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1、链通世界 链接未来安得公司供应链物流系统集成设计目 录摘 要11 安得公司供应链物流系统集成设计21.1 安得公司的现状分析21.1.1 安得公司的定位21.1.2 安得公司物流现状分析31.2 安得公司物流系统集成设计方案的提出51.2.1 集成物流系统的结构71.2.2 集成物流系统的功能72 安得公司合作伙伴关系管理92.1 供应商合作伙伴关系建立与管理92.1.1 运输供应商合作伙伴关系建立方案102.1.2 仓储供应商合作伙伴关系管理方案172.1.3 运输供应商控制考核方案212.2 安得公司的客户关系管理232.2.1 安得公司客户关系分析242.2.2 安得公司与客户合作模式2
2、52.2.3 “量体裁衣”策略272.2.4 客户满意度评价312.3 供应链合作伙伴激励332.3.1 供应链利益分配双向激励模型332.3.2 合作伙伴激励方案设计353 安得公司供应链背景下的业务运作设计403.1 供应链物流业务集成系统新模式403.2 安得公司“倒酒小姐”角色设计423.2.1 “透明酒杯”持续补货问题423.2.2 “精选酒杯”设施选址问题473.3 安得公司共同配送业务设计513.3.1 把蛋糕做大做好523.3.2 合理分配蛋糕553.3.3 实行共同配送的效益分析593.4 安得公司增值服务设计603.4.1 现行增值服务内容603.4.2 延迟策略的运用61
3、3.4.3 有形化服务的终端配送服务673.5 安得公司业务拓展673.5.1 拓展汽车配送业务683.5.2 拓展企业原材料采购704 安得公司供应链信息系统集成设计714.1安得公司供应链管理信息系统分析及存在问题714.1.1 安得公司管理信息系统分析714.1.2 安得公司管理信息系统存在的问题724.1.3 安得公司信息系统的改进构想（图4-2）734.2 安得公司信息系统功能的完善754.2.1 在途跟踪功能的完善754.2.2 运输报价功能的建立764.3 安得公司供应链信息共享804.3.1 信息共享机制的建立804.3.2 信息共享模型的建立844.3.3 信息共享的技术支持
4、874.3.4 信息共享下C客户与V公司的持续补货884.4 安得公司管理信息系统升级决策924.4.1 信息系统外包的必要性924.4.2 信息系统外包的成本效益分析93结 束 语97附 录99摘 要安得物流有限公司（下面简称“安得公司”）是国内最早开展现代物流集成化管理的第三方物流企业之一。作为一个成功的物流企业，安得公司在物流管理方面作了深入的探讨与研究，并取得了喜人的成绩。然而随着企业之间的竞争由简单的资金、技术的竞争转变成核心企业结盟其他节点企业所形成的利用各自优势整合资源的供应链之间的竞争时，安得公司开始面临着供应链物流管理的问题。该问题的解决成效直接影响到安得公司物流管理运作的效
5、益。因此，在内部供应链基本集成优化的假设前提下，本方案站在第三方物流企业安得公司的角度上，对安得公司的外部供应链物流系统进行集成设计，使供应链的核心竞争力加强，创造更大的效益。在对安得公司的案例背景进行详细分析以及实地考察的基础上，我们针对安得公司存在的问题提出了其供应链物流系统集成的设计方案。本设计方案主要从安得公司与合作伙伴关系管理、安得公司供应链背景下的业务运作以及安得公司信息系统三个方面进行设计。方案首先提出以安得公司为核心的物流服务供应链的物流系统集成化构想，接着就上面提到的三个方面设计出具体的方案。其中，在与合作伙伴关系管理设计上，我们采用了层次分析法选择供应商、改进ABC分类法而
6、自创ABCD分类法对客户分类，并建立了利益分配双向激励模型，解决了合作伙伴间利益分配等问题；在业务运作设计上，我们以集成运输、仓储及配送等基本业务为出发点，提出持续补货控制以及共同配送管理两大创新业务，并结合层次分析法、基于权重的群体不满意度函数成本分摊模型等数学方法，以及lingo、lindo等规划软件科学地解决了相对应的问题，此外还提出了延迟策略、企业原材料采购业务等其他创新构想，并给出相应的解释和论证；在信息系统设计上，我们新添加了线路查询模块和报价模块的设计，并建立了供应链信息共享机制，解决供应链信息传递失真等问题，并给出信息系统外包的成本效益分析模型。最后，在结束语部分则提出了本设计
7、方案的可行性分析和局限性分析。关键词：层次分析法 库存管理 共同配送 利益分配 延迟策略 信息共享1 安得公司供应链物流系统集成设计随着经济全球化的快速发展，企业间的竞争变得日益激烈，很多企业开始将主要的资源用于与其核心竞争力相关的活动和流程，而把其他非核心的业务和流程外包出去，利用其他行业的优势和专长来为自身提供专业服务，从而增强企业的核心竞争力，于是第三方物流应运而生。它的出现一方面迎合了个性需求时代企业间专业合作（资源配置）不断变化的要求，另一方面，实现了进出物流的整合，提高了物流质量，加强了供应链的全面控制和协调，促进供应链达到整体最佳。安得公司就是在这样的时代背景下建立的。安得公司是
8、国内最早开展现代物流集成化管理的第三方物流企业之一。供应链管理强调节点企业核心竞争力的整合，作为物流服务链上的核心企业，安得公司将如何实现供应链资源的有机整合从而使整条供应链创造更大的价值？下面我们将对安得公司的现状进行分析，并就安得公司所面临的问题提出一个设计方案。1.2 安得公司的现状分析1.1.1 安得公司的定位安得公司的战略目标安得公司未来的发展目标是成为集成化的物流服务供应商，为更多的客户提供优质高效的供应链一体化物流服务，创造国内外的知名品牌。服务对象目前安得公司服务的客户主要是家电、快速消费品以及新型建材等行业的大型公司，在未来发展过程中，安得公司会考虑进军汽车、冷链和城市配送等
9、行业。服务内容安得公司作为一个第三方物流服务供应商，为客户提供快准运输、高效仓储、精益配送等物流服务，并提供方案策划、物流咨询、条码管理、库存分析、批次管理、包装加工等增值服务。 服务范围安得公司在全国各大中城市拥有100多个网点，部分地区的服务范围辐射农村和乡镇，为全国各地的客户提供优质高效的服务。服务方式安得公司通过“天网”强大的信息系统和“地网”全国的网点两网的有机结合，为客户提供全天候的运输、仓储、配送服务。1.1.2 安得公司现状分析安得公司能够充分利用内外部的物流资源来运作，发展势头良好。安得公司在供应链上的管理和业务运作存在很多问题，主要表现在安得公司与合作伙伴关系问题、业务运作
10、问题以及信息系统问题，具体的分析如下。1） 安得公司与合作伙伴之间的问题安得公司的合作伙伴是为安得公司提供仓库、运输车队等供应商以及安得公司的客户，他们之间的合作关系具体分析如表1-1所示。表1-1 安得公司与合作伙伴合作的现状与存在问题合作伙伴现状存在问题供应商1. 一直在大量使用小型的仓储、运输和配送设施设备和服务供应商；2. 旺季作业时质量和作业能力难以保证，造成安得公司客户重大投诉；3. 花成分公司仓储资源比较缺乏，供应商奇货可居，对安得公司仓库提出涨价要求，同时试水配送作业。4. 供应商服务质量无法保证，风险控制难度大，没有对供应商合作伙伴进行有效的管理、控制和协；5. 供应商对安得
11、公司刁难且想抢占客户，在服务方面不如以前配合，在利益分配上也存在一定的分歧；6. 没有选择出优秀的供应商结成合作伙伴关系并进行有效的管理、控制和协调。客 户7. 客户产品销售旺季时没有很好的提供让客户满意的仓储服务，甚至员工与客户发生扯皮现象；8. 个别客户业务没有在系统中进行操作，导致回单逾期未回等问题；9. 对部分客户的服务存在严重亏本现象。10. 没有与客户建立一个良好的战略合作模式，合作关系不稳定容易被竞争对手抢占客户；11. 安得员工的服务水平参差不齐，还不能很好的提供优质的服务；12. 对客户的跟踪不到位,发生损货、丢货现象。表1-2 安得公司业务运作现状分析业务现状问题仓储1 在
12、全国50多个大中城市设立了60多万平方米的仓库，布局较完整；2 为客户提供7*24、管理一体化的仓储服务；3 伴随提供一些小家电包装等的流通加工增值服务。1 谈旺季仓库利用率不平均；2 仓库选址问题缺乏科学的决策方法3 仓库作业效率低导致客户投诉、承运司机抱怨增多；4 仓储设计方面尚需更仔细全面的衡量；5 全国仓库网络中尚需进一步集成优化。运输1 在全国60多个城市设立了90多个营业网点，物流运输服务网络开阔；2 长期可调用车辆上万辆，增设冷藏车辆20多台,为冷链业务运作提供了基础。1 公路运输易受国家计重政策的影响，且存在很多零担运输和空载现象；2 主要是以公路运输为主，整合公路、铁路、航空
13、、水运等运输资源以及社会其他运输资源的能力尚显不足；3 为满足顾客需求而储备的一些运输设备的利用率还有待提高。配送1 配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级；2 商场和超市的配送量占据一定的比重；3 配送的产品主要以家电为主。1 终端配送的服务质量参差不平；2 配送业务有许多属于多1批次少批量类型，客户下单时间又不统一；3 还未有效实行配送的集拼和线路优化，配送成本高。其他1 提供方案策划、物流咨询、条码管理、库存分析、批次管理、包装加工等增值服务；2 考虑进行某些业务拓展。1 增值服务项目数量少，不适应客户日益增长的需求期望；2 现有增值服务在细节设计上面还需改
14、进以获取更高的客户满意度；3 可选择进入的业务拓展领域很多，需要科学谨慎地分析与评估。 安得公司业务运作问题安得公司目前的客户主要以家电、建材和消费品等行业为主，其物流业务主要有仓储、运输以及配送三大类，并提供方案策划、物流咨询、条码管理、库存分析、批次管理、包装加工等增值服务，业务分析情况如表1-2所示。 安得公司信息管理系统问题安得公司的信息系统拥有市场交易活动功能、业务控制功能、工作协调功能和支持决策功能，是公司运作的技术支撑，也是供应链有效运作不可或缺的信息平台。如表1-3所示是安得公司的信息系统的具体分析。表1-3 安得公司信息系统现状分析现状存在问题1. 安得公司仍然依靠呼叫中心进
15、行货物跟踪，单证还是手工输入；2. 安得公司花成分公司在移库工作中造成客户回单管理、供应商管理、收入管理、应付账款管理滞后、不完整、不匹配、异常问题未及时跟进处理等问题；3.仅依靠管理者的经验和主观判断来报价，没有一个科学公开的网上报价系统。1. 信息系统还不能实现供应链上下游企业的信息共享；2. 信息系统无法发挥本身具有的监控职能，对信息系统相关信息录入的及时性与准确性缺乏有效监督；3. 安得公司信息系统的货物跟踪功能还不完善、还不具备在线开单功能和信息共享功能；4. 信息系统还不具备供应链管理职能，跟不上公司业务发展需要。根据以上三张图表的分析，我们可以发现安得公司在物流运作存在的种种问题
16、。在供应链管理背景下，安得公司的物流运作上的缺点会进一步恶化。处理不好与供应链合作伙伴的关系，不仅会影响安得公司本身的利益，还会影响到整条供应链上企业的利益，最终不能实现“双赢”的目标；仓储、运输及配送各环节的整合集成的优化能力不足，致使安得公司不能很好地应付变化的社会、行业环境不能做出敏捷反应，同时安得公司在增值服务开发和业务拓展方面难以满足顾客个性化的需求，也难以形成公司强有力的核心竞争力；信息系统没有高度集成使得公司与合作伙伴之间的信息不能实现无缝连接，阻碍了安得公司充分发挥第三方物流在整个供应链运作中的桥梁纽带作用。1.2 安得公司物流系统集成设计方案的提出安得公司除了利用信息系统优势
17、、运输网络优势以及人力资源优势对内部物流系统的重组优化外，还应该协调好供应链各节点企业的关系，控制好整个物流信 息 平 台供应商关系管理业务集成多赢仓库业主RDC分销商货代公司其它实体其它实体车队零售商安得公司分公司1分公司2分公司n客户顶层中层底层图1-1 集成物流系统模型服务增值链的运行。即安得公司需要把其供应商、客户以及自身所涉及到的商品服务、人员技术、功能业务、资金以及信息等物流系统要素集成在整个物流服务供应链的结构模型中，而物流系统集成后的安得公司的战略定位应该是供应链的信息传递共享中心、合作伙伴关系管理控制中心以及业务运作集成中心。因此，我们提出以安得公司为核心的物流服务供应链上的
18、集成物流系统设计模型如图1-1所示。1.2.1 集成物流系统的结构以安得公司为核心的物流服务供应链上的物流系统集成并非简单的系统功能相加，而是把供应链上节点企业的资源整合优化，实现112的结果，最终取得供应链成本优势以及创造客户服务价值的核心竞争力。安得公司利用集成技术集成后的物流系统结构是一个金字塔的结构，其中：l 底层为信息共享平台，表示信息的集成支撑着业务运作集成以及合作伙伴关系管理，从而支持整条供应链的有效运作。l 中层分布着安得公司的分公司、供应商、客户、相关实体，以及贯穿业务运作集成和合作伙伴关系管理的物流服务链。在中层，作为一体化的物流服务集成商，安得公司选取、整合其供应商（社会
19、上其他物流服务提供商）的资源，对客户的运输、配送、仓储等物流业务活动进行优化管理，共同为达到金字塔的顶端而努力。l 顶层为供应链集成的目标，即通过信息集成、业务运作集成以及合作伙伴关系管理等来优化物流系统，从而达到“多赢”的局面。1.2.2 集成物流系统的功能在上述的集成系统模型中，安得公司充分运用人才和技术等资源，发挥优化整条供应链的管理系统、业务系统和信息系统的功能。其中，管理系统的优化包含内部组织运作优化和外部关系的管理（即合作伙伴关系的管理），在内部系统已经基本优化集成的假设下，我们主要分析安得公司与合作伙伴关系的建立与管理；业务运作优化主要是将分散在供应链上的仓储、运输、配送等物流功
20、能活动整合集成，并且考虑供应链管理背景下的增值服务和业务拓展；信息系统的优化主要是构建一个信息共享平台，实现安得公司与合作伙伴之间的信息无缝连接。通过对这个模型，我们可以找到安得公司的发展策略以及解决问题的思路。下面我们将分别从安得公司在供应链物流系统中的合作伙伴关系管理、安得公司供应链管理的物流业务运作、基于供应链上的管理信息系统集成设计这几部分来分析本设计模型，并。2 安得公司合作伙伴关系管理在物流服务供应链上，安得公司在下游通过与客户签订物流服务合同向客户提供物流服务，并与客户结成合作伙伴关系；在上游通过与供应商签订物流服务采购合同，从供应商处采购物流服务经过组合优化提供给下游客户，或者
21、指挥供应商直接向客户提供服务，但这都是在安得公司与供应商结成了合作伙伴关系的前提下。安得公司是这个物流服务供应链的关系管理控制中心、业务运作集成中心、信息传递共享中心。安得公司与上下游的合作模式如图2-1。供应商安得公司客户合作伙伴关系合作伙伴关系物流服务物流服务图2-1 安得公司与上下游合作模式安得公司必须有选择地与市场上的供应商和客户建立合作伙伴关系，并实施不同程度的合作伙伴关系，同时安得公司也必须管理与协调好与上下游伙伴的合作伙伴关系，而且安得公司必须处理好与上下游合作伙伴的利益分配问题。只有这样安得公司才能使到整体物流服务供应链的构成最优化，确保整条供应链能够协同运作，实现全体成员利益
22、共享和风险共担。本设计方案首先从上下游两个方向分别结合案例分析安得公司如何选择优秀的供应商和优秀的客户，并与其结成何种程度的合作伙伴关系，如何协调、管理与供应商以及客户的合作伙伴关系；并从整条供应链角度为安得公司设计了基于利益分配的激励政策。2.1 供应商合作伙伴关系建立与管理 安得公司要与供应商实施合作伙伴关系，首先要选择优秀的供应商结成合作伙伴关系，在合作过程中要运用各种方法和手段协调与管理好与供应商的合作伙伴关系，同时也要采用各种方法和手段对供应商进行监督、控制和考核，以保证合作伙伴关系的顺利实施。2.1.1 运输供应商合作伙伴关系建立方案下面以安得公司建立与运输供应商的合作伙伴关系为例
23、说明安得公司如何对供应商进行评价和选择并建立合作伙伴关系，以及从成本和收益两方面对该方案进行分析评价。（1）运输供应商合作伙伴关系建立过程安得公司在使用物流资源时存在找不到物流资源或者物流资源价格高的现象，导致在途异常情况不断，客户投诉率不断上升。所以安得公司必须选择优秀的运输供应商并与之结成紧密合作伙伴关系，降低物流资源使用成本。比较新旧供应商反馈反馈修改评价标准1.分析对供应商的需求和引入必要性5. 直接邀请供应商议标单独协商2.确定供应商选择目标3. 设定核心能力评价指标进行初选4.用层次分析法求出初选供应商权重6.与供应商建立合作伙伴关系7. 实施与供应商的合作伙伴关系选择工具技术图2
24、-2 供应商合作伙伴关系建立步骤安得公司必须根据合作伙伴关系管理目标确定实际的运输供应商选择目标，成立一个小组对运输供应商进行评价，组员以来自运营部和分公司为主，还有市场部人员、QR 部的人员、财务部人员、支持部人员以及有合作意愿的供应商。安得公司在选供应商时，首先评价运输供应商是否具备承担运输物流流程的核心能力，选出几个供应商作为初选供应商；接着根据供应商综合评价指标体系对初选供应商进行分析、整理、评估，运用层次分析法算出各个初选供应商在全部供应商中的相对权重（分值）；然后安得公司采用直接邀请议标的招标方式先与分值最高的供应商进行协商，达成协议后签订合作合同，如果与最高分的供应商协商不成，可
25、以邀请分值排第二的供应商，如此进行直到协议达成为止。安得公司先对运输供应商进行初步的筛选。在这一步，安得公司可以对运输供应商设定以下的硬性数量指标进行评价：一要具备50万到100万的垫付资金能力，二要拥有特定数量或规格的车辆等运输工具（如南京与杭州对流运输和途径江西的主要使用车型都是12.5米的车型），三要有5-7人的人力资源。假设在第一轮筛选中，初步选出1、2、3共3家供应商作为候选对象。安得公司继续与这3家供应商接触，并运用层次分析法（AHP法）进行第二轮筛选。运用AHP法进行决策时，需要经历以下6个步骤：一，建立系统的递阶层次结构；二，构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵）；三，针对某一个标
26、准，计算各备选元素的权重；四，计算当前一层元素关于总目标的排序权重；五，进行一致性检验；六，计算得出最优方案。安得公司在系统管理目标和供应商选择目标的指导下根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活操作性的原则，建立对运输供应商综合评价指标体系。根据Steven E.Leahy等的研究结果，目前对于物流企业的评估一般将物流作业成本、物流服务水平和质量、合作关系、信息可得性、服务态度和企业文化作为基本准则。第六次中国物流市场供需状况调查报告调查结果（图2-3）显示，更多的生产企业选择物流代理商的标准倾向于物流满足能力和作业质量，合计比例接近80%，其中选择物流满足能力的企业比例为52%，考虑物
27、流作业经济性的企业比例有17%。由于安得公司的顾客主要是家电生产企业，所以安得公司可以参照生产企业选择物流代理商的标准来制定对运输供应商的评价选择标准，图2-4就是安得公司对运输供应商评价指标体系。图2-3 生产企业选择物流代理商的标准资料来源：第六次中国物流市场供需状况调查报告目标层标准层决策方案层满意的运输供应商运输作业能力运输服务作业质量物流作业成本合作关系资质与规模零担配载能力物流信息的可得性运输供应商1运输供应商2运输供应商3服务态度和企业文化图2-4 运输供应商选择层次结构此结构图中分三个层次：目标层、标准层和决策方案层。我们的目标是选择出一个最符合安得公司要求运输供应商。而选择的
28、综合评价指标体系则包括标准层的八个标准，下面对八个标准逐一进行解释。运输供应商的运输作业能力（1） 。主要从运输供应商拥有的可控运输工具资源的多少，用于运输作业的人力资源的多少，对于特殊的运力计划要能及时完成的情况，车辆的可控性，对于异常情况要能够及时的协助处理能力等方面进行评价对比。为了方便操作按照以下公式计算运输供应商的运输作业能力的优劣程度，该指标越大表明该供应商的作业能力越高，反之越低。 2: 运输供应商的运输服务作业质量。该指标主要从发车及时率、到货及时率、货物完好率和是否有客户投诉等方面进行衡量评价。这里通过计算保质率来衡量运输作业质量，保质率越高表明作业质量越高，反之越低。3:
29、运输供应商的物流作业成本。具体计算以该运输供应商报价除以运输行业平均运输价格与成本进行衡量，该指标越低表明该运输供应商价格越有竞争力，反之越没有竞争力。4: 运输供应商与安得公司的合作关系。主要从该供应商对合作关系的态度、合作供应商能否着眼于未来和交易的频繁程度三个方面进行衡量评价。合作关系越紧密得分越高，反之越低。5: 运输供应商的资质与规模。为了保证运输服务的质量和降低经营风险，安得公司必须要求运输供应商具备一定的资质与规模，而且一般越大越好。6:零担配载与资源整合能力。安得公司的业务有很大一部分是属于零担，因此必须对运输物流服务供应商提出相应的零担配载与资源整合能力要求。7: 物流信息的
30、可得性。主要从运输供应商能否敏锐地反映市场行情变化情况、及时地向安得公司反馈并协助制定应对方案等方面进行衡量。8: 运输供应商的服务态度和企业文化。该标准主要从运输供应商能否以良好的服务态度向安得公司和安得公司的客户提供优质的服务，以及运输供应商是否拥有良好的且与安得公司企业文化相符的企业文化。注：18是把8个条件转换为层次分析法里面地八个选择标准的代号，以方便下面运用层次分析法。为了使每个标准或在某一标准下各个方案两两比较以求得相对权重，我们引入了相对重要性得标度，如表2-1所示。表2-1中得两个因素i和j分别表示两个进行比较的标准或在某一标准下比较的两个方案。有标度ij为元素构成的矩阵为两
31、两比较矩阵。表2-1 相对重要性标度列表标度ij定义1i 因素与j 因素相同重要3i 因素比j 因素略重要5i 因素比j 因素较重要7i 因素比j 因素非常重要9i 因素比j 因素绝对重要2，4，6，8为以上两判断之间的中间状态对应的标度值倒数若j因素与i因素比较,得到的判断值为ji =1/ij由安得公司的供应商评价选择小组负责对八个标准和各个标准下每个方案进行打分和两两比较。由于1、2、3三个运输供应商均为假设的，案例并不存在可利用的真实数据；所以在此我们只能通过假设出八个标准下每个方案的两两比较矩阵（见附表）去求各个供应商在每一个标准下的的得分（权重）。把两两比较矩阵输入EXCEL中来求各
32、个标准相对的权重（标准的特征向量）和每个标准下每个方案的相对权重，如图2-5所示。第一步，先求两两比较矩阵每一列的和。第二步，把两两比较矩阵的每一元素除以其相应列的总和，所得商所组成的新的矩阵称之为标准两两比较矩阵。第三步，计算标准两两比较矩阵的每一行的平均值，这些平均值就是各各标准的相对的权重，即标准的特征向量。两两比较矩阵的元素是通过两个因素两两比较得到的，而在很多这样的比较中，往往可能得到一些不一致的结论。要完全达到判断一致性是非常困难的，允许在一致性上有一定的偏离，在这里将引入一致性检验的指标和介绍检验一致性指标的方法。检验一致性由五个步骤组成。第一步：由被检验的两两比较矩阵乘以其特征
33、向量，所得的向量称之为赋权和向量。第二步：每个赋权和的分量分别除以对应的特征向量的分量，即第i个赋权和向量的分量除以第i个特征向量的分量。第三步：计算出第二步结果中的平均值，记为Zmax。第四步：计算一致性指标CI: CI=(Zmax)/（1）。第五步：计算出一致性率CR: CRCI/RI。在这里RI是自由度指标，上面已经指出当比较的因素越多也就是两两比较矩阵的维数越大时，判断的一致性就越差，故应放宽对高维两两比较矩阵的一致性的要求，于是引入修正值RI,见表22。表2-2 修正值表维数（n）123456789RI0.000.000.580.961.121.241.321.411.45一致性规定
34、当CR0.1时，认为两两比较矩阵的一致性可以接受，否则就认为两两比较矩阵一致性太差，必须重新进行两两比较判断。 图2-5 运用EXCEL进行两两比较矩阵运算 图2-6 运用EXCEL进行一致性检验通过上面的方法求出八个标准的特征向量X表示（18是标准18），八个在单一标准下的三个供应商选择方案的特征向量Y，（18表示标准18,m13代表供应商13）。可以利用这些权数或向量来计算出每个方案的总得分，总得分为Um：Um=X*Y （18表示标准B1B8,m13表供应商13）。表2-3 AHP评价结果CR=0.0078420.1，所以层次总排序有满意的一致性。三个供应商选择方案的总得分为U1=0.43
35、2065、U2=0.345919、U3=0.222015。安得公司采用直接邀请议标的招标方式先与分值最高的供应商1进行单独协商，与供应商签订1个月以上的合同。如果协商不成功可以邀请分值排第二的供应商2，如果还协商不成可以邀请分值排第三的供应商3。如果最终无法达成合作协议，安得公司应该考虑提高合作报酬或者重新进行意向合作供应商的评价选择。（2）运输供应商合作伙伴关系建立方案可行性分析由于当前运输市场的价格一般比较接近而且竞争比较激烈，而且这里只是假设安得公司采用层次分析法选取了三家供应商作为协商对象，实际上安得公司可以选取更多的供应商进行协商。所以安得公司采用以上方法是能够与供应商达成合作协议的
36、。首先在成本上把上述方法与其他的运输供应商选择获取方法比较。安得公司也可以采用通过短信、电话、网上调车、到停车现场等方式与实际非合作伙伴供应商或未签约货运信息渠道（无中介）的承运人联系调车的自调车渠道。虽然自调车不会产生任何信息中介费用，但是像南京和杭州之间的对流运输从5月12日到6月12日就有22车次的运输业务量，由于要与很多不同的承运人联系沟通，自调车的工作就会非常繁琐，而且用于联系沟通的通信费、交通费等的管理费用会非常庞大，而逐次采购的价格也必然高于包车的价格。安得公司也可以采用由与公司未签订供应商合同的货运部、信息部、配载部、个人（通称中介）提供车辆信息的临时货运信息渠道。由于中介一般
37、向实际承运人收取一定的信息费，而承运人会把这个信息费转嫁给安得公司，所以通过临时货运信息渠道采购的运输服务的价格往往较高。有的中介会向安得公司收取中介费，像南京和杭州之间的对流运输由于要多次采购就要支付高额的中介费。我们设计安得公司采用上面介绍的方法通过供应商渠道直接与承运人协商并结成合作伙伴关系采购运输服务。在南京杭州对流运输中安得公司通过与车主签订一个月的合同，使到运输价格由原来的80元下降为约74元。由于安得公司一个月内只需采购一次运输服务而且只需要与少数几个承运人协商，所以采购成本明显低于自调车渠道和临时货运信息渠道。下面分析用该方法选择运输供应商并建立合作伙伴关系给双方带来的效益。如
38、果不采用包车运输而按照80元/吨的价格采购运输服务，安得公司的运输成本是49994.4元，而相应的运输毛利是7550.6元。而安得公司通过运用上述方法和程序对供应商评价选择工作选择出最满意的、最优的运输供应商，并跟他们签订较长时间的合同从而建立起长期、稳定的合作关系，运作成本降低到了预期目标，线路毛利率由对流前的13.11，提升至19.51，毛利率提升6.4，毛利达到11229元，增加了3678.4元。而且车主从中获得了稳定收益，南京杭州线路主要使用12.5米载重30吨的半挂车，单车月度固定成本为24000元/车；盈利平衡单车营运频率为15单次/月，即7.5次往返；单车月度变动成本为980元/
39、次。由于该路线安得公司已经有一批相对稳定的个体车主，假设安得公司同时向2个车主采购运输服务，每个车主平分到安得公司该线路上一个月内22个单次运输的一半即11单次。而11个单次的业务量小于该种车型在该线路上的22个单次盈利平衡单车营运频率，所以这时运输供应商的收益是很少的而且不稳定。而签订包车合同时单个供应商就可以包揽22个单次的业务，这时单个供应商不仅能够保证不亏损而且能获得895元的稳定收益。经过选择后的运输供应商在运作中运作质量稳定，到车、到货及时率大大提高，没有出现一起客户投诉，使安得公司在激烈的市场竞争环境中以质量取胜，这样就实现了整条物流服务链上安得公司、供应商和客户的“多赢”。安得
40、公司可以把上面对运输供应商进行评价选择和建立合作伙伴关系的方法类推用于仓储、配送和信息系统建设等其他方面的供应商的评价与选择之中，使到供应商的评价与选择更加合理科学。安得公司如果把他的物流信息系统外包给软件设计企业进行开发或者改进也可以运用该方法对软件供应商进行评价与选择，从而较为优秀的信息系统供应商，进而保证安得公司的信息竞争力得到进一步的提高与增强。2.1.2 仓储供应商合作伙伴关系管理方案安得公司在于供应商结成合作伙伴关系后，接下来最重要的工作就是如何管理与协调好自身与供应商的合作伙伴关系，从而使到整个集成化物流服务系统以较低的成本向顾客提供满意的较高水平的物流服务并实现整个物流服务链的
41、利益最大化。（1）与华山物流合作伙伴关系管理协调方案安得公司根据供应商（合作伙伴）在集成化物流链中增值作用与竞争实力，同时结合供应商评价的结果，可将合作供应商分成不同类别。分类矩阵见图2-10，在图中，纵轴代表的是合作供应商在物流链中的增值能力，横轴代表合作供应商在物流服务市场上的竞争力。在安得公司花城分公司的出路问题中，花城分公司的仓储供应商华山物流属于当地一家大型仓储企业，总面积近5万平方米，仓库比较多。而整个花成省物流环境恶劣，花成地区目前的仓储资源比较缺乏，华山物流奇货可居。可以说在花城省华山物流的竞争力是比较强的。而且安得公司花城分公司在把仓储业务外包给华山物流的前期拓展了一大批的仓
42、储客户和大量的仓储配送业务并与一些客户确定了战略合作的关系，由此可见华山物流在整个物流服务链中的增值作用是比较明显的。根据合作伙伴分类矩阵的原理，华山物流在安得的合作伙伴分类中属于安得公司的战略性合作伙伴。华山仓储高增值能力低低竞争性/技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争力高图2-7 合作伙伴分类矩阵安得公司花城分公司的主营业务是家电的配送，是花城省家电最大的区域配送提供商，经过多年的积累了大量业务，规模效应非常明显，成本低，配送产品盈利能力高。其核心竞争力与优势在于其完善的配送网络与强大的配送能力以及规模效应，但缺乏充足的仓储资源。而华山物流的主营业务是仓储，有充足
43、的仓储资源与能力，但是缺乏完善的配送网络与配送规模以及能力。可见安得公司花城分公司与华山物流的主营业务是处在物流服务链上的不同环节，他们的核心竞争力与优势可以实现优势互补。所以花城分公司与华山物流结成战略合作伙伴关系就可以实现基于各自核心竞争力的强强联合。由于安得公司的业务拓展不断腐蚀业主的业务，华山物流在业务作业中对花城和花城的客户不配合且百般刁难，同时试水配送业务，抢占花城分公司客户。随着双方关系的恶化，华山公司与安得合作关系的终止，导致了部分客户流失，同时由于自营仓库导致了经营成本上升等的一系列后续问题。虽然双方合作关系的破裂很大程度上是由于华山公司要维护自身利益，但另一方面也是由于花城
44、分公司对于供应商缺乏有效的管理、协调与激励。补充花城分公司主营业务：配送华山物流公司主营业务：仓储劣势：缺乏完善的配送网络与配送规模以及能力劣势：缺乏充足的仓储资源核心竞争力和优势：充足的仓储资源与能力核心竞争力与优势：完善的配送网络强大的配送能力大规模配送的规模效应战略合作伙伴关系补充图2-8 花城分公司与华山物流公司关系分析 花城分公司要走出困境可能的方法就是修复与华山物流的合作关系，具体措施上如下：首先，花城分公司向华山物流承诺把他在花城省当前的2.4万平方米的仓储业务和以后所承接的仓储业务全部外包给华山物流，而花城分公司向华山物流的仓储客户提供相关的配送业务，同时适当提高仓库的租赁价格
45、。花城分公司可以要求华山物流把他所承接的配送业务全部外包给花城分公司并推荐他当前的仓储客户使用花城分公司的配送服务。此外，花城分公司可以要求华山物流租入花城分公司从机械厂租赁回来的9000平方米的仓库。但是花城分公司必须确保他把机械厂仓库转租赁给华山物流的价格等于甚至略低于机械厂租赁给他的价格。如果华山物流不肯租入仓库，花城分公司也可以把它转租给其他需求者。安得公司通过以上的措施可能会修复与华山物流的合作伙伴关系。在安得公司花城分公司与华山物流公司所组成的集成物流系统中，两个公司仅从事各自具有核心竞争力和优势的核心业务，而且把各自的非核心业务（正好是对方的核心业务）外包给对方，由华山物流公司向
46、顾客提供仓储服务，由安得公司花城分公司向顾客提供配送服务。花城公司与华山物流公司恢复后的战略合作伙伴关系如图2-9。花城分公司主营业务：配送华山物流公司主营业务：仓储客户外包仓储业务转租仓库、提供配送服务外包配送业务提供仓储服务提供配送服务提供仓储服务图2-9 安得公司花城分公司与华山物流战略合作伙伴关系（2）恢复与华山物流合作伙伴关系可行性分析l 安得花城分公司方面。仓储业务不是他的核心优势和核心竞争力，要自营仓库不仅要支付数额较大的租金，而且要对仓库的后续建设完善投入大量的资本，还要在平时支出高额的固定成本用于管理和维护等。花城分公司把仓储业务全部外部给华山物流，他就不用再支出自营仓库的固定成本，而只需要向华山物流支付按使用面积计
