天宏纺织厂员工绩效考核存在问题及对策分析.doc

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1、天宏纺织厂员工绩效考核存在问题及对策分析摘 要员工绩效考核的作用在西方发达国家的企业界已引起越来越广泛的重视，其考核结果能很好地作为各种人事决策的依据。中国的改革开放进入到21世纪后，无数个民营企业如雨后春笋般迅速崛起，特别是中小型民营企业的发展，为中国民族经济注入了新的活力，成为中国经济发展的必然趋势。然而，也正是这些企业，却常常在法制经济和市场竞争中屡屡淘汰。其中，无法持续提升企业效率和效能成为最主要的症结之一。于是，国内很多人力资源专家提出，建立和完善企业的绩效管理工作是关键。本文总结了民营企业生产性员工绩效考核方面存在的主要问题，通过对天宏纺织厂员工的绩效考核制度的分析，阐述主要的不利

2、问题：包括对绩效考核的目的及意义认识不足；考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确；操作上信息不对称；未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行；考评方法简单、主观性太强；考核结果不能作为其他人事决策的依据；考核没有与员工个人发展较好的结合，等等。我会针对相关问题，进行进一步的研究，提出一些具体的解决措施，如建立以绩效为导向的企业文化，更新观念，加强内部管理；选择适用的绩效管理方法，制定具体、可操作的绩效考核标准；使用相对稳定的、可量化、较科学、较合理、能体现企业中长期发展的绩效指标；夯实企业的基础管理制度等等。旨在为探索出中小型民营企业绩效管理的发展提供一些帮助。关键词 民营企业

3、；生产性员工；激励；绩效考核ABSTRACTIn the Western developed countries the role of employee performance appraisal business has aroused more and more attention. The examination results can be a good basis for a variety of personnel decisions. Chinas reform and opening up into the 21st century, numerous private ent

4、erprises mushroomed rapidly rising. Particularly, for Chinas economic development trend, small and medium private enterprises pour a new vitality into the Chinese national economy. However, it is these companies, but often in the legal economy and the market competition often eliminated. One can not

5、 continue to improve business efficiency and effectiveness as one of the main crux of the problem. As results, many domestic human resources experts, establish and improve business performance management is the key. This paper summarizes the productive private enterprises exist Performance Assessmen

6、t of the main problems. Tian Hong textile mill is awareness of the purpose of performance appraisal and inadequate. Assessment system is not perfect, and indicator system is difficult to establish, assessment criteria are not clear. On the operation, the information is asymmetry. Not obtained with t

7、he functional departments, performance appraisal work can not proceed smoothly. Evaluation method is simple, highly subjective. Examination results can not serve as the basis for other personnel decisions. Personal development and staff appraisal is not a good combination. Edible oil production thro

8、ugh the analysis of private enterprises set the major adverse problems. And address related issues, to conduct further research and propose some concrete solutions. For example, develop a performance-oriented corporate culture, new ideas, strengthen internal management; select the applicable perform

9、ance management, to develop specific, workable standard of performance assessment; use of a relatively stable, quantifiable, more scientific, more reasonable and can reflect long-term development of corporate performance indicators; consolidate the companys basic management system, and so on. The pu

10、rpose to explore the performance management of small and medium private enterprises is to provide some help.Key word 目 录中文摘要 英文摘要 绪论 1 民营企业生产性员工绩效考核概述1.1 绩效考核1.2 民营企业生产性员工绩效考核的内容与方法1.2.1 绩效考核1.2.2 绩效管理1.2.3 绩效考核的作用1.3绩效考核制度1.3.1 适用考核1.3.2 平时考核1.3.3 年终考核1.4绩效考核方法1.4.1简单排序法1.4.2 强制分配法 1.4.3 要素评定法 1.4.

11、4 工作记录法 1.4.5 目标管理法 1.4.6 360度考核法 1.5 民营企业生产型员工绩效考核的内容1.5.1 工作态度1.5.2 基础能力1.5.3 业务水平1.5.4 责任感1.5.5 协调性1.5.6 自我启发2 绩效考核存在问题分析2.1 绩效考核现状分析 2.1.1 国外研究2.1.2 国内研究2.2 绩效考核存在的问题2.2.1 员工考核主要存在问题2.2.2 绩效考核中应注意的问题2.3 对绩效考核问题进行的分析3 天宏纺织厂绩效考核存在问题的对策3.1 天宏纺织厂员工绩效考核政策3.1.1 绩效考核特点3.1.2 绩效考核的工作流程3.2 绩效考核存在问题的对策研究3.

12、2.1 员工对绩效考核认识的偏差3.2.2 绩效考核存在问题的对策研究3.3 绩效考核的解决措施3.3.1 建立绩效考核体系3.3.2 设计考核指标体系3.3.3 解决措施结束语致谢参考文献（附录）绪论一、研究背景生产人员是生产企业的重要资源。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否经营好，除了依靠产品的高质量，更要依靠企业良好的管理，尤其是对生产人员的管理。但是，长期以来，生产人员的管理问题一直困扰着众多企业，尤其是中小企业，生产人员管理的困难成为制约企业发展的重要因素。企业领导纷纷抱怨：“生产人员很难管理！”具体来说，目前中小企业生产员工管理存在的问题主要有：（1）相当多的民营企业生产人员文化

13、素质较低，缺乏应有的生产知识，和对产品的认知度；（2）技术人员队伍不稳定，流动率高，直接影响企业生产工作的正常进行；（3）生产技术人员的绩效考核缺乏必要的人力资源管理基础工作的支持，考核标准不合理，考核方法简单，难以客观地反映生产技术人员的工作绩效，导致企业中的员工没有动力去追求更好的发展。因此，在理论和实际相结合的基础上，探讨改进中小企业生产性员工管理的措施，特别是如何运用科学方法来考核企业生产人员的绩效，这对提高企业管理水平具有十分重要的意义。二、研究方法及研究内容本文采用理论与实践相结合的方法，首先阐述了企业员工绩效考核与绩效管理的基本理论，并以此作为本文探讨民营企业生产型员工绩效考核改

14、进措施的基础；通过对民营企业生产型员工绩效考核的主要做法及存在问题和原因的分析，论述了目前民营企业生产性员工绩效考核与管理的实践状况。本文运用现代企业人力资源管理的理论与方法，提出了改进民营企业生产性员工绩效考核的主要措施。在本文对相关问题的论述中，重视运用文献研究方法，对大量收集的资料进行分类和归纳，了解了相关的研究动态和成果，为形成本文的分析思路与结构获得了重要参考。本文分为五个部分：第一部分绪论，简述论文研究的背景，员工绩效考核的研究现状，研究内容及方法；第二部分民营企业员工绩效考核理论的概述，较系统地论述了企业员工绩效考核与管理的基本理论和方法；第三部分对民营企业生产性员工绩效考核中存

15、在的问题进行分析及其研究；第四部分对民营企业中的绩效考核给予研究并提出了改进民营企业生产性员工绩效管理的主要措施；最后，在结论部分对论文进行总结。1 民营企业生产性员工绩效考核概述员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法： 第一条,员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口管理，各部门和直属单位具体实施。 第二条,员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不

16、同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与激励性。 第三条,年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。1.1 绩效绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念可以从工作行为和工作结果两个角度进行理解。事实上，它们都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作结果比较难以考核，那么考核将不得不以工作的行为或工作中表现出来的个人特征来进行。为此，可以采取一种兼顾工作行为和结果的综合性方法来定义员

17、工的绩效：员工绩效是员工所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要的行为，这些行为对员工的效率具有积极或消极的作用。1.2 企业员工绩效考核与绩效管理的内容与方法1.2.1 绩效考核关于员工绩效考核，不同的人有不同的看法。1.2.1.1 早期的观点从较早观点来看，主要包括三种认识：（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。1.

18、2.1.2 现在的观点现代企业人力资源管理理论认为，企业员工的绩效考核，是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工在履行岗位职责中的工作情况，以确定其工作的优、劣或判断其是否称职的一种有效的管理方法。事实上，在企业的管理实践中，绩效考核成了评价员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，每个组织都在依据这一较为完整的理解对员工进行绩效考核。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。1.2.2 绩效管理

19、绩效管理源于绩效评估,即通常所说的绩效考核。所谓绩效管理,是在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期实现组织目标的过程。绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容,它提供了一种将公司战略和目标相统一并且能够连续贯彻执行的有效方法。绩效管理的主要目标是通过提高员工的个体绩效来促进组织绩效,从而确保企业总体战略和目标的实现。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈。1.2.3 绩效考核作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未

20、来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。员工考核的作用，是为了把握评定员工的能力。具体来说，就是运用考核表，按照规定的考核项目，对员工担任所必须具备的能力以及职务工作完成情况做出评定。把握每个员工与其担任的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用员工的能力；把握每个员工所担任的职务工作完成情况，据此公正合理地做出薪酬安排。1.2.3.1 绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经

21、过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。1.2.3.2 绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。1.2.3.3 绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素

22、质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。1.2.3.4 绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。1.2.3.5 绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横

23、向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。1.2.3.6 绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正

24、确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。1.3 绩效考核制度以民营企业天宏纺织厂作为例子，来分析民营企业中的绩效考核制度。本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。1.3.1 试用考核 考核依本公司人事规则规定聘用人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过三个月，考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。1.3.2

25、平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。1.3.3 年终考核1、员工于每年12月低举行总考核1次。2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。1.4 绩效考核方法绩效考核有多种方法，如何成功的运用，关键在于企业的发展方式。常用的绩效考核方法有以下几种：1.4.1简单排序法1.4.1.1 简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。1.4.1.2 简单排序法的

26、操作首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。1.4.2 强制分配法 1.4.2.1 强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 1.4.3 要素评定法 1.4.3.1要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 1.4.3.2 要素评定法的操作 （1）确定考核项目。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核

27、人员进行培训。 （4）进行考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 1.4.4 工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 1.4.5 目标管理法 1.4.5.1目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 1.4.5.2 目标管理法的实施步骤 （1）确定工作职责范围 （2）确定具体的目标值 （3）审阅确定目标 （4）实施目标 1.4.6 360度考核法 1.4.6.1 360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核

28、法或全面评价法。 1.4.6.2 360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。 1.5 民营企业生产性员工绩效考核的内容1.5.1 工作态度 （1） 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真； （2）工作从不偷赖、不倦怠； （3）做事敏捷、效率高； （4）遵守上级的指示； （5）遇事及时、正确地向上级报告。1.5.2 基础能力 （1）精通职务内容，具备处理事务的力； （2）掌握个人工作重点； （3）善于计划工作的步骤、积极做准备工作； （4）严守报告、联络、协商的原则； （5）在既定的时间内完成

29、工作。 1.5.3 业务水平 （1）工作没有差错，且速度快；（2）处理事物能力卓越，正确；（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作；（4）确实地做好自己的工作；（5）可以独立并正确完成新的工作。1.5.4 责任感（1）责任感强，确实完成交付的工作；（2）即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生；（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策；（5）做事冷静，绝不感情用事。1.5.5 协调性 （1）与同事配合，和睦地工作；（2）重视与其他部门的同事协调；（3）在工作上乐于帮助同事；（4）积极参加公司举办的活动。1.5.6 自我启发（1）审查自己的力，并学习新的行

30、业知识、职业技能；（2）广阔的眼光来看自己与公司的未来；（3）是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点；（4）表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。2 绩效考核存在问题分析以我国国有中小型企业为分析对象，分析我国民营企业中，管理者对生产性员工绩效考核时存在的问题，并针对相关问题进行研究，以得到更好的解决。2.1 绩效考核现状2.1.1 国外研究绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效

31、考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65的公司对他们的考核制度不满。 最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Ga

32、rtner Group调查表明：世界财富前1000家大企业中，70的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55的企业、欧洲40的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。 人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland

33、公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力。使用360评估法及被杰克韦尔奇称为活力曲线的强制分布

34、法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部

35、门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。2.1.2 国内研究许多人力资源管理专家、学者都致力于提出一种具有普遍性及可操作性的绩效考核体系，但由于影响绩效考核的因素很多，所以截止目前还未建立一个行之有效的绩效考核体系。尽管如此，有关绩效考核的研究和应用仍然取得了一些进展：（1）一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进行研究，结果表明：考核者进行绩效考核时，在

36、观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核的热点。（2）绩效考核标准也有多样化发展的趋势，美国学者提出了关系绩效的概念，他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务的关系绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。（3）360绩效考核法作为一种新的绩效改进方法越来越得到业内人士的认同并得到了广泛的应用。传统的绩效考核主要是由被考核者的上级对其进行考核，而360绩效考核法则通过不同的考核者（上级、同级、下属和客户等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，然后，由专

37、业人员根据考核结果向被考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。（4）信息技术在人力资源管理中作为工具得到广泛的应用，它可以用来处理几乎所有的定量问题。信息技术在绩效考核中的运用可以提高工作效率、优化业务流程、改善服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。我国企业界和学术界十分重视对绩效考核的研究和探索，在吸收国外先进成果的基础上，结合我国的国情及企业的实际，努力尝试着制定出相应的绩效考核体系，以提高个人和组织的绩效。2.2 绩效考核存在的问题纵观我国企业，特别是国有企业，在员工绩效考核方面还存在很大的差距，尤其是中小型棉纺织企业，由于其行业员工素质普遍较低的特殊性，员工绩效考核可以说没有形

38、成体系，对员工的考核是零散的，没有日常的考核记录，主要就是考核员工的平时出勤情况，考核基本没有起到什么激励作用，有时甚至造成很大的负面作用。因此，企业员工的绩效考核问题研究对国有中小型棉纺织企业的发展有着重要的意义。2.2.1 员工考核主要存在问题2.2.1.1 对绩效考核的目的及意义认识不足国有中小型棉纺织企业从管理人员到普通员工，基本素质普遍较低，几乎没有现代人力资源管理理念。提到绩效考核，不少管理者首先想到的就是每月一次的工资发放、生产产品质量合格且按时按量完成者给予一定的奖金或外出旅游的机会等等，因此绩效考核成为了对员工的一种物质激励。通过对中小型棉纺织企业的调查发现，这些棉纺织企业普

39、遍存在一个问题，即从高层领导到普通员工大都对员工绩效考核的目的认识不明确，认为对员工绩效考核的一些量化工作是费力不讨好的事。由于存在这样一些错误的认识，高层领导对员工绩效考核工作普遍不太重视，一味追求产量，从而导致绩效考核在很大程度上流于形式，考核部门也存在很大的应付现象。 2.2.1.2 考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确实践中，很多中小型国有棉纺织企业基本上没有建立严格的考核制度，员工考核没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但实际上可能导致不公平的待遇。由于这种原因，在实际考核中，考核人员没有把握具体的考核标准，考核中存在很大的主观性，有的就凭领导的

40、平时印象，这样一来，考核就不能反映员工的实际工作业绩，造成很大的不公平的现象，严重地挫伤了员工的工作积极性。2.2.1.3 操作上信息不对称考核之前，员工对考核的内容和程度并不了解，考核后员工并不知道考核结果如何，这就是说没有让员工真正参与到绩效考核中去，没有考核的反馈。为了使考核能够尽量客观化，不少企业片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平。由此考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。2.2.1.

41、4 未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行在我国，民营纺织企业基本上是采用直线制管理，在员工奖惩上也基本上是由主要领导说了算，绩效考核部门可以说就是根据领导的意图进行简单打分与汇总。由此一来，员工绩效考核工作在各职能部门看来就是主要领导和考核部门的事，与他们没有什么关系，因此对考核部门的工作不能较好的配合。2.2.1.5 考评方法简单、主观性太强在民营纺织企业中，直接主管往往凭情感因素对本部门的员工给予较高的评价，或者说小组组长有时凭印象对与自己关系较好的员工给予过高的评价，而对与自己接触较少或印象较差的员工给予过低的评价。在棉纺织企业中，这种现象较为普遍，其员工考核结果存在很大的主观

42、性，不能反映员工的实际工作业绩。2.2.1.6 考核结果不能作为其他人事决策的依据由于员工考核中存在很大的主观性，主要是凭上级的印象对员工的工作进行评价，其考核结果没有反映出员工的实际工作业绩，因此，考核结果也不能作为员工晋升、薪酬及选拔等人事决策的依据。2.2.1.7 考核没有与员工个人发展较好的结合当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是与薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩，这种现象在民营纺织企业表现的尤其突出。在考核中，考核结果差异性非常小，绝大部分员工的绩效成绩评定为良好或中等，同时对绩效较长时间较好的员工没有一个加薪和晋升的机制，对绩效较长时间较差的员工也没有一个培训和人事

43、异动机制。2.22 绩效考核中应注意的问题一般地，对较容易发生变化的项目如工作态度的考核可相对频繁一些，如进行每月考核或季度考核，对相对稳定的项目如工作能力的考核间隔要相对较长些，如半年考核或年度考核。由于组织结构发生变化，如增设新岗位或原有职能进行重新划分时，使原有的职责范围发生变化，因此对工作难度的分级不需太频繁，可设定为半年一次。工作能力的分值一般也不进行频繁调整，因为人的能力水平具有较稳定的倾向。当然，随着工作年限的增加。工作经验的积累，人的工作能力也会随之上升。另外，如果被考核者不思进取，疏于业务，则工作能力也会逐渐下降考虑到工作能力比较稳定，但也会出现变化这一客观事实，对工作能力的

44、考核可以定为每半年或每年进行一次，当然，具体时间间隔的确定还须考虑业务的繁忙程度，由于工作态度受被考核者思想认识、个人情绪等因素的影响，不太稳定，也较不确定，因此对工作态度的考核周期要短，一般可以一个月或一季度为一周期，即每月考核或每季度考核。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外

45、资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。2.3 对绩效考核问题进行的分析前面的一节，我已经提到了现代纺织企业中对绩效考核的漏洞，接下来我就要根据相应的问题进行研究，以发现问题所在，有针对性的进行分析。要解决绩效考核

46、的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？下面我就上一节中的问题进行进一步的分析。（1）针对绩效考核的目的及意义认识不足进行分析绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜力,实现员工职业生涯的发展,并为企业做出正

47、确的人事决策提供依据。协调各部门的决策以实现企业的总体目标。（2）针对考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确进行分析如果说绩效考核制度不健全，那我们就应该去健全其不足；如果绩效考核指标体系难以建立，那我们就努力解决问题，去建立相应的指标体系；如果绩效考核标准不明确，那我们就努力的去明确标准。这样一来让企业员工能够充分认识到绩效考核的重要性，及对自身发展的可能性。建立绩效考核体系要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。设计考核指标体系必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。完善工作绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员