程验收工作。5. 项目竣工项目经理部收集、整理竣工资料及竣工图。办理工程移交证明。必要时，编制工程使用说明书。编写施工总结，组织工程决算。签订保修合同，组织落实保修事宜。准备项目解体评价报告。项目管理部项目管理部协助项目经

13、理部进行项目竣工工作，检查、接受项目经理部的各项工作。经营部协助项目经理部签订保修合同，指导审核配合工程决算工作。6. 项目经理部解体经项目解体会议评价后，公司经理确认、批准项目解体，项目上的人流、物流、信息流按会议精神流动。7. 工程回访项目管理部履行保修合同，接受业主的电话投诉或保修要求，在工程保修期内分夏冬两季向业主函件回访或当面回访各一次，并及时组织有关人员解决问题。项目经理协助项目管理部组织人员解决问题。1.4. 项目经理部组织机构及与各方关系1.5. 公司总部的服务与控制职能部门序号服务与控制项目管理部1主持项目及分包商定期召开生产例会。2编制年、季度施工生产计划及冬、雨季施工方案

14、。3编制投标技术方案。4收集、整理项目技术总结，主持、推广、开发使用新产品、新技术、新工艺；建立施工档案。5审核项目编制的施工组织设计。6主持调配项目人员，组织编制施工管理人员招聘计划并实施。7项目开工时提供相关规范标准。8办理开工许可证、安全认可证等地方政府手续。9收集项目施工计划和统计报表（每月25日前）。10负责用户服务和工程回访工作。11协调解决工程中的技术难题（如重大设备吊装运输等工作）12负责员工培训及员工资质备案。13分包劳务结算审批单的签字认可。14分包队伍资质备案，办理劳务合同和外来人员劳务手续。15审核或办理分包队伍资格证、上岗证、特殊工种许可证、暂住证、安全许可证等，负责

15、组织分承包商评定。16负责公司员工的工资报表、管理员工的各项保险及统筹。17定期检查项目施工工期、质量、安全和文明施工、资料管理等工作完成情况，提出整改意见。18提供工程报验所需的各种表格19负责施工人员入场培训和教育，组织入场的安全考试。21负责指导项目资料的编制和竣工资料、竣工图的收集、整理、装订、存档等工作。22负责监视和测量装置的管理和组织检测，指导项目对现场的监视和测量装置进行管理和检测。23负责与政府及上级质检部门的信息沟通，组织学习规程、规范。24负责与上级和政府安全、消防、公安等部门沟通和联络。25机动车、非机动车、行人交通安全管理，特殊地段通行证办理。26协助项目解决疑难质量

16、问题，对重点样板进行检查评审。27向各项目下发现行施工有关的资料目录。经理办1负责质量管理手册、相关的支持性文件的发放与管理。2负责计算机的维护和管理。3负责各种文件的发放与管理。4审核项目的办公、生活用品计划，负责发放与管理。5负责公司营业执照、资质及印章的使用管理。经营部1工程的投标报价工作的组织与管理。2组织分承包商、分供方的选择并对合格分承包分供方的年审并建立档案库。3组织对项目进行合同交底。4对参加投标的分承包商进行资格预审并归档，对中标分承包商进行资格备案，将分承包商进场通知书发项目管理部。5协助项目进行材料和设备选型工作，提供业主审批价格的物资清单。6协助项目进行物资订货的谈判，

17、负责组织物资订货合同的签订工作，并及时向项目提供合同复印件。7组织对分承包商工程款、分供方的供货款和工程款清单进行审核。8核定项目成本目标。9提供年、季度成本盘点资料。10协助项目经理部办理竣工决算。11每月20-25日向财务部提供工程进度款结算资料，上报总经济师月订货汇总表。财务部1提供投标所需的公司财务资料。2按月提供项目资金收支情况汇总表。3按季度提供项目成本分析报表。4按季度提供核定费用节超情况汇总表。5在允许情况下提供财务资料的查询。6提供竣工工程成本报告。消防部负责项目消防工程的前期跟踪和施工过程监督并协助消防工程的验收。1.6. 项目经理部管理职责1. 贯彻执行国家和工程所在地政

18、府的有关法律、法规和规范；2. 执行公司规定，代表公司保证施工项目合同的全面履约；3. 尊重业主、监理和总包的意见和要求，维护公司形象和社会信誉；4. 编制工程施工组织设计、施工方案，按要求进行技术交底，做好施工准备、施工过程管理和竣工验收工作；5. 严格控制工程成本，办理好工程变更和洽商，及时提供经济变更资料；6. 熟悉公司和分包商签订的合同，严格用合约手段加强分包管理；7. 做好物资订货、进场验收、储存保管和材料的使用管理工作；8. 做好安全文明施工交底，采取有效措施保证安全文明生产；9. 积极推广新方法、新技术、新材料、新工艺，使施工管理水平和技术水平不断提高；10. 工程竣工后及时总结

19、工程合同履约、顾客关系、施工管理、成本控制、物资管理和安全文明生产等情况。2. 项目施工管理2.1. 施工准备1.管理内容及职责序号工作内容项目经理专业责任师综合管理员分包商备注1施工组织设计（方案）审核编制归档保存编制实施按机电安装工程施工组织设计（方案）大纲编制注：施工组织设计或施工总方案要求完成时间：建筑面积5万平米以内15天内；510万平米以内20天内；10万平米以上25天内。专项施工方案以满足工程需要为准。2图纸会审组织审核提出问题由设计监理确认会议记录并保存归档提出问题准确、有针对性、技术问题与商务问题分析后处理，同时参照建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中8.3.4的

20、第1条规定履行职责；3合同交底参加参加记录归档由经营部向项目经理部交底4技术（总）交底审核批准编制归档保存实施按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中8.3.3的规定执行5施工试验计划审核编制归档保存必要时，按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中8.2.3的规定执行6项目计量器具、机械设备、办公用品申请计划编制编制由生产经理审核，总经理审批后实施，计划中办公用品由经理办审核调剂解决。7材料总计划组织审核编制归档保存提交给经营部组织评审，材料总计划为总控计划，作为施工组织设计的组成部分。8项目需用标准规范负责获得9劳务分包需用标准规范负责获得10劳务分包进场组织组织执行劳务

21、分包管理手册，必要时，按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中8.2.2规定执行11临水临电任务承揽负责与总包有效地沟通。12业主监理的关系负责协助积极有效地沟通、协调。2.施工组织设计（方案）编制流程编制施工组织设计或施工方案项目经理部进行内审后送公司审批项目经理部填报工程技术文件报审表建设（监理）单位批复意见未获批准项目责任师依据批复意见进行技术交底进入施工质量验收报验流程分项工程施工报验流程补充修改施工组织设计或方案编制流程注1：施工组织设计（方案）必要时修改，应执行编制流程；注2：施工组织设计（方案）的编制和报审还应符合建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中8.3.

22、1和8.3.2条的规定。2.2. 施工进度管理1. 管理目标使工程项目的施工进度符合业主和合同的要求，并在可能的情况下缩短工期，体现公司的技术水平、管理水平，提高公司的信誉。2. 管理的内容及参与人员的职责序号管理内容项目经理专业责任师备注1总控计划负责编制在施工组织设计中已经编制。2季度计划审批负责、编制形象进度及主要完成的工程量。3月度计划审批负责、编制形象进度、主要实物量、劳动力状况。4旬（周）计划审核负责、编制以施工工序为主5日计划审核、检查分包商编制，是旬（周）计划的具体分解6物资进场计划审批编制在施工组织设计中编制，变更由项目经理部补充计划。8劳动力进场计划审批编制施工组织设计编制

23、总计划，变更由项目经理部协调分包商。9收尾计划负责编制列出计划，逐条消项。划分不同阶段写10移交计划负责编制对业主、监理、总包逐项或逐部位移交11工程月报审批编制每月25前报公司项目管理部，注明影响计划的原因及要采取的措施。见附录注1：必要时1、2、3项计划应按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003中7.2.3第2条的规定进行报审；注2：每月25日前填报（ ）月工、料、机动态表；注3：根据项目特点和不同施工阶段，必要时，编制旬（周）计划、日计划，计划可采用口头或文字形式，计划执行情况可以在施工日记中记载，也可以以其它形式反映。3. 管理所要采取的措施1） 计划的编制要充分利用既定的生产

24、要素和资源，以科学的手段、严谨的态度、精心的策划，按施工工序在确保工程质量的前提下编制，计划要有针对性、可操作性。2） 计划一经批准，相关人员要坚决贯彻执行。3） 每项计划均要层层分解并责任到人（专业责任师、分包商）。4） 在计划实施过程中，项目经理要强化施工计划的检查，责任师依据计划进行巡检，检查生产要素的落实情况，工序的保证情况，实物工程量的完成情况并上报项目经理。5） 对于季节性或其它可能导致工期计划延期的不利因素，项目经理部要制定相应的预防措施，保证计划顺利的实施。6） 进度计划控制措施 （1） 审核批准分包商的具体施工进度执行计划。分包商应根据项目施工进度计划及合同要求编写确保工期的

25、具体执行计划，并报项目审批同意后付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，项目各责任师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况；（2） 建立定期巡查制度、例会制度或专题会议；（3） 在进度检测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，专业责任师必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标的实现。 2.3. 施工质量管理1. 管理目标1） 施工组织设计中的质量目标；2） 施工中不合格项一次整改率90%，最终整改率100%；3） 单位工程一次交验合格率100%，定向获奖率100%；

26、4） 顾客满意度80%。2. 施工过程管理1） 项目经理部按施工组织设计或施工方案组织施工，项目经理部各专业责任师要控制施工队伍得到有效的施工图纸或变更洽商，并根据施工进度及时下达技术交底，检查施工质量，发现不合格及时采取纠正措施。2） 所有同类型、大批量安装工作，在大面积施工前必须实行样板制：（1）项目经理部应根据本工程实际情况制定样板计划。计划中应注明样板所在的部位、涉及分项工程内容及负责人，并上报项目管理部备案；（2）在指定样板部位，现场应挂上样板牌，经过项目经理部所有相关专业人员验收合格后（若能通过甲方、监理确认更好），其它部位照此施工；（3）必要时，项目经理部建立工程实体样板台帐；（

27、4）对工程实体所有样板，项目经理部应做好资料记录（照片、节点作法图及必要的文字说明等），待工程竣工后，整套样板资料移交公司项目管理部存档。3） 施工工艺的控制（1） 分部工程正式开工前，应根据工程进度和施工组织设计中施工方案编制计划由专业责任师编制技术交底或专项施工方案，由项目经理审批后执行；（2） 分项工程施工前，由专业责任师编写分项工程技术交底并向班组工人进行技术交底，签认后执行；（3） 在施工过程中发生的工程洽商或设计变更通知，综合管理员将工程洽商或设计变更通知原件归入施工技术资料存档，并及时将复印件发放到图纸持有人手中。图纸持有人应在相应的图纸上做好变更标识，以防发生错误；（4） 进场

28、设备管理按项目管理手册的第3.3条执行；（5） 专业责任师随施工进度情况及时做好施工记录和工程技术资料，报现场综合管理员整理归档。专业责任师逐日填写施工日志，内容应详实、连续和完整，作为工程发生质量问题时追踪过程、分析原因、做出评价的依据。4） 特殊过程控制对于其结果不能由后续检验或试验加以验证的施工过程，包括其结果不能经济的验证的施工过程及竣工验收后问题才显现的施工过程，均为特殊过程。作为设备安装特殊过程包括：压力容器和锅炉焊接。项目经理部应结合工程特点，在施工组织设计中确定需要控制的特殊过程及其控制要求，根据需要，特殊过程的控制要求应包括以下一个或几个方面。（1） 针对特殊过程，制定施工方

29、案。特殊过程控制的施工方案中，应根据施工验收规范要求，确定需要对人员资格、设备鉴定、特定工艺方法和程序、工艺参数连续监控的哪些方面作出规定，以及在什么情况下特殊过程可以实施的批准准则。（2） 进行作业人员资格和设备鉴定；（3） 按特定工艺方法和程序进行施工；（4） 记录的要求；（5） 施工条件变化时再确认。特殊过程控制记录应随竣工资料存档。5） 以下内容项目经理应组织编制调试施工方案（1） 系统送电（2） 消防弱电联动调试（3） 供冷送暖调试3. 施工过程检验和试验1） 项目经理部负责做好施工过程检验，按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003 中8.6的规定做好施工记录。施工过程检验主

30、要包括：预检、隐检、交接检。（1） 预检由项目经理部专业责任师进行；（2） 隐蔽工程检查由项目专业责任师组织建设（监理）单位参与进行验收，必要时邀请监督机构、设计单位参加并签认；（3） 必要时，进行交接检，交接检是指相关各专业工种之间的检查，由专业责任师办理签认手续；（4） 必要时，项目经理、责任师进行施工检查，填写施工检查记录（表C5-3）；2） 施工过程试验（1） 项目经理部负责做好施工试验工作，按建筑工程资料管理规程DBJ01-51-2003 中8.7相关条款做好施工试验记录。（2） 项目管理部负责指导和检查各单位试验工作。（3） 材料试验状态以试验报告结论为标识，过程试验以试验记录为标

31、识。（4） 出现状态标识不清或无标识的情况，一律按未经检验状态处理。（5） 对不合格品应有相应标识，必要时隔离存放，以免误用。3） 施工质量验收（1） 检验批的检查验收，由项目经理部专业责任师组织、监理工程师检查验收；（2） 分项工程的检查验收在检验批验收的基础上进行，由监理工程师（建设单位专业技术负责人）组织项目专业责任师进行；（3） 分部工程的检查验收由项目经理、分包单位项目负责人和项目责任工程师进行内部检查验收后，报监理单位组织验收。（4） 检验批质量验收、分项工程质量验收、子分部工程质量验收和分部工程质量验收流程参照建筑工程资料管理规程12、13、14、15页的流程执行。施工质量验收记

32、录按8.8规定执行。4） 例外转序除非得到责任工程师等授权人员的批准，适用时得到业主的批准，否则在施工过程检验和试验结果出来之前，不能进行下道工序。4. 不合格的控制1） 不合格来源不合格来源于项目经理部自检、各部门检查、监理检查、监测和测量、相关方合理抱怨、质量监督站检查、业主检查及上级有关部门检查所发现的不合格。2） 不合格的标识发现不合格应立即标识，标识以记录或标牌形式。3） 不合格的记录、处置、验证（1） 项目经理部自检中发现的不合格，专业责任师应责成班组自改并复查。专业责任师在施工日记中记录不合格及整改情况；（2） 项目管理部对例行检查中的不合格，下达不合格项处置记录（参照建筑工程资

33、料管理规程8.1.2第4、5条执行），由项目经理制定处置整改措施，整改后，报项目管理部复查验证。（3） 对政府质监站或监理公司等相关方检查下发的质量问题整改单，项目经理应上报公司项目管理部，制定处置整改措施，进行整改，需要时报检查人复查。整改措施及复查结果应于当月内报项目管理部备案。4） 质量事故的处置（1） 在工程施工过程中，若出现影响结构安全或使用功能的质量事故，项目经理部应按建筑工程资料管理规程的8.1.2条规定填写报告；（2） 经项目经理组织评审后，上报公司总工程师，由公司总工程师组织项目管理部进行评审，制定处置整改措施，项目经理部组织实施，项目管理部负责跟踪验证。（3） 施工不合格有

34、三种处置方法a)返修 b)返工 c)让步接收（4） 项目经理部应考虑采取适当措施消除不合格所造成的影响，采取纠正与预防措施并予以完成。5. 持续改进1） 例会制度（1） 每月初，项目经理参加公司的生产例会，汇报项目生产进度完成情况及存在问题，解决问题或改进的建议；（2） 项目经理部制定项目例会制度（每月至少一次），项目管理人员参加，必要时可扩大到分包商，传达公司相关文件，研究分析工程进度、质量、安全、环境、物资供应、现场管理及分阶段质量目标完成等情况，包括工程分包、劳务管理情况。确定当前存在问题及整改措施，安排下一步的工作，并做好会议记录。2） 项目经理每月25日前向项目管理部上报质量情况月报

35、，内容包括：本月计划完成情况，质量问题整改情况的描述，完成整改项数，改进措施，下月计划情况等。6. 施工过程监控1） 项目管理部每月组织对施工现场、工程质量进行检查，发现问题下达整改通知单，检查记录由项目管理部存档一年。2） 项目管理部做好项目档案的收集工作，内容及时间要求见5.2条第3款。2.4. 施工现场管理1. 施工设备管理1) 根据工程进度计划由项目责任师安排设备进场，项目责任师组织使用设备单位对进场设备进行试运行，保证进场设备满足工程使用需要；2) 进场设备由责任师组织建立台帐，掌握机械设备的使用情况，根据工程需要及时安排督促设备退场或进场，保证工程顺利进行；3) 项目责任师对进场设

36、备的使用、维护和保养情况进行检查，以保证其设备能力。设备操作人员必须经过培训后方可操作。4) 主要施工设备进场并调试合格后应填写（ ）月工、料、机动态表，必要时报监理工程师；2. 安全与文明施工1) 管理目标：杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤率在3以内，杜绝重大火灾事故及火灾伤亡事故，杜绝急性中毒事故，杜绝重大机械事故。2) 管理内容序号管理内容项目经理专业责任师分包商备注1安全生产保证体系安全生产第一负责人安全生产直接责任人严格按项目要求执行2安全教育与安全活动讲评组织参加、记录必须参加并执行会议精神进场前必须进行体检，身体合格发健康证，持健康证进行安全三级教育，考试合格发上岗证，每周一必须

37、参加1小时安全会3安全措施审核编制、检查实施坚决执行措施要有可操作性4安全值班审核、参加参加、记录参加、记录5劳动保护用品管理审核监督、检查购置（指定厂商内）对不使用安全用具或不能满足安全要求的分包商，项目经理部及时上报项目管理部，由公司强制购置后转拨。6安全交底审核编制、交底被交底、必须执行交底的编制必须有针对性、专业性、季节性、可操作性7安全事故的调查与处理上报、调查上报、调查上报、调查当施工现场发生各种重大伤亡事故或轻事故（含重伤）事故时，项目经理部及时上报公司，同时积极进行抢救工作，保护事故现场，对事故进行初步调查和分析。公司成立事故调查小组，对事故进行细致详尽的调查和分析，不得隐瞒不

38、报或拖延不报。8文明安全施工管理审核、负责编制、检查执行按“北京市文明安全工地检查评选办法规定内容”执行（京外工程按当地政府有关规定执行）。3. 成品保护1） 成品保护要求（1） 项目经理部在组织编制施工组织设计（施工方案）时，对成品保护工作提出要求；（2） 项目责任师根据本工程特点，项目专业责任师对施工班组技术交底时，应包含成品保护工作的具体内容；对有特殊要求的施工项目制订成品保护措施，并就成品保护的组织机构、职责、程序、保护方法等做出具体规定，提出措施及用料计划，经项目经理审核批准后实施；（3） 对进场的材料设备的保护可参照3.2条的规定。2） 成品保护管理（1） 项目经理部通过例会对成品

39、保护工作统一布置。在安排施工计划时，除工艺上无法避免或其它客观因素造成的交叉施工外，在工序安排上应尽量减少交叉施工，避免造成产品损坏或污染；（2） 实施成品保护工作所需的器材、措施用料，由物资部门负责提供。（3） 施工现场管理和施工人员应按成品保护计划，做好本岗位成品保护工作，组织专人保护成品；（4） 项目经理部项目经理、专业责任师对成品保护措施的实施情况进行检查。3） 成品保护要求（1） 对已装饰完的房间，如需使用电气焊时，应用铁皮或其它材料对地面、墙面进行遮挡。（2） 对已抹好水泥或白灰的墙面、地面，应尽量减少打洞，且控制洞的大小。（3） 在施工完的地面上水平运输设备时，应垫好木板或道木，

40、防止损坏地面。运输吊装时所设置的锚点应尽量避免设在建筑结构或基础上，若难以避免时，应有保护措施。（4） 预留孔位置不准，或因某种原因需要重新开洞或扩孔时，均不能损伤楼板或预制板的主筋。必需时，应与土建施工管理人员商定或征得设计人员、监理、顾客代表认可后方可处理。（5） 对安装完的设备、管道及电气、仪表配管，土建在喷白前应用旧报纸废水泥袋或塑料布等材料将其包扎好，待喷白完毕，取下包装层后刷漆，但不允许污染墙面。（6） 土建防水施工完的非上人屋面，必须进行安装作业时，要采取可靠保护措施并征得土建工长检查认可后，方可作业。（7） 管路吹扫、通水时，应分系统单独吹扫、通水，并首先清理堵物，防止跑水污染

41、地面、墙面或吊顶。（8） 中断安装时，各专业需将留下的设备口、管口等，用木塞、专用塑料塞、铁皮、木板或塑料布等材料包扎好，以免堵塞。（9） 设备、管道保温后，严禁蹬踏、碰撞和挤压。（10） 施工完的设备、管道、桥架等，严禁踩蹬或做脚手架的支撑。（11） 掌握好塑料管的安装时间和条件，防止施工完后造成污染和损坏。（12） 有防腐绝缘层的管道，在堆放、运输、装卸、安装时，应采取有效措 施，防止涂层受损。（13） 各种容易丢失或损坏的器具、配件，如：卫生器具、小五金件、水龙头、灯具、仪表件等，一般在交验前安装。（14） 变配电间、仪表间内进行安装施工时，要做好封闭并上锁，建立严格的钥匙交接制度。尤其

42、是多单位施工的，除建立值班交接制度外，必要时，派专人负责看护。（15） 非操作人员不得随意乱动各种开关、按钮及触摸设备精加工面。4） 检查与处置（1） 在已完工程上需继续作业对周围成品造成损坏或污染时，责任师应做如下工作：a) 了解清楚易被破坏的范围和程度，定出相应的保护、控制和补救措施；b) 向施工班组交底并监督检查措施的实施情况。（2） 发现非本专业施工造成的成品损坏或污染，除向造成损坏或污染的责任单位反映外，还应及时向现场负责人报告并办理确认手续。（3） 项目经理部应及时检查成品保护情况，做好记录。发现问题及时处理，并负责定期检查处理情况。4. 退场管理1) 项目责任师负责施工过程中依据

43、不同的施工阶段和现场的实际情况，安排不需要的施工设备退场，做好退场记录；2) 项目责任师安排由于设计变更或材料计划的不周造成已进场的不能使用的材料的退场，并做好记录；3) 由于不确定因素或在收尾阶段施工任务的减少，项目经理安排临时设施和办公设施的退场，并办理相应的手续；4) 工程验收完成后，项目经理负责组织项目的剩余材料、设备、临时设施和办公用品的退场，并办理相关手续；2.5. 劳务分包管理1 劳务分包队伍的评价由项目管理部负责，评价的内容包括：外地进京手续、企业资质、分包队伍的业绩、以前在我公司承担工程项目经理部的评价；2 判定劳务分包队伍的标准：建设部关于劳务承包队伍的资质标准；3 劳务分包推荐和选择：项目经理部有建议权。4 经评价合格的劳务分包队伍通过投标或按以前的约定签订劳务承包合同或进场协议，进入施工现场；5 劳务分包的管理与考核：1） 项目经理部对劳务分包在施工过程中的质量、安全、进度进行全面控制和监督；2） 在施工过程中，项目经理部和项目管理部(人事)定期分阶段对劳务分包队伍进行考核，判定其是否能满足工程