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1、 本科毕业论文题 目：院 （部）：专 业： 班 级： 姓 名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 目录摘要II绪论611研究背景61.2研究的目的和意义713研究的内容和方法8相关理论与应用研究1021绩效概念和思想的综述1022绩效考核与绩效管理的关系1123绩效考核的方法12223平衡计分卡法(BSC)16224关键绩效指标法(KPI)1824IT技术在绩效考核中的应用20COMPUTER公司的案例研究2231COMPUTER公司的概况223.2 COMPUTER公司软件开发人员绩效考核的现状233.3业务指标(Quota)26结 论28谢 辞29参考文献30摘要有效地激励知识工作者，使其
2、能够最大限度地发挥作用，已成为2l世纪企业的成功之本。因此如何通过对软件开发人员的绩效考核，有效地保持软件企业的高水平生产能力并减少人才流失，成为目前软件企业管理中普遍面临的紧迫问题。一方面，企业对软件开发人员的职业行为不甚满意，却难于对其工作过程和行为进行管理；另一方面，软件开发人员又对企业满意度不高，缺乏工作的激情与动力。因此，建立一套科学实用的、与企业战略发展相适应的绩效考核与管理体系对软件企业而言有着非常重要的现实意义。本文基于作者在软件企业管理实践中遇到的问题，结合实践阐述了绩效考核与管理的主要理论和观点。通过对一个软件公司案例的研究，分析其面临的问题和其探寻绩效考核方法的过程，运用
3、有关理论和专业知识，探讨软件开发人员绩效考核的具体方法以及如何解决应用中的技术问题，最后得出相关的结论，并指出未来将面本文的主要内容分为五个部分：第一章为绪论。主要介绍在当前的社会及经济形势下，研究课题的背景和现象、目的和意义、以及内容和方式。 ，第二章是理论综述。论述了绩效考核的理论现状和发展趋势，绩效考核与绩效管理的关系，探讨了一些与本文论题相关的系统的和非系统的绩效考核方法，以及在实际应用中可能面临的问题。第三章是案例分析。以COMPUTER公司为例，回顾其绩效考核的发展历程，利用实际数据，对绩效考核中存在的问题予以诊断，并阐述了绩效考核在公司发展中所产生的重大影响本文作者认为，对绩效的
4、定义中绩效是结果、绩效是行为、绩效是发展潜力的三种不同观点，将产生不同的绩效考核的方法和结果。本文亦指出，对知识员工的绩效考核方法，不应单纯地只以结果为目的，而采用全面系统的观点，并涵盖以行为和发展为目的的考核方法将对企业产生积极与正面的影响。信息技术在现代的绩效考核理论中有着重要的作用，信息技术的发展为绩效考核理论和方法在管理实践中的应用提供了重要的技术支持和工具。本文注重理论联系实际，通过具体的企业案例，从企业实际出发，遵循提出问题一分析问题一解决问题的逻辑思路和研究途径，将绩效考核的理论运用到企业的实际工作中去，旨在找到解决本企业实际问题的具体解决之道。尽管本文主要是探索软件企业的具体解
5、决办法，但其解决问题的思路和方法j能够对其它企业解决绩效考核的相关问题予以启示和参考。关键词：效考核、软件人员、信息技术How to inspire knowledgeworkers and have them creating greater outcomes has become the key to the success of business in 21st centuryIn software industry，how to use performance appraisal effectively and use it as a mean to help software com
6、panies to sustain hi曲productivity but low turnover is becoming more and more important to the managers todayThere are general conflicts between the software companies and its employeesThat is the companies are unsatisfied witll the performance of sofeware developers，but they are lack of measurements
7、 of performan ceappraisalOn me other side，the employeessatisfaction is low，thatresults I n low motivation to their workTherefore，it is very important for enterprises to establish a systematical and efficient performance appraisal system complies with overall corporate development strategiesThis repo
8、rt studies theories and methodologies about performance appraisalAnd it studies the issues that the software company facing about employeeS performance appraisalFinally，it talks about how to use the methods to solve the problems in practiceAt last，it comes into a conclusion and points out the proble
9、ms in the futureChapter 1 is the prefaceIt presents the background of this report which includes microeconomic environment，the purpose of this report and approaches are used in studyChapter 2 is review of theoriesIt introduces the contexts of theories and methodologies of performance appraisalsAlso
10、it talks about the correlation between performance appraisal and performance management，such as several systemic or nonsystemic methodologies，problems in practice，other related theories for this study and SO forthThe author considers as that，different interpretations of term performances may bring c
11、orresponding methodologies and action differently，likely performance is defmed as that performance is an outcome，either performance is behavior or performance which is potentialAlso theauthor thinks that the performance can not be measured by result-orient onlyThe performance appraisal should be set
12、 up systematically and efficientlyIn contexts of modem performance theories，information technology is playing a critical role and IT products are used as techniques and tools to support theoretical methodologies used in practiceChapter 3 is a case analysis，it illustrates sequent obstacles in the cou
13、rse of COMPUTER software company developing employeeS performance appraisal systems in the past and presentBy studying the case，the author diagnoses the defects of performance system existed in COMPUTER and interprets how it influenced COMPUTERS business growth 。To conclude，by studying of COMPUTER C
14、ompany，this report has related the abstract theory to practical work，applied the PDCA model to solve problems of performance appraisals for business management in practiceAlthough this study only gives advices to a software company，its methodologies for setting up all efficient performance system ca
15、n be usedin many other businesses as wellKey words：performance Appraisal，Software Developer，information Technology绪论11研究背景2l世纪，世界已经进入了知识经济时代。 “知识工作”和“知识员工”等概念，由美国著名管理大师彼得德鲁克(Peter F Drucker)在20世纪50年代末最先提出。他说： “20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献，是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。2l世纪对管理最重要的贡献，同样也将是提高知识工作与知识工作者的生产力。”因此，造就和激励第一
16、流的人才，成为2l世纪管理的主题。从这个意义上讲，21世纪也是“人才制胜”的时代。知识作为生产中一种日益重要的投入要素，越来越受到组织管理者的重视。激励知识的载体一知识工作者，使其能够发挥更大的作用，已成为21世纪企业的成功之本。如何吸引人、培养人、激励人、用好人和留住人也成为企业管理的核心问题。 在知识经济的环境下，企业生存和创造财富的中心活动正从“资本用于生产”日益转变为“把知识用于工作”，因此知识员工对企业的价值贡献越来越受关注，知识员工也成为了企业人力资源管理的核心。知识员工的工作具有专业性、独立性和创造性的特点，工作过程难以监控，工作结果不易衡量，这使得对知识员工的绩效考核与评价上存
17、在很多难题。软件开发人员是典型的“知识员工”。在经济全球化的环境中，中国的软件公司正面临着空前激烈的生存与发展的竞争，其中人力资源的竞争和挑战首当其冲。目前中国10000多家软件企业中，67的软件企业员工少于50人，26的软件企业在50300人之间，真正形成产业化的几百入乃至上千人的软件企业数量有限。在软件人才需求量方面，据预测，当前我国软件人才的需求量为50万人左右，且这一需求仍在以每年20左右的速度增长。目前，软件人才仍是人才市场的宠儿，从事软件业将是未来几年最热门行业之一。我国目前软件人才有70万(其中软件开发人员40万)，其数量和质素远远满足不了软件产业发展的需要，再加上国外企业的高薪
18、吸引，严重的人才流失使得我国软件企业饱尝缺才之苦。我国的软件人才发展过程中也存在着软件人才流动过于频繁以及国内软件人才大量外流等一些消极问题：在一个供求关系失衡的市场环境中，当某企业或国家引进了人才，则意味着另一企业或国家的人才流失；反之亦然。由此造成的人才流动将给软件企业，甚至一国的软件产业带来了恶性循环。那么如何对现有软件开发人员的绩效进行考核与评价，同样也是软件企业管理普遍面临的关键的问题之一。一方面，企业对软件开发人员的职业行为不满意，但又难予对工作过程和行为进行管理；另一方面，软件开发人员对企业满意度也不高，员工普遍感觉激励不足，缺乏工作动力，软件开发人员“炒公司的鱿鱼”的事件频频发
19、生，这对于本就人才难觅的软件公司更是雪上加霜。因此，在此探讨软件开发人员的绩效管理，从而吸引并留住高素质的软件开发人员，显然是软件公司重要而急迫的头等大事。1.2研究的目的和意义绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。有研究表明，知识员工的流动率远远高于一般员工，而业绩没有得到充分认可和尊重是造成离职的重要原因。根据美国心理学家马斯诺提出的需要层次论，人的需要分为依次上升的5个层次的需要：生理需要一安全需要一爱与归属的需要一尊重的需要一自我实现的需要。当知识
20、员工基本的生理需要得到满足以后，更多的高级需要有待于满足，每个员工都希望了解自己工作的效率和效果，了解别人对自己的评价，也希望自己的工作绩效能够得到别人的认可，另外也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的技能更加完善。因此，无论从企业还是从员工自身的角度来讲，做好对知识员工的绩效考核都具有很重要的现实意义。通过本人多年在软件及信息技术公司的工作实践，非常深刻地认识到，现代企业中推行的绩效考核已经远远超出了人力资源管理的范围。绩效考核已经不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业管理中最重要的工作，一个合格的经理，首先必须是人力资源经理。所以，研究绩效考核的方法，已经成为经理人在企业管理中必修的基
21、本功。例如，通过绩效考核以及相应的管理，一不但可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略转型，而且还能够确保企业将短期目标和长期目标相联系，从而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。采用平衡记分卡法的绩效考核设计，就是对企业远景目标和战略目标的实现。又例如，绩效考核作为支撑企业或部门人力资源管理的有力工具，一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效的问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效问题。考核的目的不仅仅与利益的分配相关，更多的是通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。采用关键业绩指标法(KPI)，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与经理可以就工作期望、工
22、作表现和未来发展等方面进行沟通，并且达成激励与约束员工行为的效果。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造(BRP)和全面质量管理(TQM)等活动的风起云涌，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360。测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)。据GartnerGroup调查表明：世界财富前1000家大企业中，70的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55的企业、欧洲40的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依
23、据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。作者希望通过对软件开发人员绩效考核的研究成果，能对处于新知识经济形势下的成长中的中小企业在进行知识员工和知识型组织的绩效考核时，有一定的参考价值和具体实践的指导作用。13研究的内容和方法本文基于作者在工作实践中遇到的问题，从而引发对软件开发人员绩效考核方法的研究和分析，再对理论和方法论进行升华，更新设计应用方案，重新应用于
24、工作实践中。针对具体案例的内容，从分析目前的现状和问题人手，以事实和结果为依据，探索和应用新的解决方案。本文的研究方法，是采用典型案例分析的方法。本文中的案例公司，是中国国内一家中等规模的软件公司(100人左右)，拥有自主知识产权的软件产品和较稳定的国内市场，正朝着专业化和规模化的方向发展。在此案例中，作者认为该公司建立员工绩效考核体系的历程和遇到的问题具有一般代表性；同时也对作者论述相关绩效考核的论点和方法，提供了现实数据的支撑。作者由于工作的原因，做为案例公司新绩效考核体系的设计者和决策者，组织并参与了对软件开发人员绩效考核中的实际问题的重新分析与研究。从实际出发，重新认识和理解绩效考核理
25、论的含义；以理论的观点和方法来论证新的方案和改进措施；并重点阐述了如何解决具体的应用技术问题。在研究任何理论观点的时候，应同时研究其应用技术和客观条件，这样才有经济价值，这是作者进行此次研究的基本目的和出发点。为了保护公司商业秘密，作者隐去了案例公司的真实名称和可能涉及商业机密的相关信息，把这家公司取名为“COMPUTER公司，含义是“高新”技术和“高兴”的公司。设计和研究员工的绩效考核，尤其是针对软件开发人员这类知识员工，是与企业文化的环境和土壤密不可分的。因此，本文在探讨绩效考核的同时，将本着倡导和建设“专业、创新、快乐工作和双赢”的企业文化思想，进行公司的团队建设和绩效管理。本文的内容具
26、体安排如下：第1章：绪论。介绍在当前社会及经济形势下，研究课题的背景和现象、目的和意义以及内容和方式。第2章：相关理论和应用研究。重点论述绩效考核的理论现状和发展趋势，绩效考核与绩效管理的关系。介绍一些系统化和非系统化的绩效考核工具，依据工作实践的经验，分析在实际应用中它们的作用和面临的具体问题。重点论述了信息技术在绩效考核中所起的作用和发展状况。这些理论文献的内容，构成了本文研究成果的理论基础和依据。第3章：案例分析。本章以COMPUTER公司为例，介绍其设计和实施软件开发人员绩效考核的发展过程、相关方案和实施结果的数据，对绩效考核中存在的问题进行诊断，并说明此绩效考核结果对公司发展所产生的
27、重大影响。第4章、结论及有待进一步研究的问题。本章对全文的内容给予系统性的总结，并在此基础上，提出公司管理中日渐显现的新问题，并对其发展趋势予以关注和展望。相关理论与应用研究21绩效概念和思想的综述绩效，一个永远的话题，但时至今日，人们对绩效概念的理解仍然存在分歧。就像有人指出的那样,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从不同学科领域来认识绩效，总结起来目前有三种观点、五种理解。这些观点和理解，将是绩效考核及绩效管理方法的指导思想，思想决定行动，所以作者参考相关专家学者的研究成果，并结合自己的理解，在此对其做出总结和说明。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为
28、实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，组织绩效按一定的逻辑关系层层分解到每个工作岗位和每个人，要避免脱离组织绩效而单纯建立个人绩效。但是，组织战略的失误也可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，这正是市场经济运行的基本规则。从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的那一份职责。他的生存权利由其他人的绩效保证，而他的绩效又保障其他人的
29、生存权利。因此，出色地完成绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩纪录。随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果和生产量的观念不断提出挑战。如果我们无法控制和评定结果产生的过程，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的吗?“绩效是行为”的观点认为，绩效不是行为的结果或后果，而是行为本身。绩效的二维模型认为，绩
30、效包括任务绩效和关系绩效两个方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工正显得越来越重要。鉴于知识型员工给组织绩效管理带来的挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核范围内。基于素质和潜能的绩效考核，这是有关绩效研究的最新领域。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种观点中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩效的理解，可以分为以下五种：(1)“绩效”就是完成工作任务。这一相对较早的界定简单明了，其主要的适用对象是一线生产工人、体力劳动者，或事
31、物性、例行性工作的人员。(2)“绩效”就是“工作结果”或“产出”。其适应的对象是高层管理者、销售和售后服务等可量化工作性质的人员，适合于高速发展的成长型企业和强调快速反应，注重灵活、剑新的企业。(3)“绩效”就是“行为”。其适应对象是基层员工，适合于相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范和注重规则的企业。(4)“绩效”是“结果”与“过程”(行为)的统一体。其普遍适用于各类人员，不同的企业或企业中的不同人员，对“结果”和“过程”的侧重点不同。(5)“绩效”是做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。其适应的对象是知识工作者，如研发、设计人员。22绩效考核与绩效管理的关系研究绩效的问题，不可回避地
32、将涉及两个关键内容，绩效考核和绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，以至许多人可能只知道绩效考核而不知道绩效管理。由于本文的重点内容讨论绩效考核的内容，所以在此通过对比的方法说明绩效考核与绩效管理的关系，以便更准确地理解绩效考核的概念，并更好地应用于企业管理中。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。传统绩效考核的目的仅限与人力资源管理领域，而随着现代企业管理的需求和发展，绩效考核已经扩展到更为广阔的范围。总结起来大致划分为战略层面的和人力资源层面的绩效考核
33、：移以实现企业战略目标为目标的绩效考核。通过绩效考核和相应的管理，以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，保证企业将长期目标和短期目标相联系，从而确保企业在竞争环境中的生存与发展。以实现人力资源管理为目标的绩效考核。在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题；另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。那么；绩效考核和绩效管理究竟有何不同、有何联系呢?绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，达成组织目标所预期的利益和产出，并推动
34、团队个人做出有利于目标完成的行为。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，它侧重于判断和评估，强调事后的评价。具体讲，绩效考核和绩效管理的区别如下：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；专绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻地看待问题，有效地规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理具有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取有效信息的一个手段；夸绩效注重能力培养，绩效考核只注重成绩大小；专绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考
35、核则可能使管理者与员工站到相互的对立面，制造紧张的气氛和关系。总之，绩效管理与绩效考核不能同日而语，不能以绩效考核来代替绩效管理。绩效考核的意义和作用在于，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断改善和提高企业绩效；同时也真正地帮助管理者提高管理水平，帮助员工提高绩效能力和职业能力，从而共同实现企业的进步。23绩效考核的方法绩效考核的方法很多，而且分类方式也不少。从实用的角度出发，可以把考核的方法分为以下几类：夺系统的考核方法。专衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程的考核方法专对人员能力与素质状态的考核方法考核方法的选择首先取决于组织的管理文化特征，然后取决于考核
36、的目的和对象、考核的成本和前提条件与管理者的能力和态度。基于作者在企业管理实践中的学习和研究，本文仅对四种绩效考核方法进行论述说明，个人业务承诺(PBC)和360度评估(360。Survey)属于非系统的考核方法；它是衡量关键职务职责履行状态的考核方法，这类考核方法是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。平衡计分卡法(BSO)和关键业绩指标法(KPI)属于系统的考核方法；系统化的考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。另外两类考核方法中，对绩效形成过程的考核方法一般以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对
37、工作过程行为态度的特定要求，因此它不太适合于知识型企业。例如软件公司中设计人员和开发人员往往是绩效考核的主体。对人员能力与素质状态的考核方法，属于绩效考核的新的研究领域，在一般的企业管理实践中，还没有太多的价值。基于以上原因，以上两类绩效考核的方法，本文不作论述。221个人业务承诺(PBC)PBC(Personal Business Commitment个人业绩承诺)考核方式。PBC的方法是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，并通过对这些承诺结果的评价来考核每个人员。PBC的形式实际就是组织与个人之间达成的业绩契约或业绩协议。PBC的内容也同时强调个人对团队合作的贡献。PB
38、C的制订是一个互动的过程，是在员工个人与直属主管和经理不断地沟通过程中制定出来的，并不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高了员工个人的参与感，落实了每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性，同时还可以保证其目标得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。例如，IBM公司的绩效考核体系就是以PBC为中心展开和运作
39、的。IBM的所有员工都要围绕“力争取胜win、快速执行Execute、团队精神Team的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初，每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，并在部门经理的指导下制订出自己的PBC，同时列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。PBC的三个承诺的具体内容如下、第一个承诺：承诺必胜(Win)。赢得市场地位，高效率地运作，快速地做出反应，准确无误地执行，发挥团队优势，取得有利形势。为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。第二个承诺：承诺执行(E
40、xecute)。通过什么方法完成你赢的承诺呢?必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。第三个承诺：承诺团队精神(Team)。即各令不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。高效的团队工作需要友好地交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义，因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的
41、发展，如职位晋升等。222 360度考核(360Survey)“360度考核法”又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考仫，史聒笙力1豆、准佣地芎仫贝上刚上作业项。f_日J日日，贝上遇也歼论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。与传统的上级评价相比，360度考核法更能体现多层次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价，便于指导今后的发展。归纳起来，360度考核法具有以下的特点：1)全方位。36
42、0度考核的评价者来自不同层面的群体，这样对考评者的评价更全面、更深入。2)评价的匿名性。采用匿名的方法，一定程度上可以保证评价结果的可靠性、真实性，减少评价者的顾虑。3)基于胜任特征。在绩效考核中，仅仅强调工作产出的评价是不全面的，它没有实际涵盖绩效的全部内容。360度绩效考评指标设计抓住各职位的关键工作行为要素，区分表现优异和表现平平者的胜任特征。4)多侧度反馈。多侧度反馈帮助员工个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理的效能。360度考核强调及时、客观地反馈，能够使被考核者正确地认识自我，主动地改善行为表现。5)促进发展。360度绩效考核的结果反馈，为员工绩效的提
43、高提供依据，也为员工的职业生涯发展规划提供帮助。同时增加员工的参与度，帮助管理者及时发现并解决问题，提高组织绩效。360度绩效考核可用于当今各类组织的所有层次，但经常被用于管理者或总部机关人员。360度绩效考核实施的一个重要前提就是合理设置考核指标，对不同类型的考核对象设置的考核指标及其权重都不尽相同。360度绩效的主要作用是对“人”的考核，而不是对任务的考核，它的反馈结果数据是宏观性的，而非准确定量的，所以，360度考核不适合与工资、奖金的分配联系起来。360度考核适合于为发展的用途服务，但大多数企业在开始使用时往往只用于管理的需要。根据DDI(Development Dimensions
44、Intemational，简称DDI)的资料显示，360度绩效考核的反馈最常被应用于以下几个层面：Support Training and Development(训练与发展)Promotion and Succession(升迁及接班人)Performance Management(绩效管理)Compensation(福利)其中在应用于Support Training and Development和Promotion and Succession方面成效大。同时，在应用360度考核时还应注意解决以下问题：(1)360度绩效考核应服从组织战略。应将注意力集中在如何通过这种绩效改善工具提高企业
45、的核心竞争力上。否则，对组织绩效的改善帮助不大。(2)要使360度绩效考核与企业文化相一致。360度绩效考核与中国传统文化的“中庸之道”和“仁义礼信”下的企业文化存在冲突，因此它更需要加强内部相互沟通，营造一种团结一致、相互信任的企业文化氛围。(3)在运用360度考核前，要对考核的主体和客体分别进行宣传和培训。避免可能在组织员工内部形成一团和气、攻于心计、相互勾结的局面。(4)合理设置考核的指标及权重。(5)重视考核反馈的环节。223平衡计分卡法(BSC)20世纪90年代哈佛商学院的Robert sKaplan教授和诺朗诺顿研究所所长David PNorton在通过对十二家大型企业的业绩评价体
46、系成功经验的研究与总结基础上，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系一BSC(Balanced Scorecard)，中文译为“平衡记分卡”。平衡记分卡的方法(BSC)，它从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。BSC可以解决传统的考核企业经营绩效所面临的两方面的问题：一方面，传统的单一财务考核体系只提供关于企业有限财务信息，而且越来越多地得出歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响了企业股东和投资者的决策，对实现企业的长期利益和保持长久竞争力极为不利。另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有型资产的考核和管理，对无型资产和智力资产的考核显得
47、无能为力，这导致传统的单一财务考核体系已经难以适应信息时代下快速变化、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代提高了无型资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有型资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括对无型资产的管理等多方面内容。，按照平衡计分卡的衡量框架，从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。(1)顾客角度(Customer Perspective)：顾客如何看我们?企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业为了在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项
48、目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度等。二是针对第一层次各目标进行逐层细分，选定具体考核指标。Customer PerspectiveTo achieve our vision，how shall weappear to our customer(2)内部流程角度(Intemal Perspective)：我们必须擅长什么?基于内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。Internal PerspectiveTo satisfy our customer，at whichoperational process must we excel 7(3)学习与发展的角度(LearningGrowth Perspective)：我们能否继续提高并创造价值?平衡记分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备升级
