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1、第一章 管控的基本知识本章重点：1、 了解管理与管控的概念2、 掌握内部管控的基础知识3、 理解内部管控的内容第一节 管理与管控一、管理的概念所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但也决不是独立存在的 （2）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，他们成为管理的基本职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管
2、理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在他是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。产出一定，投入最少；或者投入不变，产出最多，甚至投入最少，产出最多效率涉及组织是否“正确地做事”（即“怎么做”）的问题，那么，是否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是与效果或效能相关的问题 （4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。 二、什么是企业的管控系统企业管控，即管理控制系统。我们知道，企业的核心是业务，对业务要进行管理和控制，管理控制的目的是为了促成业务以设定水准以上的效率实现设定水准以上的目标。有人简单地将企
3、业管控理解为对权力与责任的分配，这是不全面的；而认为企业管控设计就是在财务管控、战略管控、运营管控几种基本模式之间选择与组合，则是将企业管控做了片面化的理解。那么，管理控制系统到底是什么呢？对管理控制系统，我们应该从两个角度去理解：1静态的结构：管理控制系统的结构，主要包括：-治理结构；-组织体系；-责任中心的认定及其责权利匹配。2、动态的过程：管理控制意图实现的过程，主要包括：-战略规划；-业务计划；-预算管理；-绩效管理；-激励系统（薪酬、经理人激励、乃至于福利等）。我们从静态结构的层面看，治理结构设置是否合理，决定了集团公司对子公司的控制能力，因此在集团公司的管理控制系统中需要考虑治理结
4、构问题。想把一个管理目标落实下来，还是需要考虑组织结构的设计问题。接下来就是考虑责任中心的认定及其责权利匹配。所谓责任中心，就是重要和关键职责实现的负责环节。考虑责任中心就需要考虑：第一个是我们希望这个责任中心完成什么任务，第二这个责任中心有没有必要资源完成这个任务，第三这个责任中心的工作质量如何去衡量。那么第一个对应于责任中心认定，第二个则是需要做好责任中心的责权利匹配工作，而第三个问题就是治理结构的问题了。责任中心认定对于企业管理控制的重要性不言自明，然而，责权利匹配到底应该包含哪些责权利？如何确定？事实上呢？如果总部对分子公司的业务方向没有控制力，怎么能说它实现了战略管控呢？所以战略管控
5、必然要求在战略规划、战略反馈等领域做好责权利匹配。运营管控自然也是同样道理。因此说责权利匹配实际上是一个需要深入企业管理原理与细节的问题，公司管理体系的一个重要方面就是确定责权利的关系，另外集团管控的模式选择也是依据责权利的要求来实现的。第二节 内部控制基本知识首先，我们介绍一下内部控制的重要性，为什么要提出内部控制？一、内部控制的功能内部控制具备以下四种功能。防护功能：内部控制是以计划目标（类似与预算管理）为依据的控制，内部控制对计划的有效性的保证，更有利于制约管理过程中的各种消极因素。调节功能：内部控制是管理层的一种职责，内部控制是为了维护标准的执行与平衡偏差，因此，控制的全部工作应包括设
6、计标准、衡量差异、提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。反馈功能：由于内部控制一般采取过程控制方式，有利于各种管理信息的反馈，因此，对管理目标的执行、差异存在的状况、应采取的措施等能够及时准确的报告给有关管理者，有助于各项计划、政策的贯彻、落实和执行。二、内部控制的主要作用内部控制的作用指内部控制的功能在实际工作中对公司的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。内部控制的健全、实施与否，是企业经营成败的关键。因此，正确的认识内部控制的作用，对于加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，具有十分重要的现实意义。具体讲，企业内部控制主要
7、有以下几方面的作用：1、保证会计信息的真实性和准确性。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错弊，从而保证会计信息的真实性和准确性。2、有效的防范企业经营风险。在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它通过对企业风险的有效评估，不断的加强对企业经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。3、维护财产和资源的安全完整。健全完善的内部控制能够科学有效的监
8、督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效的纠正各种损失浪费现象的发生。4、促进企业的有效经营。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而是各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实的反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，通过工作效率，从而促进整个企业经营效率的提高。其次，我们简单的说一下什么是内部控制？一、定义内部控制是指为了合理保证企业业务经营活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防
9、止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。广义的讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。所以，内部控制的职能不仅包括企业最高管理层用来授权与指挥进行经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。也可以说，内部控制是为合理保证企业经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。第三个问题：内部控制的要素这是内部控制的重点问题，因为我们公司
10、的规范化管理就是围绕这些要素在设计。一、内部控制的组成要素从内部控制的概念我们知道，内部控制是一个需要由企业所有者、管理层和全体员工来实施的一个自律系统。主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。1、控制环境控制环境构成企业的控制氛围，提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的管理认识和控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括：(1)诚信的原则和道德价值观。(2)合理有效评定员工的能力。管理部门须制定职位务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。(3)内部审计。内部审计是对内部控制的再控制。 (4)管理体系。一个适宜有效的
11、管理体系，将对企业的规范化管理起着积极的推动作用，同时也是实现企业内控的基础保障。(5)组织结构。合理的组织机构，有助于建立良好的内部控制环境。(6)职责与权限。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员特别是关键岗位的人员，提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有员工知道：他们自身的工作行为、工作职责以及公司对其工作的认可方式。(7)人力资源管理体系。内部控制是由人来进行并受人的因素影响，保证各岗位人员的胜任能力，是内部控制有效的关键因素之一。2、风险评估每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。风险
12、评估就是管理层识别和分析实现所定目标可能发生的风险。3、控制活动控制活动，指对所确认的风险（就是可能的管理缺陷、漏洞）采取必要的措施，以确保管理层的指令得以执行的政策及程序。控制活动形式多样，在企业内的各管理层和职能之间都会出现，这主要包括：(1)业绩评价； (2)直接部门管理；(3)对信息处理的控制；(4)实物控制；（5)职责分离，制衡机制4、信息与沟通企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。5、监督内部控制系统需要被监督。这样可确保企业内部控制能持续有效的
13、运作。上述五个要素实际上内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制成份的基础，在规划控制活动时，必须对企业可能面临的风险有细致的了解和评估；而风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效的沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。第四个问题，内部控制的设计一、内部控制制度的设计原则设计内部控制应遵循以下几条具体规则:1、相互牵制原则相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约;在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗
14、位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。2、协调配合原则协调配合原则，是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对相互牵制原则的深化和补充。3、职责权限原则职责权限原则，是指企业企业应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予工作任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。4、系统性原则企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务
15、和部门。各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。二、企业的内部控制环境要求 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现。1. 建立健全组织管理机构，理清责任。企业应根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等因素的综合分析，在职责分解的同时做好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。2. 加强决策团队建设，强化决策团队职能。使其负有监督、保证内部控制政策与程序有效运行的责任 。3. 提高企业管理团队的素质。企业管理者
16、的素质不仅仅指知识与技能，还包括道德观、价值观、世界观、知识结构等各方面。管理者素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，素质不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。4. 加强企业文化建设。作为一种无形的力量，企业文化影响企业员工的思维方法和行为方式，也不可避免地对企业内部控制产生影响。因此应通过培育形成一种健康的企业文化氛围，使其与企业的战略目标趋于一致，引导员工正确履行责任，自觉遵守企业各项规章制度。在这个过程中，使控制环境逐渐与企业文化相融合，将企业文化深化成企业的整体价值观和习惯。将企业文化仪式化、宗教化是企业文化与企业实际完美结合的重要手段，企业文化只有落地、做实，才能真正发挥文化对企业
17、管理的作用。三、建立健全激励与约束机制 建立健全一套行之有效的激励和约束机制是完善公司内部控制体系，保证公司又好又快发展的基本要求。现代企业管理的一个重要任务就是如何有效地激发与调动员工的积极性、主动性和创造性，同时对员工的行为施以有效的监督和控制，使其行为符合社会、组织和岗位之规定，并能高效率地实现企业目标。第二章 *物流管理体系设计与实施本章重点：1、掌握公司管理体系的组成以及相互关系2、了解管理体系的设计原则3、掌握职责与目标的分解方法4、理解*物流管理体系的发展思路第一节 公司管理体系探讨管理是由管理机制组成，而管理机制是由目的、驱动性、规范和循环四个要素组成。管理体系就是根据管理机制
18、四要素，来确定组织架构、管理流程与制度的内部控制体系。是组织用来实现管理机制落地的保证和基础。管理机制的运作是以价值为核心的，可用下图表示为：价值共享价值评价价值创造管理主体循环基于战略和价值创造方式设计活动执行主体组织通过管理体系的推行来实现组织价值不断提升。我们可以用下图来反映出管理体系对企业价值实现的作用。衔接所有活动，以实现价值创造路径组织愿景使命与战略定位支持改进组织架构流程体系保 要障 求成员共同遵守的规范互动 融入组织战略绩效要求融入符合组织管理规范、企业文化组织规范、规则组织价值观管理里体系实现组织价值创造模式图下面我们依据这个理论模式来探讨一下公司的管理体系。由于我们现阶段物
19、流主要还是以劳动密集型为主，而且公司多是跨区域的管理模式，这样就造成了公司服务质量和服务效率的相对低下。可以说服务质量和时效成为阻碍公司快速发展的一个重要的因素了。基于公司的这种现状，我们一直在探索寻找一个适合物流现状以及发展需要的企业管理体系。最终我们根据公司的实际情况，确定了*物流管理体系的“四化”管理，即标准化、信息化、企业文化和民主化。依据管理体系价值理论，我们提炼公司的管理体系为基于战略价值创造的一体化管理体系。标准化建设是我们为实现公司规范化管理所选择的主要依据，也是公司实施“法治”的重要手段，公司的发展从最初的粗放管理到规范化管理，是工作习惯的极大转变，标准化是实现这种转变的最佳
20、选择，因此为了建立规范，事无巨细，公司几乎所有动作都用标准予以界定，这样规范化的理念逐步被大家认可和接受。而流程化的实现又依赖于规范化的进程，将公司的环节进行分理（管理过程和业务过程），依据过程实现的要求，确定环节的动作组成，并且对各个环节点用标准加以约束和指导，确定重要很关键环节，以标准的经济性来衡量环节存在的有效性，因此不断对流程进行优化，去除不必要环节，去除非增值环节，去除低效环节，这样公司各个部门、各个环节形成都为过程实现而负责的状况，也就实现了有职能实现的管理到流程实现的管理阶段，即流程型组织的建立。流程的建立与实施、管理，是为不断优化固化我们的业务环节服务的，业务环节的固化，又为公
21、司信息化管理奠定坚实基础，信息化是公司提升核心竞争力、提高效率、提升盈利空间的“法宝”。在规范化管理阶段，还需要一个重要的保障系统，即民主化管理体系。通过民主化的推行，在公司内部形成广泛参与、广泛支持、广泛决策的氛围，维护所有员工的权益，同时通过民主的反馈机制提升管理的有效性和规范性，形成互相促进，相互提升的格局。民主管理与规范管理就类似于民主建设与法治建设一样的重要。基于企业文化的文化管理，是我们管理的终极追求，是公司实施文治的重要保证，是公司建立保证体系的基础。同时也是公司建立百年基业，不断传承和完善的主要内容。下面我们就标准化、民主化、信息化、企业文化分别进行介绍。首先我们来看标准化建设
22、：一、建立公司管理体系标准化体系的基本思路管理体系是一个系统管理方法的集合，现在企业管理的工具、方法很多，比如ISO9000质量体系管理、流程管理、6S管理、人力资源管理、精益管理等等。我们公司管理体系标准化管理的重要理论基础就是：以标准化为依托，建立基于职责实现的作业标准体系，从根本上解决标准的有效性，进而建立高效管理的管理体系，为公司又好又快的发展提供坚实的基础。这个体系就是以质量管理体系（标准）为母体，融合流程管理、人力资源管理、全面预算管理和安全管理等管理工具而形成的新管理体系。具体融合的方式如下：质量管理体系（标准）与人力资源的融合点是任职资格要求，也就是胜任能力的要求。由岗位说明书
23、确定岗位职责、任务分解、入职要求和作业指导标准，为完善作业标准体系和绩效管理服务；流程管理与质量管理体系的融合点是产品实现和持续改进过程，通过流程节点来确定完成节点行为的岗位以及指导完成节点行为的作业标准，而此作业标准应是与基于岗位说明书的作业标准一致的；流程管理与人力资源管理的结合是绩效管理的监督反馈职责；财务的全面预算管理与质量管理体系是业绩改进与提高；安全管理贯穿于企业日常运营的各个环节，通过事前预防、事中调节和事后处理三者之间的比重变化，实现不合格成本的有效降低。同时为了解决企业中“人”的因素对企业管理的影响，即真正实现由“人治”企业转变为“制度”治理，最大程度的消除企业管理中腐败现象
24、产生的可能，这就需要建立一套公正、客观的评估体系来监督和评价企业的日常运作。因此我们深化了绩效管理的管理幅度，建立了基于卓越绩效评估的绩效管理体系，最大程度的减少了人为因素对绩效评估造成的负面影响，对绩效实施公正、客观的评估，实现了企业管理的规范化管理而非人治的治理结构。我们可以用下图来表述这套管理体系的结构：卓越价值评估管理体系战 略 规 划组织架构/职责与权限管理目标标准体系工作记录可以这样理解这套管理体系：在企业管理中，首先要明确干什么也就是企业的总要求（企业战略目标），然后确定由谁来实现这个总要求（企业组织架构以及部门职责与权限），再次确定部门需要做到什么程度才能企业总要求也就是部门的
25、工作方向（管理目标），确定了部门的工作方向后，就需要确定各部门如何做才能实现其部门目标，从而实现企业整体目标（作业标准体系指导），最后工作记录来客观公正的反应部门日常工作的实施情况。而在企业实施日常管理的全过程用绩效管理体系进行监督与评价。因此说，这个管理体系的关键是根据企业战略实现所需职责和目标的确定，而体系的重点是作业标准体系的建设。这套管理体系可以解决两方面问题即企业管理的规范化和人员的职业化。通过人员的职业化来促进管理的规范化，同时管理的规范化又能极大的提升人员的职业化，两者相互影响，相互作用，从而提升企业的效益。二、如何以标准化的手段整合各项管理工具，形成适应于公司的管理体系呢？关键
26、要选择合适的管理体系母体。我们采用ISO9004:2000质量管理体系业绩改进指南作为融合其他管理工具的母体。质量管理体系本身就是一个兼容性非常强的框架标准，它可以很好的实现与其他管理工具的融合，不会给企业管理带来负面影响，也不会产生融合不兼容的现象。为什么选择ISO9004做管理体系标准？选择以ISO9004为基础的管理体系，是基于现代企业实现战略规划的需要，体现在：1、物流行业现在已经进入了一个发展的关键时期，市场竞争的压力正在加剧，对于企业来说，现在迫切要做的就是练好了内功，这样才会在未来的竞争中保持领先。因此需要规范和优化企业的管理能力，提高企业员工的综合能力；2、现在的企业发展证明，
27、提高企业相关方和承担社会责任是企业赢得市场信誉的重要手段，而这个要求需ISO9004才能实现，因为ISO9004扩大和强调了相关方利益以及内部顾客满意的观念，除了强调“应有效和高效地满足顾客的要求”之外，同时强调还应使其他相关方互利，即极大限度地满足公司、员工、供方和社会的需求和期望，使各方的利益均得到保障；3、企业财务管理的规范要求，也是我们采用ISO9004的一个重要原因。ISO9004从业绩改进与提高的角度强调了财务在公司运作中的作用，对财务体系规范做出要求；4、在企业规模相对较小时，对企业运作的不合格和危机的管理可以采用事后处理和少部分的事中调整为主，但是这种处理方式会阻碍企业向更大规
28、模发展，因此事前的预防、事中的及时调整和事后的处理是保证公司又好又快发展的内在需求，应用ISO9004可以很好的实现预防和改进的要求；5、外部环境的变化，行业的发展，竞争对手的情况，企业的市场定位，等等一切的一切都要求企业去关注行业的信息，而ISO9004从根本上解决了信息处理的要求。基于这些情况，我们选择了以ISO9004为基础的管理体系的建设。三、如何实施这套标准化管理体系实施这套管理体系的重要目的就是要解决企业内部对接和效率问题，进而完善监督考核体系。因此基于以上两个主要目的，我们设立了基于职责实现的标准体系，通过分解职责、目标和标准的层级的办法来实施管理体系。（一）、职责分解的实施方法
29、：1、将企业整体的职责（战略规划）分为三个层次，第一层是根据企业的战略规划确定公司的职责总要求；将企业总职责进行逐一分解到部门就形成了第二层的部门职责，然后对部门的职责再进行逐一分解，就形成了第三层的岗位职责，而岗位职责要通过岗位对应的岗位说明书来实现文件化。通过这样的逐层分解，就可以非常条理、明确的界定出一个层次清晰的立体的职责体系。在这个基础上，建立各个岗位的作业指导书体系。如下图所示：企业战略规划第一层： 部门职责第二层： 岗位职责第三层 职责分解示意图2、职责分解为目标的确定和分解提供依据而通过职责的分解，就可以从三个职责层面上分别确定出相关的关键和重要控制点（所谓关键和重要控制点就是
30、指能够给企业带来重大影响或者重大利润变动的环节），依据关键和重要控制点可以很好的提炼出控制目标，这样就自动形成了目标的分解，剩下的工作只需要确定好相应的目标值就可以了。这种通过对职责的分解确定的控制目标，不会造成目标不切合实际或者目标没有指导性的弊端，因此可以最大程度的减少企业管理中的“两层皮”现象。3、职责分解为岗位说明书的确定提供依据岗位说明书构成中有四个主要组成部分，即岗位职责、职责任务分解、衡量标准和入职要求。只有确定了岗位职责，那么才可以建立其完整的岗位说明书。岗位说明书是企业的人员招聘和配置的依据，同时也是企业培训需求的重要来源，通过对企业人员现有能力的分析（素质分析）与岗位说明书
31、的要求差异确定企业培训的目标。另外岗位说明书中职责的衡量标准也为企业绩效管理中KPI指标的设定提供了依据，因为衡量标准界定了岗位职责中真的重要及关键控制点，而这些重要及关键控制点恰恰是目标管理的重点。4、职责分解可以最大程度的解决部门协调不畅的问题职责通过在部门系统内部的分层分解，形成纵向上的层次，同时在横向上，如果涉及到多个部门分解上层某一项职责时（这种情况在我们公司普遍存在，是造成部门沟通不畅的主要原因），首先要确定部门在这个涉及多个部门共同完成的作业环节中的顺序位置，依据我们的业务流程环节顺序可以方便的确定其所在的顺序位置，然后根据我们的业务流程就可以确定出完成这项工作时是处于主要责任还
32、是次要责任，按照这样的思路来分解涉及到多个部门协作的职责，就可以防止因职责交叉或疏漏而造成此项工作的失控现象。举个例子来说，比如说计划财务中心的报销工作，在这项部门职责中基本要涉及到经办部门、会计部和资金部三个主要部门，按照我们上面的思路以资金部为参照部门，那么按照业务流程环节可以确定在资金部在这个职责中的顺序位置是最后一个环节，那么我们再来考虑报销的作业流程，可以知道在这项工作中主要控制点应该是核算和最后资金的交付，那么主次要责任就可以容易的确定出来，资金部应该是主要责任，负责报销的核对，资金部是次要责任。这样就可以最大程度避免了部门对接不畅的问题了（至于是否能真正彻底的解决沟通不畅的问题还
33、涉及到人员意识和责任的问题）。5、职责分解与作业环节作业标准的关系我们在作业标准中确定了以基于作业环节的作业标准体系，通过我们对公司服务产品的分类规范，确定出每一个服务产品的作业环节，然后将这些环节进行分解，从而形成每一个环节都由一系列具体的工作项组成，每个细小的工作项又有对应的作业标准来指导操作。而这些具体的工作项即是职责分解第三层的岗位职责，也就是职位说明书。实施标准化不是要对大家形成束缚或者增加大家的工作量，恰恰相反，标准的一个重要目的就是要规范我们的作业环节，减少不必要或者不科学的工作环节，从而形成良好的工作习惯，对我们的工作达到事半功倍的效果。工作环节理顺了，我们的内部沟通与协调就会
34、大大顺畅，我们的内部沟通成本也会大大降低，同时工作质量和效率就会有很大的提升。标准化关系到你我他，需要大家的积极广泛的参与，这样才可以早日实现我们确立的以标准化管理为基础的现代化信息化建设，充分发挥标准化作为公司核心竞争力的价值。第二节 职责、目标的分解方法一、目标分解三步走兵法云：上下同欲者胜。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果目标没有有效分解，没有真正落到每个人的身上，或者即使落实到了人身上的，都已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清哪些是可控目标，哪些是可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方
35、法来实施。第一步：分解总目标，也就是分解公司战略分解总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确实实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？通过对目标的分解，不仅业务部门有了明确的目标，而且支撑该部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如果提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程，建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部门最关键的任务目标。第二步：目标分解到部门部门可控目标的分解：从部门关键职能入手，把公司级目标分解到各部门。这些目
36、标是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。部门可影响目标分解，如：人员流失率目标、质量目标、降低管理成本目标等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门的职能，看看部门有无此工作内容。如人员的配置，就需要同时分解到招聘与培训两个部门（环节）。把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以为客户服务为中心。确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互配合和支持。如果各部门的目标彼此冲突，造成严重内耗，则是一次失败的分解。第三步：目标由部门分解到个人人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可直接控制的目标
37、，应主要由主管承担。目标分解的过程就是压力传递的过程。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如利润目标通常不是人力部门所能控制的，它牵扯到营运、财务、技术等各个方面，因而这些只有总经理能为其负责。人员可影响目标分解：以关键人员的流失率来说，这个目标每个部门都有份，人力资源部门的主要职
38、能是招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因为这个目标主要由人力资源总监负责。继续往下分解，它们又正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，这样，目标就可以分解到各个人员的身上。二、管理目标的分解方法：管理目标是通过岗位说明书来确定的。公司管理目标原则上分为三个层次，分别是：一级公司目标，是总纲性的框架目标，反映公司整体服务提供质量以及内部控制的，包括对内外部顾客的满意度测量、公司的过程控制等主要方面，也就是企业的战略规划目标；二级为部门目标，是本部门框架性目标，主要反映本部门对内外部顾客（特别是内部顾客）服务质量状况、本部门关键以及重要控制环节等方面；三级为岗位目标，岗位目标是具体
39、的作业指标，反映某岗位某项工作的关键和重要控制点。管理目标的确定应是根据职责来确定的，即通过职责的重要及关键控制点来提取相应的管理目标。目标的分解不是逐一对应关系，而是与职责对应，职责分解后，每一下级目标都是为实现上级目标服务的，上下级目标可以简单理解为从属关系，即上级目标是要求，下级目标是实现这个要求的步骤。管理目标可以实现企业人力资源管理各功能的融合，实现为企业人力资源管理的人力资源规化、招聘配置、培训、绩效管理、薪酬与激励等，从而促进人员职业化发展。第三节 *物流管理体系规划公司从07年（第四版管理体系）开始，真正进入了系统管理时代，第四版管理体系从管理规范化与人员职业化两个角度，力争在
40、公司内部创造一种良好的、可以传承的管理环境，进而实现公司又好又快发展，为公司百年老店愿景实现创造管理基础。因为*物流的管理体系的根本目标就是保证公司战略的实现。那么我们公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。下面我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。一、首先我们从理论上来看看，管理体系应该如何建立、如何完善。对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、
41、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。
42、所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织；“制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用；文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成
43、为一种基本的组织文化。这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。管理体系的建设和管理流程的优化是一个系统工程，管理体系本身必须和组织的战略是现完美的匹配，同时有合
44、理的组织结构作为支撑，在明确部门以及岗位职责度前提下，去制定或优化组织的管理体系和管理流程。管理体系的建设还要根据组织不同的发展阶段需求，在组织内部责权利划分清的情况下，强调组织职能实现的程序方法与控制原则，按照简单到系统的顺序进行有序建设。因此，在建立组织的管理体系的过程中，要在权限设置、流程细化和辅助表格的配合上下功夫，使这三个关键因素相互支持。同时，还要充分考虑国家法律法规及相关政策要求。组织的管理体系和流程优化的工作完成以后，组织的管理体系“落地生根”便成为组织最为关注的话题，对员工进行有针对性的管理体系的宣灌，同时配合组织内部的网络平台进行体系建设服务，使员工能够很便捷的通过内部网络
45、了解组织的相关标准和流程要求，逐步使员工的行为和组织的体系融为一体，也就是形成组织特有的工作氛围、工作习惯，进而形成企业文化传承下来，深刻体现组织的文化内涵。有什么样的环境就有什么样人的行为，久而久之，这种行为根深蒂固，就形成了文化，在合理有效的管理体系熏陶和指引下，组织将逐步实现从“法治”到“文化治理”的新提升，从而进一步促层组织发展目标的顺利实现。二、*物流管理体系的发展规划：*物流管理体系整体分两个阶段，第一阶段：管理控制体系，重点解决管理的规范化与人员的职业化；第二个阶段：管理保证体系，重点建立企业文化管理的柔性管理体系，为*物流百年愿景奠定坚实的管理基础。第一阶段：管理控制体系阶段首
46、先，我们看第一阶段-管理控制体系阶段如何实现。在这个阶段主要是创造一种环境-优秀的企业内外部环境。因为而良好的工作环境有利于形成公司良好的工作氛围；良好的工作氛围有利于形成公司良好的工作习惯；良好的工作习惯有利于员工的职业化提升；员工良好的职业化水平，是公司执行力的保证；良好的执行力是保证公司实现百年愿景的根本。因此公司管理体系第一阶段的主要工作就是从管理规范与人员职业两个角度进行。管理的规范有利于人员职业的提升，而人员职业化水平的提升有保证了管理规范的实施。我们通过标准化管理手段，逐步建立起基于战略实现（职责实现）的标准体系，通过大量复杂而繁琐的标准来追求达到“统一”，然后进行标准的优化与合
47、并，这样使公司管理形成一个由最初一无所有的简单，到各项行为都约束的复杂，再到习惯形成之后的优化简单三个阶段。同时我们在推进标准化管理体系的同时，将人力资源管理、全面预算管理、安全管理等全部融合到标准化管理体系中，形成*物流特色的管理体系（即公司第四版管理体系内容）。具体融合情况如下：1、管理体系对人力资源管理的要求是胜任要求，这样整个人力资源管理的工作就是为了满足“胜任”而进行的，从人力资源规划开始，各个人力资源管理模块之间围绕胜任有机的结合在一起，保证了管理规范与人员职业的同步进行。两者之间有两个非常基础的交叉点：职位说明书和任职资格体系。这两项基础工作将标准化与人力资源融合成为一个体系。2、管理体系与全面财务预算的融合是基于对财务资源的管理要求实现的，公司管理体系对财务资源的管理要求有两个方面，分别是：成本控制与财务风险防范。成本控制我们通过实施完善的全面预算管理来实现，财务风险防范是依托风险管理体系实现的。3、管理体系与风险管理的融合，是依托基于战略的职责与
