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1、信用社绩效考核管理总结汇报材料：用活“绩效”，提升“价值”员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，*农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。年总收
2、入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：一、“一体”带“两翼”“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每年度的绩效考核方案是主体。每年度的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本年度的绩效考核方案进行效果评估，并针对下年度的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本年度的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。“两翼”，
3、即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以年度为阶段对业务目标的量化式的货币化考核。而结合网点整体目标实施的职务升、降级和诫勉谈话为主要内容的行政考核，能极大地强化网点负责人的责任心，是我联社绩效考核的有效补充。同时，在抓月度、季度等业务或局部业务发展时，我联社还会把劳动竞赛作为重要的补充。如通过今年3-6月份组织的资金竞赛，我联社存款分别较年初余额最高增长10.8亿元、日平增长4.53亿元，取得了历史性的好业绩。二、“三力”搭“三台”自2008年以来，我联社着力打造并逐步完善和构建了绩效管理的三个机制平台。1、支付“近中远”。在绩效考核前期，我联社实行“月度预发、季度考核，年度结算”的以年度
4、为时段的支付方式，慢慢发现有员工过于注重短期效应的弊端。2010年，我联社在年度考核基础上，增加了以风险赔偿金和收入延期支付为主体的中期考核机制。年，股份制银行加大了对我联社优秀客户经理的“挖角”力度，人才流失的危机增大。为此，我联社又制定“阳光晚年基金”制度，以贷款到期回收率99.95%和利息收回金额作为标准计提客户经理奖励基金，在客户经理退休时或调离信贷岗位时支付。由此，全面打造了“近、中、远”期融合的薪酬支付体系，既增强了员工的营销力，提高了风险管控的自觉性，又留住了优秀员工。2、电子“钱袋子”。年，我联社在省联社数据下发的基础上，外聘软件开发公司，依照联社绩效考核方案研发了电子化绩效管
5、理系统，大幅提升了绩效考核的科技化、数据化管理水平。今年下半年，我联社将进一步完善系统，实现员工业务绩效的点对点计算、点对点到账、点对点查询、点对点支付功能，让绩效管理系统真正变成员工的电子“钱袋子”。3、排名“天天督”。发展是硬道理，排名是真本事。业务排名既是各网点在辖内发展水平、任务完成情况的实时排列，更是各网点工作作风、工作能力的真实映照，有利于鼓励先进、鞭策后进。为此，我联社建立了对各网点任务考核数据的及时通报机制，自每月中下旬开始，在内部网站上对各项业务数据进行“天天排名”，由联社相关业务部室和联点干部“天天督促”，形成了“比、赶、超”的良好氛围。三、“四策”见“四效”待添加的隐藏文
6、字内容3绩效考核，不是简单的数学计算，它关乎联社全体员工利益的调整，每一个细微的变化，都将涉及多个人的切身利益。实践中，我联社认识到：没有正确的实施“策略”做基础，再完善的方案也难以取得好的效果。1、打破“大锅饭”解放思想见成效。“大锅饭”、“平均主义”是企业活力迸发的最大障碍。我联社为打破“大锅饭”，提出了“基本工资保吃饭，绩效工资靠实干”的思路，采取了交叉推进”策略，走过了一个全员思想解放的过程，走过了一个循序渐进的过程，走过了一个让员工逐步接受的过程。2009年，拉开了客户经理绩效收入，最大绩效差距达到了10万元，在当时高风险、低收入的我联社“炸开了锅”。2010年，将绩效分配向临柜人员
7、倾斜。年，再适当提升了联社机关人员的绩效工资。2009年，一位全年只拿了几百元绩效的客户经理跑来质问联社理事长：我工资怎么这么少。理事长问他：你营销了多少产品？收了多少不良贷款？揽了多少存款？他说都没有。理事长再告诉他：想要多拿钱，就要多营销。只要够努力，不怕你“拿钱多”。听完后，他不再吱声，转身离开，第二年他的绩效工资经考核达到了中等水平。至年，我联社实行全员营销考核制度后，普通员工绩效工资最高的已经超过了联社高管人员，是普通员工绩效的十来倍，这时已不再有质问，只有员工互相铆着劲地追赶和超越。2、种好“责任田”发展客户见成效。客户是企业生存的基础。在POS机、网上银行、手机银行等电子银行产品
8、及网络金融高速发展的情况下，到我联社网点柜台办理业务的人数和次数越来越少，部分客户流失到其它银行而网点人员也浑然不觉、一无所知。为强化员工责任，改变员工机械办理业务，不去主动了解客户、发展客户、维护客户的状况，我联社借鉴“分田到户”办法，开发了VIP客户管理系统，推行客户认领制，按照“网点负责人负责大额存款客户，客户经理负责信贷存款客户，柜员负责其它存款客户”的思路，将全辖22.6万户，金额55.62亿元的存款客户全部认领到人，将对客户的管理职责和存款、电子银行产品的营销任务全部分解到人、责任到人、绩效到人、考核到人，并依照从大到小的顺序拟订客户发展和维护计划，要求每个员工扎扎实实地种好自己的
9、“责任田”，预计年将完成3万客户、2015年累计完成6万客户的对接和营销工作。3、营销“多元化”产品营销见成效。对我联社而言，绩效考核方案不仅与存款、贷款、利息收入、费用、利润等主要经营指标挂钩，也不完全按岗位考核，实行的是“多元化”营销策略。一方面，核定每个岗位的基本工资，按月固定发放到人。另一方面，细化了每一种业务、每一个产品的考核方案，与产品销售、产品效益挂钩考核，全面涵盖了农信社的电子银行产品、中间业务产品，还包括客户评级授信的工作。全联社的每一个人包括班子成员，都是营销人员。除信贷产品必须由客户经理特定营销外，其它产品每个人都可以营销，销售了一份产品，产生了一份效益，就有一份绩效工资
10、。年上半年，我联社实现中间业务收入805万元，较去年同期增加447万元，营销福祥IC卡 11103张、手机（电话）银行5155户，网银1963户，新增福祥支付通901台(总数4119台)，新增无人自助网点8个，新增客户评级授信2126户，充分发挥每一个员工的主观能动性，充分挖掘了每个员工的潜力和资源。4、业务“风向标”结构调整见成效。我联社把绩效管理作为引导员工业务发展方向的“风向标”，通过绩效方案调整业务发展结构。如：年为解决“三小”贷款营销问题，联社通过调高小额贷款计价比例、调低大额贷款计价比例的办法，有效促进了“两个不低于”目标的实现。至年6月末，我联社100万元以下贷款7277户数，占到总户数的95.3%，较年提高4.01个百分点，500万元以下贷款7550户数，占到总户数的98.85%，较年提高了3.57百分点；年针对信贷客户存款归社率不高的问题，联社制定了资金占用费扣减考核办法，促使了客户经理狠抓资金归社率，改变了多贷少存、只贷不存的单一营销模式，使当年的客户存款归社率达到了8.2%，比上年提升了3.1百分点。
