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1、第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作关系的价值 第三节 供应链合作伙伴选择的评价准则第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法,第5章 供应链合作伙伴关系管理,如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？,思考？,School of Logistics,麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。,回答：,要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？,思考？,最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯
2、勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。,合作共同利益的体现,思考？,回答:通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。,供应链合作伙伴关系的产生,一、供应链合作伙伴产生的背景 纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。,传统企业关系,物流关系,
3、合作伙伴关系,高中低,19601970年,19701980年,1990至今,技术与管理创新（JIT/TOM）,制造创造与技术研发,图1 企业关系演变过程,战略协作,传统企业关系,是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,“买卖”关系的博弈关系,企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但
4、企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。,合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。,市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统
5、管理,传统关系和 物流关系,合作伙伴关系,注重各自企业内部的资源和利用,不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的含义 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,2023/3/24,一、供应链合作伙伴关系的含义,供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（Supplier Partnership）供应链合作关系可以定义为供需双方在一
6、定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力,供应链合作关系（Supply Chain Partnership,SCP），是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的以信任、合作、双赢或共赢为出发点的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或利益。供应链合作关系强调彼此的合作和信任。,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成
7、化供应链管理的核心。供应链管理的关键在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下。制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,(一）供应链合作关系的特征,3,1,2,1,4,2,3,5,3,（二）供应链合作伙伴关系的目标,安得物流支持课程,图3 供应链合作伙伴关系的目标,内部处理机制协调,1、提高核心竞争，增加产品价值,供应链企业,抓住能创造核心价值,非核心价值外包供应
8、链其他企业,发挥供应链各节点的优势：加强协同管理和整合，降低产品制造成本，,减少物流成本，并通过良好的客户服务，增进客户的满意度和忠诚度。,2、提高客户价值，加快市场反应速度 由客户需要产生的拉动式供应链 一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作伙伴的内在追求；另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。,二、供应链战略合作伙伴关系的形成与发展,（一）自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系
9、阶段（1975以前）自由竞争时期（19721985年）合伙关系时期（1982 年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）,（二）企业关系演变过程三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系,图5-1 企业关系演变过程,供应链战略合作伙伴关系的形成与发展(续),2023/3/24,供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别,表5-1 供应链合作关系与传统供应商关系的比较,2023/3/24,第二节 供应链合作关系的价值,有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高
10、供应链对客户订单的整体响应速度,26,2023/3/24,一、有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示,2023/3/24,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图,二、有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,2023/3/24,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图所示,三、有利于战略合作
11、伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,2023/3/24,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,四、有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,2023/3/24,供应链合作关系的目标,对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平
12、改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,2023/3/24,对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）,2023/3/24,对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力在订单、生产、运输上实现规模效益以降低
13、成本减少管理成本提高资产利用率,2023/3/24,第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标,供应链管理环境下合作伙伴选择原则 供应链管理环境下合作伙伴的类型 选择合作伙伴时考虑的主要因素 供应链合作伙伴选择的评价准则,2023/3/24,一、供应链管理环境下合作伙伴选择原则,合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策,2023/3/24,二、供应链管理环境下合作伙伴的类型,把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争
14、实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：,三、选择合作伙伴时考虑的主要因素,供应商选择的影响因素主要有以下方面：价格因素 质量因素 交货周期因素 交货准时性因素 品种柔性因素 设计能力因素 其他影响因素 特殊工艺能力因素,四、供应链合作伙伴选择的评价准则,评价准则（指标体系）的设立,表5-2 Dickson的供应商评价准则,供应链合作伙伴选择的评价准则(续),1、评价准则（指标体系）的设立,供应链合作伙伴选择的评价准则（续）,2、评价准则（指标体系）的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素,供应链合作伙伴选
15、择的评价准则（续）,3、综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）,合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法,一、合作伙伴综合评价、选择的步骤,图5-10 合作伙伴评价、选择步骤图,二、合作伙伴选择常用方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（Activity Based Costing Approach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法,三、建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,首先
16、必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,建立供应链合作关系不同阶段的重点事项（续）,合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要,本章完,
