华润置地江苏省公司绩效管理制度.doc

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1、华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章 总则第一条 为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。第二条 全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。第三条 全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。第四条 本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员

2、。第二章 管理机构与职责第五条 管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一) 区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二) 区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三) 城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四) 城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。第六条 区域总部绩效管理领导小组职责(一) 负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手

3、的业绩合同；(三) 审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果；(四) 处理重大的员工绩效申诉。第七条 区域总部投资运营部职责(一) 负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同；(二) 负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据； (三) 组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。第八条 区域总部人事行政部职责(一) 根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程； (三) 汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实

4、绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四) 受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。第九条 城市公司绩效管理领导小组职责(一) 负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同；(二) 审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；(三) 处理员工重大绩效申诉。第十条 城市公司人事行政部职责(一) 负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度；(二) 组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同；(三) 负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据；(四) 负责组织城市

5、公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果；(五) 指导、协调和监督各部门员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈 过程；(六) 汇总分析城市公司内各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(七) 受理城市公司内各级岗位提出的绩效申诉。第三章 绩效管理实施主体及职责第十一条 考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作： (一) 被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体；(二) 考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体；(三) 考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标的

6、具体完成情况的相关信息的责任主体。第十二条 考核人设定原则考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的主(分)管领导。各层级岗位的考核人如下：被考核人考核人区域总部区域总部部门一把手大区总经理为主要考核人;区域总部部门一把手以下岗位人员区 区域总部部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人；城市公司城市公司一把手大区总经理城市公司管理团队城市公司一把手城市公司部门一把手城市公司一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人城市公司部门一把手以下岗位人员部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核

7、人注：有分管领导的部门，城市负责人和分管领导考核权重各占50%；兼岗员工按实际工作占比分配权重进行考核。第十三条 考核人职责(一) 根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同；(二) 为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标；(三) 负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价；(四) 负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。第十四条 被考核人(员工)职责(一) 主动了解公司绩效管理制度；(二) 参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标；(三) 与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺；(

8、四) 与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。第十五条 考核信息提供者职责(一) 根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释；(二) 负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定基本值 ；(三) 负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。第四章 业绩合同签订第十六条 考核人应根据所在组织的经营目标、业绩合同、岗位职责，在考核期初为被考核人设定业绩目标，形成员工业绩合同，并与被考核者本人充分沟通，达成共识。 第十七条 业绩合同签订周期与考核周期(一) 业绩合同签订周期与考核周期一致，每个考核周期的期初均需签订业绩合同；(二) 根据岗位层级的不同，设定

9、不同的业绩合同签订周期与考核周期；大区和城市公司管理团队设定年度考核，各部门一把手及以下岗位设定季度与年度考核：岗位类别绩效计划与考核周期大区管理团队年度城市公司管理团队年度区域总部部门一把手及以下岗位季度城市公司部门一把手及以下岗位季度(三) 季度业绩合同体现对当期关键项目节点及工作计划执行效率和质量的评价。第十八条 区域总部和城市公司应组织业绩合同评审会，考核人与部门一把手级别以上岗位员工正式签订年度业绩合同；第十九条 各部门应组织部门季度绩效目标设定会议和一对一面谈，考核人与部门一把手级别以下岗位员工签订季度业绩合同。第二十条 员工业绩合同包括绩效指标、权重、计分方式、基本值 、数据来源

10、等内容。第二十一条 绩效指标类型考核主体指标类型城市公司签约额、签约面积、回款额节点计划累计动态利润率（年度指标）、动态成本偏差（季度指标，含建安成本及营销、管理费）顾客满意度管理计划（如有）加减分、总经理评价（10）区域总部各部门南京项目指标（按专业职能分摊指标）签约额、签约面积、节点计划（仅投资运营部及对口部门承担该指标）标准化建设内部满意度（人事行政部、财务部）管理计划加减分、总经理评价（10）注： 指标设最低值、基本值 、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分，低于最低值的考核指标得分为零。第二十二条 绩效指标权重设定原则(一) 各岗位业绩合同的单个绩效指标项的权重根据业务

11、阶段重点、该指标在被考核人工作中的重要程度、战略相关性、紧急性、负面影响等因素确定；(二) 单项指标最高权重不超过40%，最低值建议不低于5%，保证绩效指标导向的敏感性； (三) 高职级岗位的业绩合同指标类应占较大权重；基层岗位工作进度与职能业绩指标类应占较大权重。 第二十三条 考核指标计分方式考核指标的计算方式可以分为以下六类，分别运用不同的计分方式：(一) 量化指标：是可以量化计算的指标，应设定清晰的计算公式；(二) 相关专业管理部门评价：是置地总部或区域总部组织的专业评审或检查，应设定清晰的评分表和评分制度，包括对工作成果的数量、质量、进度、实施效果等方面的评价标准，评价分数可以作为客观

12、量化的考核依据；(三) 大区总经理主观评价：是由大区总经理评价的定性指标；(四) 满意度评价：是由相关服务或协同部门及城市公司评价的指标，应制定清晰的评分表，设定相关详细的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据；(五) 加减分项：原则上由区域总部按照既定评价标准进行评价打分，并需要列举事实或提供相关证明材料。第二十四条 基本值设定原则(一) 绩效指标的基本值或考核标准应参照历史数据、内外部标杆确定，符合挑战性、明确性、合理性的原则；(二) 组织业绩指标、项目计划指标、职责指标、工作计划指标、关键管理主题等四类指标的目标值设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分

13、； (三) 加减分项应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限；(四) 最低值是公司对该指标的基本要求，低于内部或外部标杆的平均水平，低于此值则该项分值为0；(五) 基本值是合理的、有一定挑战性的目标，原则上应保持60%的员工可以达到基本值 ；(六) 标杆值是需要付出额外大量努力才能达到的目标，远高于内部或外部标杆的平均水平，原则上不超过30%的员工可以达到标杆值；部分指标允许无标杆值。第二十五条 业绩合同调整(一) 绩效考核周期内，如果置地、区域总部或城市公司业绩目标发生调整，各部门可在当期调整相关岗位的业绩合同，区域总部投资运营部、区域总部人事

14、行政部、城市公司人事行政部提供相应的指导和支持；(二) 除组织目标发生变化之外，其他因素（如外部环境发生变化，岗位季度业绩目标过高或过低等）影响业绩目标的实现，原则上不对当期业绩合同进行调整。 第二十六条 大区的业绩合同即为大区一把手的业绩合同；城市公司的业绩合同即为城市公司一把手的业绩合同。第二十七条 大区或城市公司其他管理团队成员的业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。第二十八条 部门的季度业绩合同即为部门第一负责人的季度业绩合同；第二十九条 部门第一负责人的年度业绩合同包括部门业绩和团队建设两部分，其中部门业绩部分即为部门年度业绩合同的各项指标，团队建设部分包含部

15、门内人才培养、流失率、敬业度等指标。第三十条 部门其他负责人(包括副总经理、助理总经理等)业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。第三十一条 对于新入职员工在试用期内由岗位对应的考核人对其试用期表现进行考核，成为正式员工后则由其考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定季度工作目标并签订业绩合同。第三十二条 考核期内调动岗位的员工，由其新任岗位的考核人根据岗位职责和工作要求，与其沟通确定阶段性工作目标并签订业绩合同。第三十三条 考核人与被考核人在每个考核周期期初签订员工业绩合同，业绩合同一式三份，考核人留存一份，被考核人本人一份，人事行政部部备案一份。第五章 绩效辅导第三

16、十四条 绩效跟踪(一) 考核人应通过部门工作会议和面谈等方式，及时跟踪了解被考核人的工作表现，收集其业绩合同执行情况，了解各相关部门对被考核人的评价；(二) 考核人应及时分析被考核人工作中遇到的问题，在高绩效、低绩效员工的关键事件记录表中记录关键事件，及时提供绩效辅导；第三十五条 绩效辅导面谈(一) 绩效辅导通常采取绩效面谈的形式，分为正式面谈和非正式面谈。(二) 每季度考核人对所负责的被考核人进行正式的绩效面谈的覆盖率不低于30%； (三) 在绩效面谈中，考核人应认真倾听被考核人的自我总结，对被考核人的工作表现进行反馈，帮助其建立正确的工作态度，提升能力，提供必要的资源支持，协助其达成业绩目

17、标。第三十六条 绩效辅导纪录(一) 对于正式的绩效辅导面谈，考核人及被考核人应就辅导与沟通情况进行书面记录并存档，作为员工绩效考核和绩效改进的重要依据。(二) 在绩效辅导后，考核人应及时填写员工绩效辅导面谈记录表，并由被考核人签字确认。第六章 绩效考核实施第三十七条 绩效考核的原则(一) 绩效考核应遵循公开、公平、公正的原则；(二) 绩效考核应区分不同员工间的绩效差异，体现差距，杜绝平均主义；(三) 绩效考核应反映考核期内被考核人的综合状况，不追溯本考核期之前的行为。第三十八条 绩效考核结果确定包括计算绩效考核得分及确定绩效系数等级两个步骤。第三十九条 绩效考核得分计算(一) 绩效考核得分计算

18、绩效考核得分采用百分制：员工季度考核得分(业绩合同各项业绩指标得分X权重)+加减分项。(二) 部门绩效考核等级和绩效系数确定待添加的隐藏文字内容1根据部门的绩效考核得分，可以划分为卓越、优秀、达标、部分达标和不达标等五个绩效等级，分别对应绩效系数1.5、1.2、1.0、0.75、0.5。1、 区域总部绩效系数确定得分140以上125-139100-12470-9969以下对应绩效等级A:卓越级B:优秀级C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.750.52、 城市公司绩效系数确定得分140以上125-139100-12470-9969以下对应绩效等级A:卓越级B:优秀级

19、C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.750.53、 城市公司部门系数及个数确定得分140以上125-139100-12470-9969以下对应部门等级A:卓越级B:优秀级C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.750.5 部门 城市评为卓越（A）的部门个数上限评为优秀（B）的部门个数上限评为良好（C）和部分达标（D）的部门个数评为不达标（E）的部门个数卓越优秀部门合计A23不限不限5B22不限不限4C12不限不限3D2不限不限2E1不限11(三) 员工绩效等级及绩效系数确定得分140以上125-139100-12470-9969以下对应绩

20、效等级A:卓越级B:优秀级C：达标级D：部分达标E：不达标对应绩效系数1.51.21.00.750.5员工评为卓越级与优秀级，必须满足绩效考核得分的条件，同时不超过部门内绩效等级分布比例上限；评为不达标级的员工比例，应不低于部门内绩效等级分布比例下限要求。根据部门绩效等级不同，部门内员工绩效等级分布比例要求如下表： 员工城市/ 部门 评为卓越（A）的比例上限评为优秀（B）的比例上限评为良好（C）和部分达标（D）的比例评为不达标（E）的比例下限卓越优秀比例合计A20%30%不限不限50%B20%20%不限不限40%C10%20%不限不限30%D-20%不限不限20%E-10%不限10%10%第四

21、十条 绩效考核的组织与审定(一) 区域总部投资运营部组织区域总部绩效管理领导小组召开业绩合同沟通汇报会，被考核人（区域总部部门一把手以上级别的人员）总结业绩达成情况及成绩与失误，区域总部绩效管理领导小组对被考核人的考核结果进行讨论与评审；(二) 城市公司人事行政部组织城市公司绩效管理领导小组召开业绩合同沟通汇报会，被考核人（城市公司部门一把手以上级别的人员）总结业绩达成情况及成绩与失误，城市公司绩效管理领导小组对被考核人的考核结果进行讨论与评审；(三) 部门一把手组织对部门业绩合同沟通汇报会，被考核人（部门内其他管理人员及一般员工）总结业绩达成情况及成绩与失误，部门一把手对被考核人的各项指标完

22、成情况进行评价；考核结果由部门分管领导审核后，提交区域总部或城市公司人事行政部审定。第四十一条 季度绩效考核完成的时间为次季度第一个月的月底前。第七章 绩效结果反馈第四十二条 绩效反馈的内容(一) 员工绩效考核结果确定后，考核人应及时向被考核人进行绩效反馈，组织正式的绩效反馈面谈，覆盖率达到100%；(二) 绩效反馈内容应包括业绩考核结果，肯定其工作成绩，指出主要不足，探讨绩效与行为改进措施，为制定下一个考核周期的业绩合同奠定基础；第4季度绩效反馈中应与员工沟通其培训与发展需求，能力提升重点，以及中长期职业发展规划 。第四十三条 绩效反馈记录(一) 季度绩效反馈面谈结束后，考核人和被考核人填写

23、员工绩效结果反馈表，并需要双方签字确认。第4季度绩效反馈时，考核人和被考核人同时填写年度员工职业发展规划辅导表，并需要双方签字确认。(二) 人事行政部按照绩效管理工作要求，认真记录员工绩效信息，妥善管理相关绩效管理材料，并定期将员工绩效结果反馈表和年度员工职业发展规划辅导表归入员工个人绩效档案。第四十四条 员工对业绩考核和行为评价结果有异议的，可自考核结果反馈之日起5个工作日内，按照管理权限分别向上级领导或人事行政部提出书面申诉。申诉受理人员应与受到申诉之日起15个工作日内给予答复。第八章 绩效结果在绩效奖金发放中的应用第四十五条 绩效奖金类别(一) 区域总部、城市公司部门一把手及以下岗位（不

24、包括授予中长期激励的员工），发放季度绩效奖金；(二) 授予中长期激励的关键岗位员工，应按照绩效周期进行考核，发放年终奖金，不发放季度绩效奖金； (三) 应届毕业生在入职转正后（即职业培养期）（原则上不少于一年），可纳入季度绩效奖金激励范围。第四十六条 绩效奖金分配方式(一) 季度绩效奖金采用逐级分配的方式；第四十七条 季度绩效奖金基数(一) 季度绩效奖金总额为员工考核期内月度基本工资的1.5倍+预提1个月年终奖，合计为2.5个月基本工资。(二) 新入职员工的绩效奖金基数按照试用期满以后实际在职时间进行折算；(三) 考核期内调动部门的员工，由新任职部门发放奖金，绩效奖金基数不进行折算。(四) 考

25、核周期及奖金构成考核周期奖金基数奖金应用季度（1.5个月基本工资+预提1个月年终奖）/4=0.625个月季度考核分数及对应系数第四十八条 绩效奖金总额确定(一) 季度绩效奖金总额根据当期享有季度绩效奖金的各职级人员奖金基数及考核系数确定； 1） 区域层面季度绩效奖金总额为各部门奖金基数总额绩效系数；2） 城市公司层面季度绩效奖金总额为各部门奖金基数总额绩效系数； (二) 公司可根据业绩实际情况，不全额发放季度绩效奖金。第四十九条 区域总部各部门及城市公司各部门季度绩效奖金计算(一) 城市公司当期的奖金分配系数（所在群组即所在公司）：(二) 城市公司某部门应发季度绩效奖金总额城市公司某部门目标绩

26、效奖金总额城市公司某部门绩效系数 所在群组奖金分配系数。(三) 区域总部各部门当期的奖金分配系数（所在群组即所在部门）：(四) 区域总部各部门应发季度绩效奖金总额某部门目标绩效奖金总额某部门绩效系数 所在群组奖金分配系数。第五十条 员工个人绩效奖金计算员工个人应发绩效奖金，根据部门内各岗位业绩合同完成情况进行分配，具体分配方式如下： (一) 首先确定部门奖金分配系数：(二) 员工个人部门绩效奖金个人目标绩效奖金个人绩效系数 部门奖金分配系数。(三) 如区域总部或城市公司季度绩效奖金分配金额不超过应分配总金额，可不进行系数修正，起到员工对于个人绩效系数及奖金分配公开透明化。(四) 城市公司可根据

27、奖金分配实际情况进行一次或二次系数修正。第五十一条 员工个人绩效奖金的发放原则上，季度绩效奖金在次季度第二个月与当月工资一起发放。第九章 绩效结果在其他方面的应用第五十二条 绩效考核结果在员工培训与发展中的运用(一) 考核人根据季度或年度员工绩效评估结果，为员工制定绩效改进计划和员工培训发展计划。(二) 人事行政部根据绩效结果和员工普遍存在的培训需求，制定并组织实施相关培训计划。(三) 人事行政部根据员工年度绩效考核结果，按照公司的用人需求和员工职业发展规划，组织制定员工导师、培训、轮岗、挂职锻炼等多样化的职业发展计划。第五十三条 绩效考核结果在薪酬调整中的运用区域总部及城市公司人事行政部应考

28、虑员工个人绩效、能力综合评价结果及目前薪酬所处区间，确定员工薪酬调整方案，薪酬调整向高绩效员工倾斜。第五十四条 绩效考核结果在员工晋升、淘汰中的运用(一) 员工连续两个季度评价获得B（优秀）或累计三个季度评价获得B（优秀），才可获得晋升考察资格；(二) 员工连续两个季度评价获得D（部分达标）或累计三个季度评价获得D（部分达标），应予以淘汰警告；(三) 员工连续两个季度或累计三个季度评评价都是E级（不达标），应予以淘汰。 第十章 纪律监督第五十五条 各部门认真履行，严格按照规定的原则和程序实施员工绩效管理，并对绩效考核结果的客观性、真实性、准确性和公正性负责。第五十六条 绩效管理制度对员工保持适

29、度公开透明，个人绩效信息属员工私密性资料，应严格保密在一定管理范围内。第五十七条 严禁弄虚作假、借机谋取私利或打击报复。绩效管理工作接受上级组织与员工监督。凡在绩效管理工作中违反纪律的部门或个人，将调整其绩效考核结果，并视情节严重程度进行相应处罚。第五十八条 本办法由区域总部人事行政部负责解释及修订。第五十九条 本办法自印发之日起执行。附件(一) 相关定义及解释1. 绩效计划绩效计划是将公司业务发展战略和经营目标逐级分解，落实至各级组织和员工，并通过沟通达成共识，从而形成全员个人绩效计划的过程。2. 绩效辅导绩效辅导是考核人在绩效期内，持续关注被考核人绩效表现，分析差距和问题，并与员工进行沟通

30、，帮助员工改进不足并提升绩效的过程。3. 绩效考核绩效考核是按照既定的业绩合同、标准程序和方法，对员工绩效期内的工作业绩表现进行考核评价，确定绩效结果的过程。4. 绩效反馈绩效反馈是考核周期结束后，考核人与被考核人进行面谈，在总结其绩效表现、肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，让双方达成对评估结果一致的看法，并制定绩效改进计划的过程。5. 业绩合同指标业绩合同指标是承接区域、城市公司层面的关键业绩指标，是与公司战略及运营重点紧密关联的业绩指标。6. 项目效率指标项目效率主要包含项目节点完成率指标，是所在城市公司和部门承担的关键一、二级项目节点计划的完成效率指标，与项目开发紧密关联的部门

31、和城市公司需要设置项目效率类指标。7. 职能业绩指标职能业绩指标包括项目/职责重大事项、成本效益、职能效率、职能质量、满意度五类指标；其中项目重大事项指标是对岗位承担的关键项目节点工作的质量评价；职责重大事项是对岗位承担的关键职责事项的质量评价；成本效益、职能效率和职能质量是对岗位承担的工作的效益、成本和质量的评价；满意度是根据内外部顾客调研获得的、对岗位工作综合质量的评价。8. 关键管理主题关键管理主题是围绕置地及区域的季度工作重点设置的指标，包括制度、流程与工作标准建立、组织建设、知识积累等。9. 加减分项加减分项是调整项，主要针对材料上报及时性、流程检查、安全生产事故、负面媒体报道、其它重大失误等设置加分或扣分项。(二) 全员绩效管理制度套表1. 年度部门业绩合同模板 2. 年度岗位业绩合同模板3. 岗位项目计划节点表4. 季度岗位职责工作计划表5. 季度高绩效、低绩效员工的关键事件记录表6. 季度员工绩效辅导面谈记录表7. 季度员工绩效结果反馈表8. 年度员工职业发展规划辅导表9. 季度员工绩效申诉表