《如何当好正职.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何当好正职.doc（69页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、如何当好正职大家好，欢迎学习中国国家人事人才培训网卫星培训课程。今天上午我们共同研究的是如何当好正职。这个题目我们准备从以下几个方面进行研究和考虑，第一个方面就是处长的职能和工作特点，也就是要强化我们的职位意识；第二个问题是正职的角色定位，也就是自我认知；第三个方面的问题是调整适应，如何调整自己的领导方式；第四个问题就是如何做好我们主要的领导工作，比方说如何做好工作计划、如何做好决策、如何做好激励、如何做好工作创新等；第五个问题就是群体共识，作为一个优秀的领导者的行为表现；最后一个问题是有益尝试，也就是从实证研究上来考虑，作为有效领导的实现途径。这是我们今天上午要共同探讨的六个问题。一、职位意
2、识1、领导者职能 首先看第一个方面的问题，就是领导者的职能。作为一个工作机构、单位，第一位的需求就是完成工作任务，也就是工作岗位、工作职能的要求。第二位的需求，作为一个领导者要加强协作精神，也就是说为了实现一个单位、部门的共同目标，一个单位、部门必须是具有凝聚力的一个实体，组织成员之间需要相互配合、合作，我们作为一个领导者，就需要具有一定的人际关系和人际关系的协调能力。第三位的需要，我们作为一个领导者不仅要完成工作，实现工作目标，更重要的还需要完成成员的个性发展，这就是我们俗话说的发展事业，成就个人，这需要我们领导者把关心工作和关心人有机的结合起来，要关心自己的下属，了解下属的意愿和需求，尽可
3、能给下属的成长提供合理的必要条件，这是作为领导者最基本的职能。2、中基层领导者的职位特征作为一个中层或基层的领导者，职位特征大概有三个方面，第一个方面就是中介性。所谓中介性的具体表现就是承上启下、沟通信息、连接上下级，这是中介性具体的三个表现。如果要体现中介性的职位特征，要从两个作用上来进行，一个作用是中转站的作用，作为领导者一个是要把上级的意图原原本本地向下属机构、下层机构和下属人员传达，另一方面还要把下级或下属的执行情况、意见、要求等如实反馈给上级领导，这就是中转的作用；第二个作用的发挥就是推动器的作用，也就是说不仅要中转，把上下级衔接起来，更重要的是要推动、促进工作的实现和完成，要把上级
4、的全面性、原则性、方向性、战略性的计划和目标在你的部门、单位创造性地转变成局部性、执行性、具体性的工作任务、工作方法和工作措施。这就是中介性的三个特点和两个作用的体现。第二个职位特征是辅助性。所谓辅助性，我们作为基层或中层领导，要学会当好上级领导的参谋和助手。参谋和助手的作用如何发挥，可以从三个方面来考虑，第一是提供信息，这里的信息提供既包括事先的也包括事后的，事先的信息提供我们叫做搜集，事后的叫做反馈；第二，要出谋献策，指的是出主意，拿出一个方案来供领导参考和选择；最后，还要学会起草文字资料，笔杆要硬，不仅能说，还要会写，要把自己的思想落实到文字上，给领导当好参谋和助手。第三个职位特征是务实
5、性。所谓务实，可以从六个方面来体现，一是要制订工作计划，二是要学会分解工作目标，三是给下属部署落实，四是分工负责，五是督促检查，最后是考核评估。我们屏幕上打出了这六个方面的内容，这是务实性的体现。以上是中层或基层领导职位的三大特征。二、自我认知 1、正职的角色定位下面我们具体来说一说作为一个正职、一把手，单位、部门一把手的角色定位。我们首先要有一个大的思路和思想，就是“三位一体”的思想。什么“三位一体”？就是我们一定要学会定位行为，也就是说在你的职责、职权范围之内去工作；第二是换位思考，你能站在对方或他人的立场上来思考问题；第三个方面的是补位意识，学会补位。当一个人出现工作失误的时候，你不能在
6、旁边看着，应该及时进行弥补。这个大的视野、思路具备了，才能谈具体的角色定位。 作为一个正职，单位、部门的一把手，主要发挥的作用有这么几个方面，一是整合力量，凝聚班子，比方说，你是处长或局长，你要当好你这个领导班子的班长；第二要集思广益，综合意志，学会把大家的思想进行整合；第三个方面的作用是沟通价值，调整利益，不要把自己的思想、主张只停留在头脑里，要沟通出去让别人知晓，形成共识；第四个方面的作用就是寻求支持，协调外部，一把手主要是对外的，要把外部资源掌握好，比方说要有外脑系统、外部资源的利用等，这是作为一把手要多考虑的问题，内部的事可以由副职去分担，外部的事更重要，比方说与其他部门、单位的利益、
7、关系协调以及资源利用等，都要学会掌控，还有像寻求上级领导支持等都是正职要做的；第五个作用的发挥就是要选择方案，决断事务，要从不同的主张、方案中进行筛选、挑选，最后进行决断；最后一个方面指挥全局，应急应变，也就是说在正常情况下，一把手不用具体去领导、指导，但是一旦出现紧急、突发事件，应该能够应急应变。这是正职六大方面的作用。2、正职怎样正确对待和使用副职 为了做好正职，发挥好副职作用，正职特别重要的就是要正确理解、对待和使用副职。因为作为一个正职，手下无论如何总有几个副职，一个也好，两个也好，三个也好。要想对待和使用副职，我们做到两条就可以，第一是要做到“三放一支持”，所谓“三放”就是放权、放手
8、、放心，并且要支持。对自己的副职还把着权，他就没法分管；还要放手大胆让他去做；另外对他不要怀疑，古人讲，疑而不用，用而不疑，但是现在再用这句话还要加上两句，用而必查，查而必明；还要多支持你的副职，比方说在一个大会上，副职提出一个主张，事先可能忽略了和你的协商、商量，当正职最忌讳的就是当着下属的面直接否定你副职的某种思想、做法和主张，应该会后继续跟他进行协商，还要对副职工作多支持、多帮助。这我们称为“三放一支持”。 第二个方面要做到的就是“三容一沟通”，所谓“三容”一是容言，允许副职有不同的主张；容过，允许你的副职有一定的工作失误，金无足赤，人无完人，不可能什么失误都没有，所以要容忍，要宽容；容
9、人，就是我们要宽容不同的性格特征，因为每个人都有自己的、具体的、特殊的心理特征。另外要做到沟通，也就是打招呼，正职有什么想法、主张，如果跟你的副职没有进行事先的协调、协商、打招呼，突然向大家一块宣布，副职想配合你都配合不了，因为他也不知道你怎么想，或者他跟下级群众是一起知道的，他也没有办法跟你一起合作、配合，这样就很困难了，所以一定要事先多沟通、多打招呼。这我们把它叫做“三容一沟通”。正职对待副职的时候要做到上述两条。 三、领导方式的调整下一个问题我们要考虑，作为一个领导者，要学会运用权变理论，具体来说就是美国两个学者布莱克和莫顿所创立的九九方格图，从理论上来看这叫做领导者的权变理论，运用九九
10、方格图，还有学会调整自己的领导方式。1、布莱克-莫顿管理方格图介绍 大家可以看一下这个坐标图，纵轴叫做Y轴，横轴叫做X轴，X轴代表对工作的关心或者说是对工作的关注度，Y轴就是对人的关心或者说是对员工、下属的关注度。这样我们就组成了九九八十一个方格，方格就代表着领导行为的倾向性。在图上我们给出了五个极端的领导风格类型，或者叫领导方式类型。 第一个极端是右上角，我们叫做9.9型，这个大家要注意，不能叫“9点9”，要叫“99型”，也就是协作管理的方式。第二种就是左上角，叫1.9型，也叫乡村俱乐部式的管理。中间是5.5型，是一种组织人的管理。右下角叫做9.1型，是权威与服从式的管理。左下角叫做1.1型
11、，是一种贫乏的管理方式。这是五种极端的领导方式或管理类型，实际上在现实中，没有任何一个领导是极端类型，都是有这种倾向性。这个图为了讲解和讲课的方便，我把这个图假设成一幅中国地图，我们把9.9型叫做东三省，中国地图上东北就处在右上角；我们把1.9型叫做新疆；9.1型我们叫做福建；5.5型叫做中原地区；1.1型我们把他叫做云贵地区。这个图应该怎么运用和看呢？应该怎么进行调整呢？作为一个领导者，你的行为到底是9.1型好，是9.9型好，还是1.9型好，还是1.1型好，或者是5.5型好呢？看这个图的时候，我们还要注意一点，从新疆到福建，就是从左上角到右下角这条线，我们用的是蓝绿色的单箭头；而从东三省到云
12、贵地区，就是从右上角到左下角，我们用的是浅粉色的双箭头。1.9型到9.1型，这种单箭头的变化，你的领导方式在哪个位置上好，主要取决于一些客观因素；双箭头主要取决于领导意识、领导理论和领导水平，主要是取决于领导者的自我理论和意识的情况。我们在这里不能极端化，前面只是说主要，单箭头主要取决于客观因素，而双箭头主要取决于主观因素，但并不是说客观因素没有主观因素影响，主观因素没有客观因素的影响，我们不能极端化的理解。2、权变因素对领导方式的影响我们首先来看单箭头的东西。作为领导者，到底是1.9型好，还是9.1型好，主要取决于几个权变因素。第一个权变因素就是下属的成熟度，也就是指对组织文化或组织目标的认
13、同度，组织文化是指我们对单位的习惯做法的认可。比方说单位新来的人比较多，新进入公务员队伍的大学生比较多或者是单位是新组建的，新人比较多，我们把这叫做下属的成熟度比较低；如果都是老员工、老同志比较多，在一起工作了很长时间，互相都比较熟悉，这叫做下属的成熟度比较高。高和低是相对而言的，这是一个权变因素。第二个权变因素是组织发展的阶段，一共有四个阶段，首先是初创，最后是变革，中间是发展和稳定，一会我们还要具体解释，这里先快速浏览一下。第三个权变因素是业务性质，也就是部门、单位所从事的工作是规范性比较强的，还是自主性、协作性、研究性比较强的工作的，这是业务性质。第四个因素是干群关系，这主要指你是新上任
14、的领导，还是老领导，干群关系是否融洽，也就是说大伙是否信任你、信服你，你的权威性如何。第五个因素是组织发展的目标，也就是单位、机构是不是非常设性机构，以解决眼前问题为主，还是以解决战略性问题为主。（1）下属成熟度根据这些权变因素，我们来进一步理解上边的图。领导行为究竟是1.9型好，还是9.1型好，取决于我们刚才讲的五大权变因素。下属的成熟度如果比较低，新来的人、新员工、新下属比较多，这种情况下，你的领导方式就应该以对工作的关心为主。因为新来的人多，他们对工作规范、工作流程、工作标准不理解、不清楚，所以以抓工作为主，对工作的关注度应该加大、强化，而对人的关注度不用这么强，主要是把工作标准、工作目
15、标、工作流程做好就可以了，通过你的权威、命令让底下服从就可以了，这个我们叫做9.1型，这样的领导在这里是最适应的。离开了具体的权变因素，很难说哪一种类型就是好的，管理最能体现马克思主义一个活的灵魂，就是具体问题具体分析，离开了具体的问题就很难说到底哪种是好的，所以我们这里不用好坏来考虑，就是适应和不适应。如果你的下属成熟度非常高，也就是老员工特别多，大伙都在一起工作了十几、二十年，或者是工作了很长一段时间，大伙对工作标准、自己的工作职责、权力范围都十分清楚，这时一项常规性工作来了，你再和大家多谈工作标准、工作流程就显得有点多余，因为大伙都比较了解，这时应该加强团队建设，融洽各种人际关系，调整工
16、作氛围就可以了，我们把这个叫做乡村俱乐部，就是大伙其乐融融的人际关系。你把这种人际关系建立起来，把士气维持好，把积极性调动起来，工作他们会干，也知道怎么干，也知道工作标准。我们把这样的一种领导风格叫做1.9型。当然刚才也讲了，不可能是极端的1.9型，也可能2.8型，也可能是3.7型，就是向这种趋近，就是以人际关系，以营造士气、营造氛围，以调动积极性为主，对工作标准、工作流程不要过多的干预，因为大伙都比较熟悉，我们把这个叫做1.9型的趋势、趋向，而5.5型就是处在一个中间状态。这是下属成熟度这个权变因素。（2）组织发展的阶段第二个权变因素就是组织发展的阶段。如果你的单位、部门是刚刚建立的，或者虽
17、然是老单位、老部门，存在了好长时间，但是现在正处在变革时期、创新时期，这时人们又不知道工作规范、工作标准、工作流程是什么，所以你的领导行为应该多关心工作，也就是又走向9.1型。如果你所在的单位、部门是处在发展和稳定时期，那么你的领导行为就可以向新疆方面，也就是1.9型调整。这是第二个权变因素。 （3）业务性质 第三个权变因素是业务性质。如果你所领导的群体，你所在的部门、单位规范性要求非常强，比方说是一个行政执法性部门，来不得任何工作闪失，否则会引起行政诉讼，所以你的领导行为应该在福建，也就是9.1型，以关心工作为主，以关心工作标准、工作规范、工作流程、工作程序为主。如果你的业务性质是自主性的、
18、协作性的、研究性的，比方说是政研室这样的部门，这时你的领导行为就可以向新疆来调整，也就是向1.9型调整，多注重人际关系、员工士气、积极性调动等方面的工作。（4）干群关系第四个权变因素就是刚才我们讲的干群关系。如果你是一个新上任的领导，大伙对你不熟悉、不认可，你的权威还没有建立起来，大伙对你还不是很信任的时候，特别需要你用业绩来讲话，要干出实际成效来，所以你的领导风格也应该主要向福建，也就是9.1型去靠近、去调整。但如果你是老领导，你的领导权威大伙都比较认可，你的领导能力大伙已经知晓了，这时你可以向新疆这边去调整。（5）组织发展目标 第五个权变因素就是组织发展目标。如果你所在的部门是一个非常设性
19、机构，也就是临时机构，主要扮演的角色都是消防队员，属于应急性的，哪着火就到哪里去，以这种工作性质为主的工作，显然你的领导行为应该在福建，就是9.1型。如果你的工作是战略性的、长期性的、研究性的工作，你显然就可以在新疆，你的领导行为在新疆，就是以调动积极性、维持士气、调整好工作氛围为主。所以到底是哪种为好，要根据具体的情况来进行变化。我们把这种理论叫做权变理论，具体说就是运用九九方格图不断地调整自己的领导方式。我们说领导方式不是一成不变的，要具体问题具体分析。回过头来，我们再来看这五大权变因素，大家自己看一下，再熟悉一下：第一，下属的成熟度，这里的成熟与否不是人格的成熟与否，而是对组织文化是否了
20、解、是否认知、是否认同；第二，部门、机构的发展阶段，处在什么时期；第三，业务性质，也就是工作性质；第四，干群关系；第五，组织发展目标，根据这五大权变因素来不断地进行调整。3、领导理论、领导意识对领导方式的影响刚才我们讲了单箭头的，也就是从新疆到福建的游离，下面我们谈谈领导方式的调整，就是从领导理论、领导意识上如何去理解。我们把九九方格图简化，变成了四个象限，也就是变成了四个方块，同样还是右下角、右上角、左下角和左上角四大区域，中间不变还是中原地区。（1）领导时间的长短从一般的领导规律上来看，尤其是我们国家一个人初次当领导的时候，他的行为表现往往是9.1型的，也就是多关注工作，关注工作标准，关注
21、工作目标的实现，关注工作任务的达成，所以一般来说都是9.1型的风格。所以对下边喜欢用布置任务、分配工作、发布命令等这种方式来体现，因为他最着急的就是工作的业绩、政绩，一般来说他是命令型的，我们把他称为低支持、高命令的领导行为。随着领导时间的延长，如果你还停留在这种命令型，你个人就很难发展。所以，如果你要是想考虑自己的职业发展问题，你还要不断调整自己的领导行为，有意识地向9.9型过渡。刚才我们说了，9.9型就是对工作关注非常高，对人的关注和关心也非常高，一方面把工作搞好，另一方面把员工的士气、积极性、人际关系也都协调好，把两方面都做好，从理论上来说，这当然更好。比如说把工作标准、工作流程、工作规
22、划、工作任务分配都做非常好，同时把员工的士气、积极性、人际关系也调整非常好，这单位当然没问题。你有没有想过这样的问题，这样的工作是不是太紧张了，你能够维持吗？如果你长期扮演9.9型的领导，你是否会身心俱疲甚至职业枯竭或心理崩溃？你不可能持续，我们现在经济上都讲可持续发展，人也是可持续的，你总是9.9型，把自己的弦绷太紧。比如你不用9.9型，用其他的比如9.1型、1.9型、1.1型，最后出来的效果和用9.9型差不多，那你何必付出这么高的成本呢？所以我们研究这个问题关键是研究如何降低领导成本，比如说不做出这么多努力的时候，它的效果是一样的，那这样应该最好。刚才在这个图里也讲了，你初次当领导，首先是
23、9.1型，然后逐渐过渡到9.9型，比如在9.9型上两方面都做非常好，但是在9.9型位置上不可能停留的时间很长，否则你会崩溃。这时候你要有意识地由右半部向左半部调整，就是9字头的这边向1字头那边调整，这样能降低你的领导成本。（2）组织发展阶段与下属成熟度的集合度我们看底下画的这条线，有一个箭头，我们把左边叫高，右边叫低，中间这段文字叫组织的发展阶段与下属的成熟度，这条线实际就是指组织的发展阶段与下属成熟度的集合度。这个集合度越高，你的领导行为就越有可能向左半部调整；如果这个集合度很低，即使你想向左半部调整，那也是不可能的，即使你硬要调整，也会失败的。所以要想调整，首先要满足这条线，比如组织的发展
24、阶段与下属的成熟度的集合度非常高的情况下，你应该向左半边调整，如果达到了很高的程度，你还不向左半边调整，那就会造成领导成本的过高。这个图我就以现身说法的方式给大家讲一下，就是以我当领导的经历来阐述。我在80年代刚刚当上领导的时候，我就是9.1型，主要就是要干出一些业绩来，把上级交给的任务做好，不仅要达到工作标准，而且还要达到卓越，要把自己手上的工作做非常好，同时要把自己分管的工作也做到非常优秀，所以那时候着急的就是工作问题，就是以抓工作为主。随着时间的发展，我也逐渐把自己调整为9.9型了，一方面关心工作，把工作完成，另一方面也关心各种人际关系的调整，也关心员工的心理问题，也要考虑部门良好氛围的
25、营造。毕竟我是搞领导科学、管理学的，所以我在这时候就意识到了，总在9.9型是不行的，所以就逐渐做好下边的工作，就是做好这个组织发展阶段与下属成熟度的集合度，把这个集合度做非常高，一会我会讲这个集合度指什么。然后我就有意识地把自己的领导行为向1.1型调整，因为我在大学、在学术单位，领导职务也提升了。我也给自己做这个九九方格测评，开始就是9.1型，后来是9.9型，现在基本是1.1型了。但是我刚才也讲了，人不可能是极端的，不可能是1.1，可能是2.2、2.3、3.3，可能就是在这个区域。比如我们刚才说在云贵地区，我的研究区域主要在这个地区，就是授权型的，我分管的很多工作都是大量地让下一级领导以及教师
26、们去做，不一定什么事都我去做，充分相信他们，对下级授权并信任他们，也是1.1型为代表吧。但是这也不是固定的、不是静态的，我的常态是授权型，比如左下角的云贵地区，在特殊领导时期我的领导行为也会发生变化。比如我们学院承担着国家人事部委托的西部十二省区的师资培训的任务，从1999年到现在，每年两到三期，一旦这个任务来的时候，我就是9.9型，因为这个任务每一期也就是十来天，这时候你得考虑这个工作必须完成，不仅完成还要达到卓越，完成得非常好，让学院满意，让国家人事部满意，我们自己也得满意，自己的校方也得满意，所以工作要做好。同时，这种班也是一种额外的工作，你还要调动大家的士气，鼓励大家的积极性，做好人际
27、关系，我既然管这件事，那就变成9.9型了。这个任务是临时性的，任务一结束，我就回归到我的常态，也就是1.1型。就是在特殊情况下，在非常态情况下，我的领导行为会发生变化。反过来，如果是校长、院长交办我这个部门的一件事，那我在完成上级交办任务这种特殊情况下，我可能就变成9.1型了，就以完成任务为主，这时候就不要去考虑这个教师和那个教师的关系、或什么积极性、身体情况，这些都不考虑，先把我的上级领导交给我这个部门的任务办完再说，所以就有可能变成9.1型的。但这种情况也不多见，一年也就是一次两次，每次的时间也就三五天，这都是非常态。一年365天除了休息以外，工作日190来天，再出去特殊情况，150天以上
28、都是常态，只有那么30来天是非常态的，所以你的领导行为不要固定不变，一定要权变，根据具体情况具体分析，这就是领导方式要学会调整。刚才我们又讲了1.9型，我的领导行为没有经历过1.9型，对1.9型没有过多的体会，我走的是一个三角形的地带，从9.1直接走到9.9型，然后再直接过渡到1.1型。大家要记住，所谓9.1或9.9或1.1，在这里我们是用极端的类型来标识，但我决不可能是9.1或9.9或1.1的，都只是在这个地带里边，是一个中间趋向，这是一个要强调的。第二个我一再强调的是，我们从右半部9.1或9.9向左半部过渡调整的时候，需要一个重要的条件，我再重复一遍，就是组织发展阶段与下属成熟度的集合度。
29、下边我们就看这个集合度指什么。集合度指的就是三条，一个是能力胜任，二是具有承担责任的意愿，三是受过的培训教育和他所积累的工作经验。也就是说，你要想向左半边过渡，作为一个领导，首先不是过渡，而是要培养下级，让你的下级成熟度非常高，让你的下级能达到能力胜任程度，这里包括知识、技巧和能力，他的能力足以解决工作中的问题，能够独挡一面，这时候就不要把大量时间精力放在工作上了，因为他自己行、他能干、能够独挡一面，这是能力胜任。第二我们要注意的是，在现实中会出现这样的情况，叫“非不能也，是不为也”，不是我不能干，而是我不给你干、不想干，这就是心态问题、意愿问题，所以你还得培养下属的这种工作意愿、工作责任心。
30、如果你的下属既有独挡一面的能力，又有这种工作责任心，同时还能让你的下级与事俱进，就是不断地接受新的培训、更新自己的知识、取得新的工作经验，如果你把下级培养到这种程度，那你何必还把自己的领导行为放在右半部呢？你的领导行为在这种情况下就完全有可能向左半部调整，就完全有这种可能性了，这种可能性一旦具备的时候，如果你不调整，那你想想，你的领导成本是不是过高了？所以我们说，要想调整你的领导方式，首先培养你的下属，使你所在的那个组织、部门处在一个发展稳定时期，使你的下级处在有责任心、有能力的水平上，你是不是就能节省大量的领导成本？4、领导方式应根据具体情况调整刚才我们看九九方格图，如果你离开了这种客观的全
31、面因素，离开了领导的意识和自我的修养，抽象地看九九方格图，我们可能说9.9型最好，1.1型最差，实际上未必。我们中国科学院、中国社科院、中国工程学院底下很多研究所的所长，很多都是1.1型的领导方式，因为这些所长领导的下级都是学者教授，像我现在领导的下级也都是教授了，他们有工作意愿、有工作能力、有工作责任心， 你不用多操心他们的工作，你不可能一个课题来了就不放心，他们的工作能力和工作责任心都是很强的，所以我当领导不需要管他们。像我们也不坐班，每周二去一次，而且对知识分子也不需要过多干预，也就是来了大家谈一谈工作体会，融洽一下氛围就可以了，不要过多地干预和管理，用目标管理法就可以了，他们会把工作做
32、好的，而且自己成立一个课题小组，会自己去调整处理。所以1.1型可能在教学科研界领域比较多，在党政机关、企事业单位这样的领导行为可能少一点。所以我们不能说1.1型、放任型就不好，要根据情况；也不能说9.9型就不好，有些单位就比较复杂，工作规范和工作标准都没有建立起来，那你作为领导就得两方面都做好，就需要9.9型。我们千万不要离开具体的情况来谈哪个类型好、哪个类型不好，哪个类型适应，哪个类型不适应，一定要记住这个理论是权变理论，也就是我们刚才说的话题，要根据具体的全面因素，根据自己的领导意识和领导水平，不断调整自己的领导行为和领导方式。四、如何做好领导工作1、如何制订好工作计划 （1）工作计划的概
33、念 什么是工作计划？工作计划实际上是一种制定计划的活动，实际上是一种智力活动，工作计划就是预测和管理变化的一种活动。我们说“计划赶不上变化快”，这话说得是不对的，因为制订计划的实质就是预测和管理变化，你如果没有预测出来、没有管理出变化来，这能叫计划吗？真正的计划是涵盖了各种变化的，所以怎么能说“计划赶不上变化快”呢？如果一个计划不能预测变化，这本身就不是计划，所以真正的计划是在考验你的智力水平，你达不到这种智力，你是预测不出各种变化的，当然也就管理不了变化，预测不了、管理不了变化，也就谈不上制订计划。所谓的计划，基本就是以何时、何人、何地和为什么的观点，提出一种具体行动方向的约定，我们把这个叫
34、做工作计划。（2）工作计划的基本结构工作计划的基本结构是四个方面，一个是确定目标，比如在开始计划之前，你必须先确定你的标的，就是你的目标是什么，你想干什么，达到一个什么样的目的。我们平常说话写作所说的目的、意义、作用，三者是有区别的，目的是主观意愿、主观预期，这是主观的；目标是对目的的分解，目标的集合就是目的，目的的分解就是目标，这都是主观预期，你主观上想达到一个什么样的状态，我们把这个叫目的或目标。意义是长远的、长久的影响；作用是客观的效果。所以这三个不要混淆，有时候我看学生写论文三个概念经常闹混，说不清道不明。我们说工作计划的时候一定要有个主观打算，就是你想做什么、干什么，想达到什么样的预
35、期的效果。这一点我们的头脑要十分清楚，这是工作计划的一个起始点。然后还要实行政策，这里说的不是公务上的公共政策，就是指为实现这些主观预期的目标所制订的可以的准则，就是说这件事我可以做，就是一些怎么做的准则。我们对比一下第四条标准规则，标准规则就是不可以做的，这些是禁止的。 第三个是标准程序，因为作为一个计划必须有操作性的东西，一个计划不能操作那就不能叫计划了。既然能操作，就包括两个东西，一个是日程表，日程表里有最起码的两个东西，什么任务什么事从什么时候开始，到什么时候结束，当然还有中间的控制状态，但是最起码要有开始期和截止期，没有日程表就不能叫计划。第二个是程序和步骤，就是工作的顺序次序，先干
36、什么后干什么，以及怎么干，进哪门出哪门，这一点在计划中也要说清楚。我们把可操作的这一套流程叫标准程序。我们现在讲依法行政，依法行政从极端的意义上来看，就是依程序行政，所以关键是要有程序、有一套流程，我们讲执行力的时候说过，“复杂的工作简单化，简单的工作流程化，流程的工作规范化”，也是说这个道理，这就是标准程序。最后一个结构就是标准规则，刚才我们已经点到了。这些规则将确定下属和员工按自己的工作方式进行工作限度，就是哪些东西你不能做、越界了，或者说边界范围限制到哪。第二条的政策就相当于于一部汽车的油门系统，这个标准规则就相当于刹车系统，哪些东西你不能做。可做的和不能做的我们都要注意，以及操作流程，
37、这就是一个计划的框架或者说基本结构。（3）工作计划的基本内容我们来看具体的，一个可执行的工作计划的基本模式或基本内容都有什么呢？你要制订计划就要考虑这些东西。我们说人和动物的一个重要区别就是，人在做一件事情之前先有一个计划，我记得马克思讲过这个问题，一个最拙劣的建筑师比蜜蜂高明之处就在于，他建的房子再不好也先有一幅蓝图，按图纸去建这个房子；而蜜蜂垒的窝再好，它也仅仅出于一种本能，事先没有这种蓝图、目的或计划，所以能不能做计划是很重要的，人和动物一个很重要的区别就是人是有计划的。那这个计划的具体内容都有哪些呢？刚才我们讲了基本框架，现在来看基本内容。首先第一个方面就是计划的目标是什么，还要明确这
38、些目标为什么是必要的，其中最重要的目标是什么，也就是说重点是什么。你在计划书里要体现的就是这个表的右半部，计划的结果。要确定目标，确定重点，还要解释为什么这是重点，这是工作的重中之重，让大家都能理解这一点，这样才能齐心努力。第二步是将要完成什么任务，在计划里要确定出为实现计划目标所要完成的任务是什么，这就是解决干什么，都有哪些具体的工作项目，要设立出来、分解出来、规划出来。 第三步是谁来做，也就是要为计划配置选择人员，谁做什么，这就是工作部署、工作任务的分配，这项工作应该交给哪个部门、哪个科室、哪个处室或具体是谁，那项工作应该交给哪个部门或具体是谁，这就是谁的问题。第四步就是资源问题，你要配置
39、一些资源，我们不能空手套白狼，做任何事都要有具体的资源，当然也包括设备，资源包括信息资源、人力资源、资金资源等，你要明确都需要哪些资源，这样才能使这项任务能够达成。第五步是程序问题，就是执行、落实这项计划的方法技巧，尤其是程序，这是非常重要的。怎么去实施，进哪门出哪门，先做什么后做什么，都需要有一个布局、分配和分布。第六步是成本预算，也就是成本控制，需要多少成本，这个成本既有经费成本，也有时间成本，也有人力成本，方方面面的成本都要核算出来。第七步就是时间进度表，这个好理解，就是什么时候开始，阶段性的目标是什么，什么时候能把整个任务实现完成，也就是截止期。最后一个是怎么检查，我得知道这个任务完成
40、得如何，通过检查和监控，今后好进行必要的调整，以及进行评价，任何一项工作如果不能得到评价，那么这项工作将不会得到实施。这是计划的一个基本模式，也就是它的基本内容，我们作为一个领导者一定要掌握，我们做工作主要就是把这个计划拿出来。2、提高个人决策力与影响力做好工作的第二项是要做好决策，提高自己的影响力。（1）个人决策的一般程序我们作为领导者，除了掌握一般的决策理论之外，还要掌握作为一把手，你自己怎么做决策，我们把它叫做掌握个人决策的一般程序。也就是说你自己独立做决策的时候，也要遵循一般的程序，这样使你的决策减少失误。关于这个程序，我在这里勾画了这样一个过程供大家参考，我把整个打开，大家看一看。第
41、一步，当你作为领导进行个人决策时，不要盲目决策，一定要仔细分析和认清你要做的这项决策所面临的环境和条件是什么。因为在不同的环境和条件下，所做出的举措是不一样的，别人这样做可能很好，但你这样做决策就不行，因为环境条件不一样了，它受到主客观条件的影响，当然我们这里谈的条件主要是指客观的。第二步，要对决策的可利用资源进行认知，有哪些资源你可能能用上，哪些资源你不具备。别的部门这样做可能对的，你做就不行，因为你没有这个资源，比如政策资源也是资源，自然资源、人力资源也是资源，自然资源我们叫硬资源，政策资源和人力资源我们叫软资源，经费资源也是资源，这也是硬资源。别人有这些资源，就能做成，而你没有，你用不了
42、这些资源，你就做不了。你只能在现有的情况下做决策，所以你对资源要认知。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆，你得首先做到知己，对自己有什么没什么要非常清楚，不能盲目。 第三步是要明确决策的目标和要达到的目的，我们刚才说了，目标的集合就是目的，目标是对目的的分解，就是具体的一项接一项的。你做决策要知道具体达到什么目标，最终要实现的目的是什么，这也要有一个清晰的认识。同时，你个人做决策时是担着一定风险的，所以你要注意听取不同的意见，尤其是听取反对意见。不同的意见、不同的声音尤其是反对意见的好处是，不在于要你采纳它而推翻自己，而是能弥补你想不到的东西，能完善你自己的一些想法，完善你的决策方案；第二个好处是
43、当你这个决策一旦失败的时候，它有替代选择的余地，它就变成一个替代方案；第三是你能集众人之智慧于你自己一身，博采众。有这么多好处，所以在做个人决策时，一定要听取不同的意见，善于倾听尤其是反对意见，然后在倾听的基础上善于吸纳其中合理的因素。 第五步，进行整合，整合你的主张、见解、方案和意志。然后还要权衡利弊，就是权衡你这样做或那样做的利弊。权衡利弊从大的思路上来看就两条，两利相权去其重，两害相权取其轻。在这些基础上，你才能做出决定，要怎么干、怎么做。做完决策不是就完了，最后一部还要落实执行者，谁去做，谁去执行，谁去落实；并且对执行者进行督促检查。这样一个循环才算是做完一个个人决策，所以做决策我们不
44、能简单地理解为拍板的那一刹那，拍板只是决策中的一个环节而已。这是掌握个人决策的一般程序，你如果按照这套程序进行个人决策时，就会减少失误，也就是把失误控制在最低限度，这是我们提高个人决策时要特别注意的东西。（2）个人决策的运用范围那个人决策的运用范围是什么？在什么时候使用个人决策比较好？从群体决策和个人决策相比来看，当然是能用群体决策的时候用群体决策最好，但不是所有时候都用群体决策的，因为群体决策的一个重大问题就是时间漫长，耽误时间比较多，成本比较高，个人决策快，但关键是要知道在什么情况下用个人决策是最好的，我们把这个叫个人决策的应用范围。 第一，一定是在你的职权范围内，也就是常规性事务；第二，
45、突发事件；第三，紧急事件，比方说着火了，你才开会研究怎么办，等把方案研究出来，火已经着完了，这种情况下，出现紧急事件、突发事件来不及互相商量，来不及更多的研究、讨论、议论，这时你需要个人决策；第四，创新工作的时候；第五，群众企盼时，群众都希望你能够拍板做决定时，你如果不做出决定，就会丧失民心、人心；第六，议而不决的时候，大伙的问题总是很多，总是讨论不下来，这时就需要你大胆拍板，就是议而不决的时候要大胆拍板；最后，众望所归的时候，大伙对你有更多企盼的时候，像刚才的群众的企盼一样，也就是你的权威、威信都很大，大伙都很信服你的时候，你要是再不做出决策也不行，这就是当断不断，反受其乱。这是个人决策的一
46、些应用范围。大伙也可以根据自己的工作体会、实践，还有哪些情况适合于个人决策。（3）注意个人决策中存在的问题在思考这个问题时，还要考虑在什么情况下用个人决策是危险的。我们在进行个人决策时，要特别注意的一点，要注意个人决策中的“投入升级”现象。什么是个人决策中的“投入升级”现象呢？是这样一种情况，我先把这段文字念一念，看大伙能不能理解。当个体，也就是作为个人或者说作为领导者，认为要对自己的失败负责的时候，这个人往往就会对这一失败活动增加投入，他不会改变失败而会增加投入。也就是说，他会“继续把钱投入错误的事情”，因为用这种方法来表明他们最初的决策并非错误，也就是不善于承认自己错了，因此而避免承认自己
47、犯了错误。这种心理在一定承担上是客观存在的，这在个人决策时要特别小心。作为一个管理者也会这样，管理者常常为了证明自己的最初决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受了巨大损失。如果他要是能及时改正可能就会好，但是关键是他不改正，不承认自己错了，继续这样干，最后导致整个的失败，损失惨重。这是要特别注意的一个问题。这就是个人决策中的投入升级，越错越不回头，还继续下去。第二个方面要注意的问题是防止个人专权。个人决策以后就变成什么事情都个人决策，这就变成了个人专权，走向了极端化。所以在进行个人决策的时候一定要注意避免这两种情形，一种是“投入升级”现象，一种是个
48、人专权。这点要特别注意。（4）形成共识的方法和技术我们刚才讲了，做个人决策的时候，一定要集思广益，一定要形成共识，这里我附带讲了一些东西，就是形成共识的方法和技术，这个内容不多讲，大家看一看就可以了。如果你在党政机关这样的公共机构里，再好的主张，如果大家都摇头，这个东西是很难实施的，所以你的主张关键是让大家都点头，都形成共识，大伙都这么认为的时候，这件事情就特别好办。怎么形成共识呢？一个要学会互相沟通，学会相互协商，用这个方法形成共识；第二要让不同的人发表意见，要允许不同的思想、意见的发表和表达，这也能够形成共识；第三，我们不要固执己见，在必要的时候要学会让步、妥协，往往公共机构的很多决策都是相互妥协的成果，所以我们一定要学会这些东西。这样容易形成共识，大家都能点头、接受、同意。第四，要学会交易和互谅，互相体谅，现在交易在我们国家很难说，在西方国家政治交易很多，美国总统和美国国会经常做这种交易，通过做交易形成共识，也就是我在这方面同意你的，你要在那方面同意我的，但是在我们国家还没有这样一种说法，但是在现实中，具体的工作人员可能有这样的情况。第五，搁置，很多尖锐性的东西一时半
