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1、做勇敢的经理人进退之间，将勇气进行到底。Celine Wei 编者按：在我们完成这期封面故事时，以勇气著称于世的维珍（Virgin）集团领导人布兰森选拔继任人的电视节目正在香港热播。方式很特别，从5万报名者中脱颖而出的16人，必须接受一系列危险挑战，比如从高空中的一个热气球通过独木桥走到另一个热气球，在非洲野兽出没的荒野中独处一夜等。只有有勇气通过每次考验，才可能成为维珍商业帝国的继任者。也许这个事例比较极端，不过难以否认的是，勇气，是成为一个商业领导的必备条件。在中国复杂多变、竞争激烈的市场环境中尤其如此，所谓狭路相逢勇者胜，领导者的勇气在某些关键时刻甚至决定着企业的兴衰成败。本文中的刘明明
2、，是跨国公司的经理人，带领公司在6年中超过了国内市场上所有竞争对手。下一篇文章中的罗红，是白手起家的创业者，现在是中国最成功的蛋糕及月饼生产商。帮助他们走向成功的共同特质就是胆商过人，他们敢于在质疑的声音中坚持己见，敢于在不确定的市场中指明方向，也敢于面对自己的不足，通过授权达到目标。五岁的小姑娘刘明明，是北京团中央机关大院里的孩子王，常常被幼儿园阿姨追到家里找父亲告状。带着一群小朋友爬树偷摘园里刚刚成熟的苹果，替受了外班同学欺负的小伙伴去打抱不平，反正每样闯祸的事情都和她脱不了干系。 时光荏苒，将近半个世纪过去，福伊特造纸技术（Voith Paper）中国区总裁兼首席代表刘明明坐在她上海的办
3、公室里回忆童年：我从小胆子就大，敢做敢当，性格特别像男孩子。 事实上，刘明明今天仍然是一位以大胆给人留下深刻印象的女总裁：为了上亿美元的大项目敢和顶头上司针锋相对，力排众议说服犹豫不决的集团总部给中国市场重新定位，甚至最初获得首席代表的身份也颇有些传奇色彩。他们最早想让我做副手，我说，我自己去和董事会谈。 现在，刘明明在欧洲最大型家族企业之一的福伊特集团中，是全球59名高层经理中惟一的一位女性和土生土长的中国人。从1998年出任造纸技术业务在华首席代表以来，六年时间里，她将当时不足50万欧元的年销售额，提升到2004财年的4.2亿欧元；并且在中国高级造纸机市场上获得了51.5%的占有率，超过了
4、所有的竞争对手。 进与退同样重要要了解刘明明的胆量，先要从她个人职业生涯的几次选择和放弃谈起。 我最愿意做以前从没做过的事情，一旦什么都顺了，我就觉得能量没有地方释放，特别想找新起点。 最早从待遇优厚的国家机关辞职出来，到四通集团做软件，就是同事眼中的一个异类。不久刘发现自己的性格很适合做销售，此后的两年半便在销售部连升三级。80年代，我一年的收入已经以万元来计算了。这时已经39岁的刘明明，做了第一次令人瞠目的放弃，她决定辞职到德国去读企业管理，看看外面的世界是怎么做事情的。 刚开始完全没有语言基础，还有人挖苦我，年纪挺大了，这么差的德语也敢张嘴说。刘明明对这些眼光并不在乎，几个月过去，她的德
5、语比起挖苦她的年轻同学们，要流利得多。我做事胆子大，就是因为顾虑少。我认为，那些细枝末节根本没必要放在心上。 四年之后，读完学士的刘明明回国，再次出人意料地选择了云南一家濒临破产的合资企业，应聘总经理。有一千多员工，是生产卷烟纸的，我以前一点也没接触过。连我先生都说，你胆子也太了！因为毫无行业背景，她最初被安排分管人事，回忆起当时的情景，刘自嘲说：他们觉得一个长发披肩、娇滴滴的海归派，在这儿待不了两天就会走的。 在旁人看来完全是逞匹夫之勇的盲目自信，在刘明明却有周密的分析。那家企业的确很破，很穷，但技术是德方提供的，中方又有红塔集团的背景。云南的卷烟是全国最好的，你想卷烟纸这个市场前景多大，肯
6、定能做好。而且偏远地方人才非常少，我一看当时那些人的素质，就有这个自信比他们都强。耐心等待了半年，刘明明获准以总经理的身份主管市场销售，第二年便使这家卷烟纸企业扭亏为盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企业里位列第三。 第四年，她又一次选择了离开。主业毕竟是烟草，不是造纸。企业盈利得好，中德双方就都不愿意再投入了。那时我觉得发展的空间太小，很有危机感。在刘明明看来，只是舒舒服服的做个官，并非自己的个性。 在一次次的选择和放弃之中，人到中年的刘明明把勇气演绎得淋漓尽致，也把自己不断推向了职业生涯的上升通道。如果说，思路清晰，知道怎么把握住最重要的大方向，使刘明明勇于进；那么不去患得患失、没有过
7、多顾虑，则让她敢于退。这同样重要的两种胆量，在她进入福伊特集团之后，也逐一得到了印证。不做副手生产造纸机的福伊特，原先是刘明明在云南时的设备供应商。一次，刘到福伊特德国总部考察设备引进，就此成为她再次转行的契机。 造纸技术是福伊特集团中最大的分部，据说，世界上每三张纸中就有一张是用福伊特的造纸机生产出来的。目前在全球范围，纸制品的人均年消耗量为55公斤，而在中国，这个数字仅为37公斤，更是远低于欧洲的200公斤和美国的300公斤。据预测，到2010年，随着中国经济的发展，纸张的年需求量将有近3,000万吨的增长，这对大型造纸设备的需求不言自明。 正是业务增长空间的吸引，让福伊特在1998年考虑
8、寻找一位对中国造纸市场有较深了解的本地人才。他们当时要派一个德国人在中国做首席代表，希望让我给他做副手，我没有接受，我说我能够胜任一把手。刘明明对当时的情形记忆犹新。 刘明明对福伊特的兴趣和信心并非一时冲动。在做出每项重大决定之前，对各种环境因素进行全局的把握，是刘明明的特长，也是她勇气背后的重要支撑。 这一次也不例外。企业要做大规模，必须要有好的市场和好的产品，缺了哪一个都很难。首先我看到，福伊特虽然不是这个行业里最大的，但产品的技术领先是它的最大优势；另外中国造纸的市场，在这个阶段正好要起步了。刘明明说，这正是福伊特的机会，我觉得也值得我去拚一下。 我不愿做副手，并不是计较名分，而是觉得这
9、对福伊特也是有好处的。刘解释说，当时的首代是技术出身，对中国市场并不很了解，而且完全不懂中文。如果给他做副手的话，沟通效率肯定有问题。等我汇报完了，市场机会可能就过去了。而让一个没有博士学位的空降兵出任首代，在福伊特却从没有过先例。 总裁决定不了，让我等董事会的决定。我就说，我自己去谈，这样更直接。刘明明在董事会一共谈了两个小时，把自己对中国市场的分析和福伊特的机会所在一一道来。最后我问他们，是看中四年读的一个博士文凭，还是看中四年把一个破产企业扭亏为盈的能力？就这样，1998年9月，刘明明正式到北京走马上任，又进入了一个对自己来说全新的行业。对老板说不 中国最大的资料库下载刘明明上任之后，福
10、伊特造纸技术在中国市场的销售额走出一条漂亮的上升曲线。但其中的过程却不像这曲线看起来那么流畅。 最初，中国办事处的职能只有销售，刘明明的首席代表，更像是中国市场的销售总监，所有的技术资源是总部掌握着，每一个项目的最终决定权也都在总部。而与几乎所有的德国企业一样，福伊特集团的经营风格强调稳健，偏于保守，有非常严格的风险评估体系。刘明明说，面对客户，面对市场都不难，许多时候，说服总部反而成了项目谈判中最艰巨的工作。2000年，有一个和老板吵了三次的项目，让刘明明至今印象深刻。刚开始在北京，市场一直没有完全打开，结果正好当时国家推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目合同给
11、你做。这种在当时颇为流行的以技术换市场的项目合作方式，遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。 国家提出的几个合同都是进口造纸设备的，希望换取10项技术。我们的几个竞争对手都答应了，但就是福伊特拒绝了，跟我一起去谈的所有同事都不同意。我老板甚至说，你是为中国政府做事还是为福伊特做事？刘明明说，自己非常了解德国企业对核心技术的保护，特别是家族企业就更加谨慎。他觉得我这样做，好象是对企业不忠诚，但我不会因为他这样想就放弃。 第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次显示了自己擅长把握大局的清晰思路。我说你们就这样定案，我不能接受，起码得让我把想法说清楚，然后大家再决定。她分析，总部的顾虑无非两
12、个，一是担心核心技术流失：把中国企业培养成了以后自己的竞争对手，养虎遗患；二是对中国政府的诚信有所担心：技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？ 那我就一项一项打消他的疑虑。刘明明打了个比方：如果福伊特的技术高度是100米，中国政府希望拿到的技术转让并不是最尖端的，也不是福伊特现在赖以生存的，而只是在50米左右的位置。在德国可能已经不常用了，但对中国来说还是非常重要的。另外，事先我也做了很好的政府公关，他们对福伊特很有信心，双方已经达成一些共识，所以我说如果有风险我愿意承担。 最后，总部决定按照刘明明的思路做一次尝试，CEO和刘明明一起返回北京，同意转让三项技术，并且拿到了福伊特在中国有史以来最
13、大的合同定单，总价值一亿一千五百万美金。按通常的眼光看，我是越级行事了。但我根本没有考虑我是不是会得罪老板，我是在为公司的利益谋划，不是为某个人。不因为你是我的老板，我就放弃这么大的业务，我一直要奋斗到最后，这就是我的性格，永远不会改变。刘明明说，事先把问题看准，分析透彻，各方面准备充分之后，就要敢于为之投入。 也就是，以谋略作为基础，以勇气去冲锋。把不确定变成确定在不确定的情况下，领导者所做的决策，就是要把不确定往确定的方向去引导。这是刘明明在多年的管理实践中，得出的经验。随着为福伊特在中国不断打开市场，她获得了总部更多的信任：总部毕竟对当地市场不了解，所以许多战略性的决策需要我自己负责。同
14、时，这也要求她在对市场机会做出判断时，有更周全、更谨慎的分析。 关于是否在中国推行同一平台生产线，就是这样的一次决策。 在造纸机行业，由于设备复杂，项目金额比较大，所以通常客户都会把一台纸机的设备分成七八个模块，分别招标，以求获得最低的价格。这个方案最大的问题，是从不同的供货商订购，每个模块之间的接口不兼容，运行以后常常会出现问题。特别是供货商会互相推诿责任，耽误了生产时间，所以实际投资成本反而增加了。刘明明说，福伊特在欧洲最成功的模式是，为客户提供整条生产线和质量担保，个性化定制每个模块，并负责解决所有的接口。这就是同一平台概念。 这种模式在欧洲造纸业也属于比较前卫的，并不是所有客户都能接受
15、。因为虽然运行质量更有保证，但价格偏高。刘明明回忆，以往中国市场在福伊特的全球战略中，一直处于比较低端的位置。总部为了是否在中国推行同一平台，曾经非常犹豫。我的判断是可行的，甚至可以在中国作为主推的策略。但总部怀疑中国市场的接受度，因为客户的理解还在一个比较低的水平，如果一下子推得太高，他能不能接受？这时候就需要勇气来下这个决心。刘明明承认，虽然一旦做成，每个项目价值就能上亿欧元，收益相当可观，但推行同一平台，技术、服务、市场等各种配套资源在前期都要大量投入，风险也颇高。 为了说服总部，也为了说服自己，刘明明对中国的造纸机客户群做了详细的划分。很多人都以为，中国客户只看价格，越便宜越好，但不全
16、是这样的。现在中国有3,300个造纸厂，规模、能力都不一样。最简单的例子，奔驰车在中国卖得一点也不少，所以要相信在任何市场都有高标准的客户，关键是要选准自己的市场定位。 虽然刘并不否认自己在不下确定情况下的决策勇气，常常来自于女性经理人特有的直觉和敏感，但她也深知理性数据分析的重要。刘明明画了一个后来在福伊特非常著名的饼图：20%是高端客户群A、50%中端客户群B、30%低端客户群C。并标示出，每过一个阶段，中低端群体都有可能向较高端出现一定比例的提升。她的分析是，从1999年开始，中国政府决定投资150亿元用于20个项目的造纸设备技术更新，技改方式包括设备全部进口、部分进口，以及全部国产化三
17、类，而有能力选择全进口设备的那部分造纸企业，就是同一平台潜在的客户A。 我对总部说，技术是福伊特最大的优势，不要有意降低标准，要保持高水平。先在高端打开，占住这部分市场，然后把中低端的客户往上提。要敢于主动去开发新市场，做市场的领导者。事实证明，刘明明的战略选择非常正确。2001年同一平台推行之后，当年就拿下了订单。几年后，一些跟着福伊特发展的老客户，合作方式也陆续从以前低端的单机采购上升到了高端的整条生产线采购。 现在同一平台是福伊特造纸在中国市场最为成功的产品模块，在高端造纸机市场的占有率达到51.5%。同时，中国市场的年销售额，也已经占到全球销售总额的25%。刘明明再一次证明了自己的胆略
18、过人的决策能力。 该放手时就放手为了继续在中国扩大业务，与大部分跨国企业一样，生产的本地化是降低产品价格、提升竞争力的必然选择。 出于对业务转型的配合，2002年，总部在上海成立独立经营的福伊特造纸技术中国公司，这意味着除了市场销售，还有生产、设计、工程、服务等等一系列功能。 这样企业的模式就改变了，以前我在北京做代表处，主要是分析市场机会在哪里，什么项目可以做，怎么做。市场销售是刘明明最大的特长，那时她不分管技术，服务也牵涉不多。转型对我来说是一个槛。刘明明说。福伊特的企业文化特别看重领导人的技术背景，由于不是技术出身，对于她的任用，公司内部一直以来都有不同的声音。做首代的时候，业绩出色就可
19、以了，而现在要转为中国区总裁，中国市场在全球战略里面的作用又变得越来越重要，很多人都认为她不适合。 一方面我觉得他们说的有道理，我确实不懂技术；另一方面市场还是我的优势。我本来就希望企业发展，自己也跟着发展，现在如果不去争取这个机会，那不是我的性格。刘明明清醒地认识到，争取这个机会，其实也意味着承担更多的责任。如果无力胜任，对公司对自己都是毫无益处的。 她主动提出组建一支高层管理团队，除了由她自己负责市场外，生产、技术、财务分别委派一位副总裁。在她看来，团队合作的领导方式，是目前能够帮助公司发展的一个最好办法。每个人都有强项和弱项，我敢于面对自己的不足。另外，她也在反思自己以往的领导风格，要从
20、Management转向Leadership。 从云南的那家合资企业开始，刘明明就是一种权威型的领导人，行事比较独断，凡事都是自己下了命令，下属严格执行。而现在她逐渐意识到，对于高层次的知识型人才，必须要转换领导风格，给他们以更大的发挥空间。她曾经公开自责说：公司有两个好的人才没有留住，和我原来的管理风格有很大关系。 以前，我总是希望站在最前线，我是最好的。现在要让更多比我强的人才站到亮点中去，我自己要往后撤，这对我的天性是一个挑战。现在，福伊特除了四位管理高层外，有9位部门经理打拼在第一线，她把自己的角色重新定位为后方指导，在放权和控制之间寻找平衡。 像刘明明这样的领导者，总是习惯于生活在风口浪尖。在这样的人生态度下，有太多关于进的故事；而其实，谈到退，往往才需要更大勇气。
