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1、康师傅饮品控股有限公司百事饮品事业部的整合对策第2章百事饮品事业部的整合现状及问题分析2.1百事饮品事业部的整合概况2.1.1康师傅与百事的联盟情况分析康师傅控股有限公司作为中国地区知名的食品和饮料集团，主要从事生产和销售方便面、饮料及糕饼相关业务。其旗下的康师傅饮品控股有限公司成立于1996年，生产冰红茶、绿茶、矿泉水、果汁等康师傅品牌系列饮料，公司秉承康师傅集团的先进理念，凭借高品质的原料，先进的生产工艺和设备设施，良好的运营管理，扎实的销售渠道管理，通过不断创新，取得了优异的业绩，连续6年被评为“亚洲50强”上市公司。百事公司是世界500强之一，作为全球食品和饮料行业的领导者，主要生产百
2、事可乐系列碳酸饮料、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料、及众多口味的休闲食品，产品丰富，体现年轻和时尚元素，畅销全世界各地，深受消费者的喜爱。百事公司有100多年的发展历史，进入中国是也有30余年，1981年深圳百事饮料有限公司作为第一家碳酸饮料灌装企业正式投产，从此开启百事公司在中国的饮料生产和销售业务，并迅速发展壮大，在全国主要城市建立24家饮料企业，由百事（中国）投资有限公司直接控股进行统一管理和运作。2011年11月，康师傅控股有限公司与百事公司经过多方筹措，宣布在中国大陆进行饮料的战略联盟，向中国商务部提出申请，历经近5个月的等待，在2012年3月29日终于获得中国商务部的正式批准，并在3月
3、31日双方交易完成，通过股权转让、相互持股的方式，康师傅控股有限公司旗下的康师傅饮品控股有限公司持有百事（中国）投资有限公司及其旗下24家灌瓶厂全部间接持股权益，同时康师傅饮品控股有限公司成为百事的中国大陆的特许经营商，负责生产、销售百事的碳酸饮料和佳得乐等非碳酸饮料，百事公司继续负责百事的品牌管理和浓缩液的生产和供应。如图2-1所示，康师傅集团与百事公司结成联盟后通过百事（中国）投资有限公司管理24家百事碳酸或非碳酸饮料灌装企业开展百事饮品事业的业务运作。百事公司也借此剥离中国灌装和生产销售业务，降低投资和经营成本，以便于轻装上阵，更加专注于扩大品牌影响力，将更多的资金转移到市场推广上来。同
4、时百事公司将受益于康师傅强大的分销网络，进一步将自身产品铺得更广，特别是向二三线城市下沉，提高市场占有率。而康师傅饮品控股有限公司成为百事授权的在中国的饮料唯一的加工和分销商，不仅可以扩大生产规模，降低单位成本，同时还可以将使康师傅品牌果汁饮料与百事公司旗下著名的纯果乐联合品牌经营，利用百事及纯果乐品牌的知名度，提高自己的品牌知名度，为将来打入国际市场做必要的准备。另外康师傅饮品控股有限公司一直没有碳酸饮料生产，意味着未来有机会弥补自己没有碳酸饮料的空白，丰富康师傅饮品生产线，为开发生产碳酸饮料埋下了伏笔。在本土企业和跨国公司的合作中，很少能够达到康师傅控股有限公司与百事公司如此力量相当的，以
5、往多数本土企业处在明显的劣势状态，甚至被兼并6和收购。此次康师傅饮品控股有限公司能在合作中与百事公司平分秋色，并且在有些方面能处在优势地位，实属难能可贵。双方进行股权换购，相互渗透，为国内外企业开辟了先河，同时也让我们看到，民族品牌完全可以凭借自身的优势，苦练内功，与跨国企业合作互补，进而实现合作共赢的目的。2.1.2整合的必要性和关键因素百事公司欣赏的是康师傅饮品控股有限公司的分销网络，康师傅饮品控股有限公司看好的是百事公司的品牌力，两家不仅各有所需，而且能在一拍即合之后各有所得，可谓皆大欢喜。康师傅饮品控股有限公与百事公司联盟后是否能发挥出协同效应，最终达到1+1大于2的效果，依赖于对百事
6、饮品事业部的有效整合，包括人员组织结构、资产、销售渠道、生产能力等要素统一安排，在运营管理过程中产生协同效应，为企业增加和创造价值。显然摆在结盟后的整合问题会很多，将遇到诸多方面的挑战，问题的关键在于合作后是否能将产品、销售渠道及生产链顺利整合，而这些整合的重要基础是人力资源和企业文化的有效整合。由于资源有限，对百事饮品事业部的整合应根据企业内外部环境和自身的特点情况，优先进行资产、人力资源、企业文化等关键要素进行整合。毋庸置疑，对百事饮品事业部的整合的目的必将是合理优化运营要素，提高企业综合运营能力，包括生产能力、市场渠道能力、企业文化等诸多要素，进而提高公司的核心竞争力。2.1.3整合的进
7、展和现状对于百事饮品事业部的整合，基本从资产、组织架构及人员、企业文化三个方面进行，具体情况如下：1、资产整合（1）品牌整合，共用标识康师傅果汁在国内的销量比较高，比如冰糖雪梨、冰糖山楂、每日VC、蜂蜜柚子比较畅销，但是品牌知名度不高。百事的纯果乐是世界知名品牌，有7鲜果粒、果缤纷等众多口味，深受消费者喜爱，定位比较时尚，发展趋势十分看好。作为联盟整合的一部分，康师傅品牌相关果汁产品纳入百事的纯果乐品牌之下，双方进行双品牌联合运营，产品包装上使用“纯果乐果汁”和“百事合作品牌”的联合标志。普通消费者如果不仔细观察，很难察觉，而细心的消费者逐渐会发现这一变化。产品标识本身就是一个窗口，也是一个很
8、好的广告途径，虽然仅仅在标签上是一个细微的变化，但是在市场上发挥的作用却难以估量，对消费者的消费心理会产生潜移默化的影响，不仅能加深对两个品牌的认识，而且能够扩展和吸引消费者购买兴趣。（2）整合生产资源，降低运营成本康师傅和百事饮料合并后的生产系统是比较庞大的，仅康师傅有80个工厂，而百事是24个，上百家工厂和数百条生产线遍布全国，所以整合生产线系统十分有必要，优化产能调配，让现有生产资源最大程度综合利用，可以显著降低生产运营成本；另一方面，康师傅和百事整合后，对两个系统重叠的供应商来说，康师傅饮品控股有限公司成为一个需求更大的客户，相应的议价能力也显著提高，百事饮品事业部购买的众多原材料价格
9、比过去会有阶梯式的下降，对降低生产成本直接贡献力量。虽然生产线资源丰富，但生产茶和果汁等产品的非碳酸生产线和生产百事、七喜、美年达等产品的碳酸生产线并不相同，技术和工艺标准明显差异，所以两大类产品之间不会交叉生产。不过，两家共有非碳酸产品，包括茶饮料、水、果汁饮料等，一定程度上可以共用生产系统。康师傅的水厂覆盖较广，产能充裕，且百事的瓶装水冰纯水多数是委托第三方生产的，所以双方首先选择相对较容易的瓶装水作为优化产能的对象，利用康师傅水厂生产自有矿泉水之外的产能，生产百事的冰纯水。正是因为瓶装水的生产据点分布广泛，不仅为百事饮品事业部节约了运输成本，而且给康师傅水厂带来更多的生产量，扩大了批量生
10、产规模，降低其单位生产成本，增加了额外加工费收入。另外，瓶装水本身售价偏低，运输成本比例较高，几乎占到50%，瓶装水的运输辐射范围超过8200公里就很难再赚到钱，所以分布广辐射能力强就是优势，百事饮品事业部的冰纯水基本由众多康师傅水厂来代加工，一定程度上取得双赢效果。(3)渠道初步合并、共用冰柜百事公司在中国经历30多年的发展，已经在一线城市相当高的市场份额，并且接近饱和状态，而在二、三线城市的市场份额比较低，甚至不如非常可乐及可口可乐等品牌。虽然百事公司整体的综合实力与营销手段有目共睹，但是想靠自己的力量，真正有效下沉到二三线城市也是件不易的事，耗费的成本和时间难以估量。康师傅集团的确是中国
11、食品饮料行业的佼佼者，拥有覆盖全国的分销网络，据统计2013年年末康师傅集团在中国有566个营业点、75个仓库、33504家经销商、110355家直营零售商。如此大规模并且做到精耕细作，能迅速有效地下沉到二、三线城市，这是百事公司及多数饮料企业望尘莫及的。借助康师傅集团成熟的营销网絡，百事饮品事业部有机会充分下沉到二三线城市，甚至到乡镇村屯，进一步扩大在中国的市场份额。而百事公司在餐饮、娱乐渠道比较擅长，康师傅集团在这方面显得有些薄弱的，所以康师傅饮品控股有限公司将借助百事公司的优势，丰富其渠道，两者很多渠道和线路可以合并使用，资源共用潜力巨大。饮料冰柜是夏季抢夺市场的有力武器，谁的产品放进冰
12、柜，就意味着谁的产品可能被优先购买。总体来看，百事饮品事业的冰柜投入是不够的，并且在管理上较为乏力，利用率也不高。康师傅在市场投放冰柜力度较大，终端执行力较强，据统计2013年投入市场约10万台。康师傅与百事联盟之后，双方首先提出共用市场冰柜，即双方各自管辖区域内的冰柜要给对方的饮料留出一格位置。双方业务人员整理冰柜的时候，都顺便会提醒老板在冰柜里互放产品，在商家来看，百事和康师傅合二为一，产品都是热卖饮料，所以也比较配合。现在百事饮品事业部不仅弥补了冰柜资源的不足，而且可以顺利进入康师傅的销售网络，同样康师傅也可以名正言顺的将产品陈列在百事的冰柜中。当消费者选购饮料时，无论是想买百事可乐，还
13、是想买康师傅，都可以直接顺带再买9一瓶对方品牌的饮料，对于同时购买两个品牌饮料的消费者能够节约时间，更加便捷。2、组织架构及人员整合(1)联盟第一阶段整合2011年11月，联盟初期就遭到百事员工广泛抵制，事发突然，百事员工似乎很难想象如此大的品牌生产销售商会被本土企业合并，并且是之前不知情的情况下宣布的，强烈的不稳定情绪促使接连发生各种抗议活动，而此时双方虽然宣布联盟的协议，但并未获得中国商务部的正式批准，如果处理不好后果不堪设想。因此，考虑多方面因素，为安抚员工，百事和康师傅承诺至少在两年内会保证两个系统的独立运营，第一阶段整合基本策略是尽量保持不变。针对员工的担心成立一个“领导工作小组”，
14、随时沟通解决出现的问题。百事公司方面表示，灌装厂所有员工雇佣条款和待遇将不会改变，可以根据自身情况选择不同的方案，留任的可以拿到不同额度的安抚金，而愿意离职的员工也将得到合理的赔偿。为了重新唤起信心，建立新的凝聚力，威望较高的原百事总裁朱华煦先生被重新请回百事系统，担任百事（中国）投资有限公司董事长。在业务方面，联盟后百事灌装厂继续生产碳酸饮料和佳得乐产品，而康师傅旗下的果汁产品被纳入到纯果乐品牌下进行联合经营，饮料瓶子标签上使用康师傅饮品和百事饮品共用的标识，但各自品牌不发生变化，百事中国投资有限公司及旗下的24家瓶装厂被划分到百事饮品事业部，工作内容和职能权限保持原样，而百事中国投资有限公
15、司则保留原来的名称，继续负责特许经营等业务，康师傅饮品控股有限公司原有业务纳入康师傅饮品事业部，百事饮品事业部和康师傅饮品事业部作为公司的两个独立平行运作事业群，双方的合作类似于共同做项目的形式，多数时间按照联盟之前的运营管理模式运行，定期或不定期的召开沟通会议，比如销售渠道沟通会议，工厂生产运营沟通会议等。百事饮品事业部只是对总部和区部的划分和职能做了相应调整，调整后的总部和区部更多是支持和协助的角色，各灌瓶厂的架构基本没有变化，对于总部、区部、灌瓶厂部分的离职人员进行及时补充，其他没有大的调整。10(2)联盟第二阶段的整合联盟两年来，百事饮品事业部的组织架构和人员几乎没有大的调整，特别是灌
16、装厂层面员工一直保持相对稳定。康师傅饮品控股有限公司也几乎没有人员介入灌装厂的管理，在运作流程和管理方法上并没有明显的改变，双方只是在一些业务上的接触和交流。但是2014年2月开始出现一些传言，两年不变的期限已到，康师傅饮品控股有限公司将全面接手百事饮品事业部，精简其架构，优化各职能。事实正如传言，开始合并原康师傅与百事饮品事业部区域管理，并对百事饮品旗下各区域及灌瓶厂进行架构调整，将销售和生产系统分开，发出首批资遣人员名单（含各灌瓶公司总经理、财务总监、人事总监、厂长、市场总监、销售总监等）。尽管在各灌装厂首批资遣名单涉及的人数为数不多，且集中公司的高层管理人员，但是厂内外传言四起，对后续的
17、调整众说纷纭，五花八门，使灌瓶厂的绝大多数人员产生怀疑，渐渐失去了信任，弥漫着人人自危的气氛，甚至发展为强烈的不满情绪。不满是因为大家已经看到联盟后的稳定局面和业绩改善，突然如此大幅度裁撤管理层，无论是感情上还是道义上都说不过去，这让各灌瓶厂员工通过各种方式表达不满，包括联名上书，厂内集合抗议，员工大会，劳资谈判等多种形式，与康师傅饮品控股有限公司进行理论和维护权益。在基层员工的罢工潮发生之前，百事饮品事业部的总部和区域管理高层变动则早已开始。百事饮品事业部最高领导朱华煦先生被调离了执行长位置，担任执行董事，执行长职位由原来担任康师傅饮品僚目长的台籍人士柯元达接替。威望颇高的朱华煦先生后期离开
18、百事饮品事业部，众多高层管理人员也纷纷离开，朱华煦先生及众多高层管理人员在前期整合和平稳过渡过程中可以说发挥巨大作用，而他们这样离开，无论是对他们本人还是百事饮品事业的员工来说，都是一个不小的打击，由康师傅主导的第二阶段组织架构和人员调整对百事饮品事业部的运营冲击比较大，一些地方先后出现了缺货和断货情况，连百事公司原来的重点客户沃尔玛和肯德基的送货也不能做到及时。11时值一年一度的饮品销售旺季到来，很多饮料企业正大力推广新品，积极落实年度营销计划，而整个百事饮品事业部人心浮动，大多数基层员工人对于灌瓶厂的运营表现茫然。面对巨大压力，经过康师傅高层讨论决定，由百事饮品事业各营业中心在4月份发布公
19、告，符合相关条件的员工可以选择优惠退职方案，给予一定的的经济补偿金，前提是在合资公司需要获得董事会批准，不影响公司和部门业务的正常运作和平稳交接。各灌瓶厂的运作渐渐恢复正常运作，员工可根据不同情况选择留任或者不同时间离开，经过不同层级的审批，选择离开的人员有计划的撤出，整体恢复平静，虽然后续有人员补充困难和新人经验能力不足等不利条件，但是生产和销售基本能够维持正常运作。3、文化整合康师傅饮品控股有限公司作为一家成功的台资企业，自然离不开老一代康师傅人的勤劳朴素、自强不息和艰苦奋斗，特别是其集团创始人魏应洲先生非常注重“勤、廉、能”三个字，不仅是用人的标准，也是做事的方法，始终坚持“诚实、务实、
20、创新”的经营理念，经过20多年的发展壮大，已经成为中国饮料和食品行业的佼佼者。无论是从康师傅的发展史，还是现在康师傅的做人、做事方法上看，无不体现着该企业的内在文化和管理风格的独到之处，他们更加强调执行，要求相对严格，透出一种军事化管理风格，服从并执行，而且决策较快，市场反应能力较强。相比之下，百事公司在中国也有30多年的发展历史，强调以结果为导向，进行严格的管理和考核，作为美资企业和财富500强企业，其血统里包含更多的“追求个性，热爱竞争和勇于挑战”的文化和价值观，用才标准是“用最聪明、最实干、最有推动力”的实干精神。当然也不得不指出，由于百事公司过分强调以结果为导向，往往会使管理层忽视长远
21、目标，只重视短期效果，不能有效平衡长期和短期。可见康师傅控股有限公司与百事公司之间的文化差异和管理风格差异较大,也必将成为双方联盟整合的最大挑战。两者的经营理念也不尽相同，康师傅注重销售渠道和落地能力，线路的精耕细作使渠道控制能力非常强，同时利用更低的价格，并且结合渠道铺货能力促进销售，赢得竞争优势；而百事公司虽然在进入市场时采取过低价战略，但是后期更多是靠品牌战略，用品牌力来拉动销售，生产可以委托别人，销售也可以交给别人，但是要牢牢抓住品牌，中国的联盟主要目的是集中精力建设百事品牌，并依靠康师傅的强有力的销售渠道扩大在中国的销售。可以说前两年时间里两个系统基本是独立运营，在文化方面并未进行有
22、效和深入的整合，只是在两个系统日常交流时相互增加一些了解，另外也组织过对康师傅新文化进行简单培训和学习，没有进行有效渗透，未能对后续整合做好铺垫。加上康师傅过去没有对外兼并的经验，只是内生性扩张的经验，面对巨大文化差异的整合，采取了相对谨慎的态度，也未尝不是正确的选择。2.2百事饮品事业部的整合现状评价在上述百事饮品事业部在资产整合、组织架构及人员整合、文化整合的具体情况基础上，本节从经济指标、人员情况、运作情况三个方面对整合进行评价和分析：2.2.1经济指标情况评价据Canadean数据显示，2013年百事饮品事业部销售量取得20%的增长，碳酸饮料市场市占率比前一年年提高1.3个百分点，以占
23、率31.8%的绝对优势居中国市场第二位。其中百事可乐在碳酸饮料的市场占有率达到49.4%；美年达橙味在碳酸饮料的市场占有率达到30.3%，两项均为中国市场第一。百事饮品事业的碳酸饮料业务于2013年销量取得双位数成长,是竞争对手可口可乐增长的3倍；在非碳酸饮料部分，百事饮品事业通过包装的更新及新口味的推出，也获得高双位数的成长。由于康百联盟的效益逐步体现，促使百事饮品事业的营运于2013年达到损益两平，终于摆脱连年亏损的局面。相比之下，根据双方披露的联盟前数据显示，2009年百事中国饮料装瓶业务亏损4550万美元，2010年攀升为1.756亿美元。联盟前的巨大亏损到整合后的盈亏平衡，可以说联盟
24、整合在平稳过渡基础上取得的显著成效，从经济指标角度来分析，是比较成功的。2.2.2人员整合情况评价通过百事饮品事业部两个阶段的整合，包括总部及区部和灌瓶厂三个层面，第一阶段以稳定为前提，维持不变为主基调，并请回百事威望颇高的百事老将原百事总裁朱华煦先生来掌舵，仅对总部和区部进行微调，2年内保持百事原有系统独立运营，人员方面除个别约6%的离职率，留任人员不仅能拿到安抚金，还可以安心工作，兼顾了企业运营，还照顾员工权益，运作平稳且业绩颇丰，应该说比较成功的。第二阶段，也就是两年后即2014年2月份开始的整合，强化区域的功能，整合资源合并区部，调整灌瓶厂架构，出现严重的人才流失，包括请回百事的朱华煦
25、执行长及其他多数高层管理人员，并且灌瓶厂层面的总经理、人事经理、财务经理、厂长等核心管理人员大多数纷纷离职，甚至中层和基层的一线员工离职率也非常高，整合过程中遭到多次抗议和罢工，对百事饮品事业影响较大，核心能力和可持续发展严重受挫。可见，人员和文化整合并不成功，存在诸多问题。2.2.3运作情况评价百事饮品有了康师傅生产和销售网络的支撑，运作效率明显提高，百事饮料在国内分销速度加快，减少了供货不及时情况，销售额连续两年增长。据统计联盟后新增35条以上生产线进行百事可乐系列碳酸饮料生产，康师傅矿泉水与百事冰纯水同用生产线在康师傅水厂生产，目前至少增加4家以上水厂，不断扩充产能布局，更好的满足双方瓶
26、装水的供应。百事饮品事业部依靠品牌合作的优势，取得一些可喜的成绩，2013年百事饮品成功的取代可口可乐成为汉堡王在中国合作供应商，2014年康师傅饮品和百事饮品成功与上海迪士尼签订了战略联盟协议，在上海迪士尼乐园全面销售和推广康师傅和百事两个品牌优质产品。14联盟后的双方共同努力，百事饮品事业在2013年终于实现了盈亏平衡。但由于忽视了文化整合和人力资源整合的复杂性和关键性，对于资产和业务的整合构成隐患，在2014年的深度整合中暴露出问题的严重性，出现人心浮动，人员流失等问题，导致业务一度出现停滞不前，经过多次沟通和谈判，被动的出台了相应的优惠退职方案，业务逐渐恢复正常运营，但是人员流失和业务
27、能力下降等问题比较突出，2014年的运作情况和业绩结果存在诸多的不确定性。2.3整合存在的问题和原因分析康师傅与百事可乐联盟两年多，虽然总体上兼顾了企业运营与员工权益，在平稳过渡中收获了许多成效，比如经济指标的改善，盈利能力提高，亏损收窄，品牌联合运作初见成效，但是我们不能不看到其仍存在诸多问题：2.3.1整合前期过于缓慢前期的整合以平稳过渡为主要基调，把主要精力放在生产和研发渠道的融合上，但在人员方面没有调整，尤其在24家分公司层面几乎没动，忽视了人员和文化的整合，没有对后续整合做适当铺垫和准备，并且持续时间较长，为后期埋下了隐患。过渡期过长，让员工感觉到还是像以前的样子，该怎么做还怎么做，
28、认为联盟无非是两家变成一个集团，其它方面不会有什么大的变化，渐渐适应了此种模式，一旦突然有什么变化，必然会极不适应。更何况，康师傅是一家典型的台湾民营企业，管理更加强势，强调企业内部自上而下的执行力，而百事可乐是一家地地道道的美资企业，具有美式血统则更关注个人，对于员工的管理也更显柔和，更加强调自由和选择。两年来双方的管理风格几乎没有变化，双方的文化也没有真正的对碰，依然各行其事，互不干涉，再次形成各自的舒适区，稳定且不愿意受到破坏，这种情况又变成进一步深度整合的最大阻力。2.3.2整合后期略显急进正式联盟两年后百事饮品事业部进入整合的后期，突然而来的深度整合显得有些急进，虽然各项整合也是在计
29、划内的，但是对整合的风险预测不足，对整体局面控制力不强，先后多次出现被动情况。之前承诺的两个系统独立运行，百事饮品人员待遇两年不变，但是两年后会不会变化，以及如何变化，没有任何人给出任何的解释说明，甚至没有任何的提示，突然开始大刀阔斧的调整，致使在人员整合方面一次又一次的陷入僵局，在开始整合各分公司的高层管理团队时，就一度失去了控制，出现由下到上的抗议，甚至游行和罢工，最终通过艰难的劳资谈判，资方不得不出台了优惠退职方案。方案实行后，虽然稳定住一部分人，但是对于大多数对未来比较担忧的有才能人员，相继选择离开。2.3.3缺乏信任，沟通不足百事饮品事业部的整合过程中未能建立信任机制，始终缺乏沟通，
30、沟通又不到位，导致出现人心涣散，人员流失严重，业务受阻的被动局面。为何两年的时间未能让百事饮品事业部与康师傅饮品控股有限公司建立起信任关系？因为在刚合作时百事可乐员工就已经对康师傅投下了不信任票，对于联盟进行多次抗议，正式合并之后的两年时间里，这种埋在员工内心深处的不信任也没有得到有效化解，当两年后开始陆续进行人员整合时，这种不信任变得越来越严重。百事灌瓶员工质疑当初承诺两年不变，现在业绩已经显著提高，为什么突然大幅度调整，认为这是不尊重和不信任的表现。而且很多事件都是先听到一些传言，然后被逐步证实，事先没有提前进行有效的沟通，多次错乱无序的信息，让员工更多是猜忌、担忧，渐渐变得人心涣散，根本
31、难以把心思放在工作上。后续百事灌瓶厂员工纷纷联合上书、通过工会多次出面，要求康师傅限期进行答复，澄清事实，可见康师傅在沟通方面是相当被动的第3章百事饮品事业部的整合环境分析对于百事饮品事业部的整合情况有了较为详细了解后，我们有必要进行康师傅饮品控股有限公司的外部环境和内部环境分析，在此基础上分析百事饮品事业部整合的优势、劣势、机会、威胁，为下一步整合对策制定提供必要的支持。3.1企业的外部环境分析3.1.1政治环境分析中国政府坚持走有中国特色的社会主义道路，坚持稳中求进，改革创新，保持经济社会持续健康发展，宏观调控水平不断提高，抗风险能力较高，为经济发展提供一个稳定的政治环境，为企业发展健康发
32、展提供了有力条件。中国始终坚持“和平统一，一国两制”方针，本着“求同存异、共创双赢”的精神，推动中台两岸关系和平发展，不断增进经济和文化的往来，为双方企业发展提供稳定的政治环境。国家日益重视饮料的食品安全和营养，鼓励企业充分利用资源，提倡生产低热量饮料和营养价值高的饮料，发展鼓励规模化生产，规范饮料行业发展，适度发展瓶装饮用矿泉水。稳定、积极向上的政治环境，有利于康师傅饮品控股有限公司的发展和壮大。3.1.2经济环境分析。目前中国人均软饮料消耗量低于全球平均水平，远远落后于欧美国家，对于即将成为全球最大的饮料市场来说，潜力和机会自然会很大。如图3.1所示，2004到2013年我国的软饮料产量及
33、销量逐年递增，平均以每年13%的速度增长，10年来累计增长近6倍，可以看到以软饮料为代表的快速消费品发展趋势是非常迅猛的，市场潜力是巨大的。另外据咨询公司欧睿预计，2015年我国软饮料市场规模将由五年前不足500亿美元增至超过800亿美元以上，增长比例达到70%-80%，中国经济规模持续扩大，城市化步伐加快，居民收入显著提高，未来5-10年仍是中国饮料乃至食品行业发展的黄金时期，对饮料企业无疑是个喜讯。纵观国内软饮料市场，2003年处于前5名的饮料公司的销售额占比为25%，而现在超过60%的销售额来自前5名的饮料公司，可见软饮料的集中生产程度会越来越高。目前，康师傅饮品控股有限公司已经拥有国内
34、最大的饮料生产体系80余家康师傅工厂以及25家百事装瓶厂，还有即将投产的商丘、衡阳等康师傅新水厂陆续投产，其实力毋庸置疑的。面对巨大的市场机遇，生产体系和销售能力处于优势的饮料企业会争取到更多的机会。3.1.3技术环境分析我国饮料行业发展迅速，技术日益完善，标准不断提高，国内外饮料企业争相采用新技术、新设备，采用新的工艺配方，研发和推广新产品，可口可乐、统一、汇源、娃哈哈等企业技术水平相当先进。但是国内一些企业由于资金不18足，采用的设备较为落后，国产设备相比国外的设备还有一定差距，设备条件和技术水平需要逐渐提高。康师傅饮品控股有限公司不仅自身拥有先进的生产设备和工艺，而且有了百事国际先进的生
35、产线和生产技术加盟，研发和技术能力非常有竞争实力的，处在国内领先水平，能为消费者提供高品质的饮料。3.1.4社会文化环境分析随着全社会的生活水平逐步提高，人们对食品及饮料的需求增加，消费观念发生变化，更加注重营养价值。不仅要有良好的口味口感和产品外观，还要有内在的高品质，特别是营养、健康、安全。随着消费者的观念不断提高，选择产品时比过去更注意与品牌和文化相联系。作为企业，应始终把关注顾客的需要为焦点，不断提高产品的内在和外在的品质，塑造品牌形象、强化文化内涵，满足并争取超越顾客的需求，引导和改变生活方式和消费习惯。3.1.5自然环境分析康师傅饮品及百事饮品组成的康师傅饮品控股有限公司生产据点超
36、过100个，600多条生产线遍布中国，众多销售网点和强大销售渠道更是辐射全国，生产、销售布局不断完善，地理环境的优势较大，并将总部放在上海和天津，处在发达前沿城市，信息量大，有利于国内外交流。3.2企业的内部环境分析康师傅饮品控股有限公司分为两大事业群，一个是康师傅饮品26家饮料公司，另一个是百事饮品的24家饮料公司，在联盟前，分别位于中国软饮料市场占比第二和第四，联盟后作为一个公司其产品更加丰富，两者的市场份额之和达到近20%，超过国内原来处于第一名的可口可乐。康师傅饮品的即饮茶饮料处于国内饮料市场龙头地位，百事饮品的碳酸饮料在国内饮料市场地位仅次于排名第一的可口可乐，两者联合后即饮茶饮料市
37、场占比达到54.2%，碳酸饮料市场占比34.7%（其中可乐占比达到52.3%，国内占比第一），果汁饮料市场占比为25.6%，包装水市场占比为21.8%，均名列前茅。对应我国市场软饮料结构比统计情况（如图3.2），位于第一位是饮用水占26%，并列第二的是碳酸饮料和果汁饮料各占22%，其次是茶饮料占16%，两家公司联盟后，其产品将以绝对优势覆盖以上所有类别的软饮料，强强联合，竞争实力大为加强，通过品牌联合经营，各方面的资源整合，将有助于在规模和效益方面进一步拉大与其他对手的距离，稳据软饮料市场首位。据康师傅集团年报显示，2013年康师傅饮品控股有限公司整体营业额达到6268472千美元，已经占康师
38、傅集团总营业额的57.29%，从表3.1可以看到，饮品营业额的占比由2011年的51%，每年增长3%，发展势头良好，而相比之下，方便面则每年下降3%左右。在毛利率方面如表3.2所示，2013年饮品达到30.75%，比2012年提高1.14个百分点，比2011年高4.15个百分点，处于连年递增的情况，而方便面事业毛利率由2012年的30%降到2013年的29.24%，食品的毛利率也由2012年的38.99%降低到38.09%，而整个集团的毛利率由2012年底29.90%提高到2013年的30.25%，提高0.35个百分点，功劳全部来自饮品事业的毛利率提高。综上可以分析出，饮品事业的发展势头良好，
39、对于集团的发展是十分有利的，而这种优势会在资源有效整合后更加显著显现，包括得益于产品的优化组合、渠道的整合的市场贡献，还包括生产资源的整合后的原材料成本降低，运营成本的降低。20两家实力相当、优势互补的企业并肩作战效益是可观的，但协同效应持续发挥依赖于资源是否能真正共享，文化和管理风格能否达到融合，整合的结果如何直接影响联盟的目标实现。由于两家企业背景、成长经历、文化和管理模式均不相同，必然产生一些利益冲突和矛盾关系，目前出现了不信任、缺乏沟通等情况，人员流失比较严重，业务能力下降等不利局面。所以必需处理好相互的关系，采取积极的沟通协调，顾全大局保证公司利益最大化，对于整合过程出现的问题必需系
40、统的考虑，快速有效解决，进一步为公司发展创造良好的内部环境。3.3整合的SWOT分析康师傅饮品控股有限公司对百事饮品事业部的整合有着明显的优势，也存在着一定的劣势，面临的有良好的机会，更有一定程度的威胁，在制定下一步21的整合对策前应该重新认真审视和分析：3.3.1优势1、品牌优势康师傅饮品在中国饮料市场有着明显的优势，追求时尚、健康、创新的理念，一直致力于品牌经营，体现中国传统的茶文化，树立良好的品牌形象。对于百事公司而言，最有效的资产并不是产能，而是品牌和影响力及市场地位，康师傅通过换股方式表面上是收购它的生产能力，而实质上康师傅更加希望能够获得使用百事品牌的权力，联盟后通过百事旗下纯果乐
41、品牌与康师傅品牌的联合运作，提升了康师傅品牌价值，品牌的整合将发挥更大品牌效应。2、产品互补优势康师傅之前本身是没有碳酸饮料的，而百事正好在碳酸饮料上有绝对优势，所以是一个很好的互补，让在中国饮料行业接近第一的的康师傅饮料找到自己最佳搭档，通过联姻，不仅达到产品互补，整合后还能更加丰富产品品项，双方联合开发更多新品，推向中国市场。目前无论是碳酸还是非碳酸在中国绝没有达到饱和状态，所以通过整合大有潜力可挖。3、渠道互补优势百事饮品在娱乐和餐饮渠道上有着令康师傅羡慕的优势，而康师傅在二三线城市的渠道通路，市场掌控能力让百事望尘莫及，双方在战略联盟结成后，整合渠道达到优势互补，将使百事和康师傅饮料各
42、自提高渗透力，为客户和消费者提供更好、更快、更优质、更全面的服务，同时双方可以降低成本投入，资源利用率会更高，带来更大收益。4、成本下降优势康师傅饮品与百事饮品整合后，对于相互重叠的供应商议价能力提高，例如瓶子、盖子、糖等原材料价格下降，原材料成本明显降低。百事饮品的冰纯水由康师傅饮品的水厂来加工，不仅使水厂产量批次加大，降低单位生产成本，同时额外加工费收入，还使百事饮品方面减少相关的运输费用，对于双方来说都能降低成本。随产能优化，资源整合的深入，成本下降的优势将进一步体现。225、先进的技术和管理优势康师傅和百事的生产线均采用国际和国内先进的设备和工艺，追求高品质、高标准，中西企业相互之间可
43、以彼此借鉴领先的管理理念，取长补短，相得益彰。3.3.2劣势1、文化和管理风格差异较大百事饮品的整合难点在于双方的企业文化、管理风格差异较大，缺乏相互信任和有效沟通。康师傅是一家典型的台湾民营上市公司，管理强势，强调企业内部自上而下的执行力，而百事可乐是地地道道的美式血统的外资企业，比较关注个人，因此对于员工的管理也更显柔和，双方文化和管理风格有较大差异，之前的整合过程中没有真正处理好文化和管理上冲突，没有进行有效的融合。2、双方缺乏信任，沟通不足从联盟开始，双方没有真正建立起信任关系，首先百事灌瓶厂的员工对台资企业有一定的抵触情绪，因为他们经常联想到富士康等台资企业的员工关系。而康师傅对于美
44、资企业的多年亏损，表示不可思议，对于百事的管理人员早已投了不信任票，双方本身的信任度就不够，两年没有化解这方面的不信任，两年后对管理层的大幅度裁撤和调整，灌瓶厂的广泛抗议和维权，双方的不信任进一步升级。康师傅与百事双方缺乏有效的沟通，联盟前期请回百事威望较高的朱华煦执行长唤起员工的信心，沟通也是通过原来百事的管理层进行的，而康师傅却没有更多参与进来，在整合人员时，康师傅也没做好提前沟通，问题出现后的沟通虽然赋予很大的诚意，但是不能不说有些被动，对于后续整合十分不利。3、人员流失率高由于整合的深入，加之缺乏相关信任，百事饮品事业部的人员流失率较高，特别是一些工龄较长或者工资偏高的员工离职较多，包
45、括很多中高层管理人员。无论是生产，还是销售，人员的流失会导致业务能力的下降，影响业绩的提升。234、淡旺季产能不均衡百事饮品的淡旺季比较明显，每年3-4月和10-11月是相对淡季，产能负荷十分低，而其它月份是相对旺季，特别是夏季和春节前是产能负荷最高，产能不均衡影响着供应和运作成本。康师傅饮品也存在类似产能不均衡问题，整合过程中应该通盘考虑，科学布局产能，优化产能。5、新产品销售推广能力较差百事饮品的研发能力比较强，但是在新产品的销售和推广方面一直没有起色，推广的力度不够，终端执行不佳，有些不接地气，致使很多新产品勉强维持存活，甚至出现夭折。康师傅在此方面有比较成熟的经验和能力，值得百事饮品学
46、习和借鉴。3.3.3机会1、国内软饮料人均消费水平潜力大中国人均软饮消耗量处于降低水平，未能达到世界平均水平，咨询公司欧睿预计到2015年市场规模将增至860亿美元，未来5-10年中国饮料市场仍是黄金阶段，不久中国将成为全球最大饮料市场，也意味着软饮料行业将迎来框架重构。这对饮料企业无疑是个喜讯，各大饮料巨头们包括康师傅和百事饮品当然不能错过大好机会，通过联盟和整合来达到抢占先机的目的。2、国内碳酸饮料未达到饱和，二三线生产市场空间较大碳酸饮料在国内一线城市基本达到饱和，但是在二、三线城市并未达到饱和，特别是城镇化进度加快，“三农”措施的到位，三四线城市及农村的消费水平逐渐提高，对碳酸饮料的需求还有很大的空间。3、果汁饮料消费需求增加随着人们生活水平的提高，消费观念提升，追求营养和健康，果汁饮料在营养和健康方面有突出的优势，虽然价格相对偏高，但是越来越多的人喜欢果汁饮料，并且渐渐成为一种时尚。4、品牌文化认知度提高24消费者的品味在提升，对饮料的消费同时，更加关注品牌和文化，追求内在的精神品质，百事饮品的音乐促销，康师傅的年轻、活力吸引着无数消费者。5、百事集中精力进行品牌推广和新产品开发百事集团把中国百事的生产和销售业务交给了康师傅，但是仍负责百事品牌的管理，可以集中精力在中国市场建设品牌和开
